如何进行医院核心流程再造
医院管理的流程再造与优化
流程再造与优化对于提高医院服 务质量、降低成本、增强竞争力 具有重要意义，有助于实现医疗 资源的合理配置和高效利用。
研究目的与问题
目的
本研究旨在探索医院管理流程再造与 优化的方法，以提高医院运营效率， 提升患者满意度。
问题
如何对医院管理流程进行科学的再造 与优化，以适应现代医疗环境的变化 ？如何确保再造后的流程能够真正落 地并持续改进？
资源利用不充分
部分医疗设备使用率不高，造成资源浪费。
医护人员工作压力大
医护人员在繁重的工作压力下，容易产生职业倦怠，影响医疗服务 质量。
03
流程再造与优化的方法与 策略
国内外先进经验借鉴
借鉴国外医院管理经验
学习国外医院在流程管理、医疗质量等方面的先进经验，结合国情进行本土化 改造。
国内优秀医院案例研究
措施包括定期评估、反馈机制、培训和教育等，应鼓励员工积极参与改进工作， 同时建立奖励机制，对改进成果进行表彰和奖励。
06
结论与展望
研究结论总结
流程再造与优化在医院管理中具有重 要意义，能够提高医疗服务质量、降 低成本、提升患者满意度。
通过采用先进的以有效解决这些问题，实现医院 管理的持续改进。
患者就医体验的痛点
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挂号难
患者普遍反映挂号难，特 别是知名专家号更是难求 。
等待时间长
患者在医院等待时间长， 检查、取药等环节都需要 长时间等待。
服务态度不佳
部分医生服务态度不佳， 导致患者就医体验差。
医疗资源的配置与利用
资源配置不均
医疗资源主要集中在大城市、大医院，基层医疗机构资源匮乏。
调查方式包括问卷调查、电话访问、面对面访谈等，应确保 调查结果真实客观，同时对调查结果进行统计分析，找出问 题所在。
如何进行医院核心流程再造
如何进行医院核心流程再造随着医疗行业的发展，医院的管理也遇到了诸多挑战。
现有的管理模式往往存在极大的浪费，由此而带来的是医疗成本的大幅度增加，以及医院效率的降低。
为了应对这一问题，越来越多的医院开始探索核心流程的再造。
下文将介绍医院核心流程再造的具体步骤。
第一步：流程分析要进行流程再造，首先需要对当前医院的核心业务流程进行分析。
具体来说，包括以下几个方面：1.识别核心流程：需要确定医院最重要的业务流程，如患者的就医流程、药品管理流程、医疗设备的维修流程等。
2.制定流程图：通过制定流程图，可以清晰地反映每个环节的流向和关键点，快速找出流程中的瓶颈和优化点。
3.研究数据：对流程中所涉及到的数据进行搜集、整理和分析，找出数据的来源、用途等关键信息，并将其纳入流程分析的范畴。
通过以上三个步骤，可以全面、准确地了解当前医院流程的情况，为后续流程再造的方案提供支持和依据。
第二步：流程再造在进行流程再造时，需要遵循以下几个原则：1.先求简后求全：尽可能减少流程中的冗余环节，确保流程的核心逻辑能够正确、高效地执行。
2.强化预防机制：在流程中引入相应的预防机制，预防可能出现的问题，降低不必要的成本和风险。
3.引入新技术：通过引入相关的新技术，加速流程执行的速度和质量。
4.注重数据的管理：对流程中所涉及到的数据进行详细的管理，确保数据的准确性和稳定性。
第三步：流程实施实现流程再造需要以下几个要点：1.制定详细的执行计划：在实施流程再造前，需要充分考虑整个流程在医院中的具体运作情况和实施的难点，制定出详细的执行计划。
2.开展培训和沟通工作：在实施流程再造时，需要开展相关的培训和沟通工作，确保所有参与人员都能够全面了解流程再造的细节和目的。
3.引入检查机制：在流程再造后，建立相应的检查机制，定期对工作流程进行全面评估和检查，及时进行优化调整。
医院核心流程再造是一个复杂而长期的过程，需要医院管理层及员工的共同协作和支持。
浅谈医疗服务流程的再造
周 婕
（ 浙江 师 范大学法 政 学院 ，浙江 温州 ３ ５２ ） ２０７
［ 中图分类号］Ｒ１７ ３ ９ ．２ ［ 文献标识码］ Ｃ （ 文章编号］１０ ２ ７ （０ １ １— ０ １— ２ ０２— ３ ６ ２ １ ）０ ０ ５ ０
医疗 服务 流程再造 就是 以业 务流程 再造 理论 为
的构成 有 四大要 素 。一是 人员 ，即活动执 行者 ；二
功能 以外 的服务所 带 给顾 客 的满意 状 态。主要 表 现 为 ，在 医疗 服务提 供 的每一 个环 节上 都 能设 身处 地 的为顾客着想 ，做 到有利于顾客 、方便 顾客 。 ２ 实施有 效的质 量 策划 目前质 量策划 的方 法很 多 ，对 医疗 服务组 织来 说 ，应 用 目前 最为 流行 的 ６ Ｉ ＭＡ管理 法是 一个 较 ＳＧ
最令 患者 满意 的医疗 服务 ，才能 在竞争 激烈 的市 场
中生 存并 壮大起 来 。
１ 树立顾 客满 意经营 理念
任 何使 用资 源将输 入转 化为输 出 的活动或 一组
活动 可视 为 一 个 过 程 。 为使 医疗 服 务 组 织 有 效 运 行 ，必 须识 别和管 理许 多相 互关联 和相互 作用 的过 程 。通 常 ，一 个过 程 的输 出将 直接 成为下 一个 过程 的输入 。 因此 ，以过程 为基础 的质 量管理 体 系强调 系统地识 别 和管理 组织所 应用 的过程 ，特别 是这些 过程 之 间 的相互 作 用 。因此 ，运用业 务流程 再造 思 想 ，再造 医疗 服务 流程是 提高 医疗服 务质量 管理体 系运 行效 率 的有 效途 径 。
机 ，并 与医疗 服务 组织 的发展 目标相 一致 ，必须 整
医院内部流程再造与优化
提供详细病情说明和诊疗方案，增加 患者满意度。
优化分诊制度
根据患者病情进行合理分诊，提高诊 疗效率。
医疗护理流程再造
规范护理操作流程
制定标准化的护理操作流程，提 高护理质量。
引入电子病历系统
实现病历信息的电子化管理，方便 医生查阅。
加强医疗团队协作
建立跨科室协作机制，提高救治效 率。
行政管理流程再造
优化人力资源管理
合理配置医护人员，提高工作效 率。
强化物资管理
建立规范的物资采购、保管和使 用制度。
完善财务管理
规范医院收支管理，确保资金使 用效益。
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医院内部流程优化措施
信息化技术应用
电子病历系统
实现病历信息的数字化存储、检索和共享，提高 病历管理效率。
医疗影像系统
数字化处理和存储医疗影像资料，方便医生快速 调阅和诊断。
提升服务质量
优化服务流程，提高医疗服务 质量，提升患者满意度，增强 医院竞争力。
促进医院可持续发展
通过内部流程再造与优化，增 强医院的核心竞争力，实现可
持续发展。
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医院内部流程现状分析
现有流程概述
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挂号流程
患者到医院挂号，选择医生和 科室。
就诊流程
医生对患者进行初步诊断，开 具医嘱和处方。
检查程
患者完成检查后，前往药房取 药。
现有流程问题分析
挂号排队时间长
由于挂号窗口有限，患 者需要长时间等待。
就诊时间短
医生与患者的沟通时间 有限，可能导致诊断不
准确。
检查等待时间长
检查科室资源有限，导 致患者等待时间长。
取药排队时间长
医院管理中的流程再造
医疗成本增加
资源分配不均和医疗质量不均导致 医疗成本增加。
医院竞争力下降
医院运营效率低下，无法与同行业 竞争对手抗衡。
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医院流程再造的实施
流程再造的策略制定
诊断问题
对现有流程进行全面评 估，识别存在的问题和
瓶颈。
设定目标
明确流程再造的目标， 如提高效率、减少等待
改进后的流程有助于提高医院在市场上的 竞争力。
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医院流程再造的案例分析
案例一：挂号流程再造
总结词
简化流程、提高效率
详细描述
传统的挂号流程往往需要患者排队等待，耗费时间长。通过引入预约挂号、网 络挂号等方式，可以大大缩短等待时间，提高挂号效率。同时，优化挂号流程 可以减少患者的不满和投诉，提升医院的服务质量。
时间、降低成本等。
制定方案
根据诊断结果，制定针 对性的流程再造方案， 包括改进措施、时间计
划等。
资源分配
合理分配人力、物力和 财力等资源，确保流程
再造的顺利实施。
流程再造的实施步骤
组织变革
建立跨部门的流程再造团队，明确团队成员 的职责和分工。
技术引入
运用先进的信息技术，如电子病历系统、自 动化设备等，提升医疗服务质量。
流程再造在医院管理中具有重要意义， 能够提高医疗服务质量和效率，降低成 本，提升患者满意度。
流程再造需要注重人才培养和团队建设 ，提高员工的综合素质和执行力。
流程再造需要医院内部各部门之间的密 切协作，打破信息孤岛，实现资源共享 。
流程再造需要全面分析医院现有流程， 找出存在的问题和瓶颈，并针对性地进 行改进和优化。
对策建议
加强技术研发
医疗服务流程再造方案
医疗服务流程再造方案一、现状分析目前，医疗服务流程中存在着一些较为突出的问题。
1、挂号排队时间长患者常常需要提前到达医院，在挂号窗口长时间排队，不仅浪费了患者的时间，也容易导致患者情绪焦虑。
2、就诊环节繁琐患者在就诊过程中，需要多次往返不同科室进行检查、缴费等，流程复杂，容易迷路或耽误时间。
3、等待检查结果时间久部分检查项目的结果出具时间较长，患者需要多次往返医院获取结果，增加了患者的负担。
4、医患沟通不充分医生在忙碌的工作中，难以与患者进行充分的沟通，导致患者对病情和治疗方案理解不清晰。
二、目标设定针对上述问题，我们设定以下流程再造的目标：1、缩短患者平均就诊时间，提高就诊效率。
2、简化就诊环节，减少患者不必要的奔波。
3、加快检查结果出具速度，减少患者等待时间。
4、增强医患沟通，提高患者满意度。
三、流程再造具体措施1、优化挂号系统（1）推广线上挂号平台，患者可以通过手机 APP、微信公众号等方式提前预约挂号，选择就诊时间和医生。
（2）设置自助挂号机，方便患者在医院现场自主挂号、缴费。
2、简化就诊流程（1）设立一站式服务中心，患者在一个地方即可完成挂号、缴费、医保报销等手续。
（2）实行电子病历和医嘱系统，医生可以直接在系统中开具检查、检验和治疗项目，减少纸质单据的传递。
3、缩短检查等待时间（1）优化检查科室的排班，增加设备和人员投入，提高检查效率。
（2）对于部分常规检查项目，如血常规、尿常规等，尽量在短时间内出具结果，可通过短信或 APP 推送告知患者。
4、加强医患沟通（1）要求医生在诊疗过程中为患者留出足够的沟通时间，耐心解答患者的疑问。
（2）开展患者教育活动，通过讲座、宣传册等方式，帮助患者了解疾病知识和治疗方案。
四、信息化支持1、建立完善的医院信息系统整合挂号、就诊、检查、检验、收费、药房等各个环节的信息，实现数据的互联互通，提高工作效率和准确性。
2、引入智能导诊系统通过手机 APP 或医院内的电子显示屏，为患者提供实时的就诊导航和流程提示，帮助患者快速找到目的地。
科室流程再造方案
科室流程再造方案背景随着医疗服务的不断升级，患者对于医疗服务质量的要求也越来越高。
而科室流程作为医疗服务的核心环节，其是否高效、规范直接影响了医疗服务的质量和效率。
因此，如何优化科室流程，提高服务质量和效率，成为了当前亟需解决的问题。
目标本文主要旨在根据现有科室流程的不足之处，提出流程再造方案，通过流程再造提高科室服务质量和效率。
具体目标包括：1.建立规范的科室流程，减少服务失误率；2.优化科室服务流程，提高服务效率；3.增加患者服务满意度。
现状分析科室流程现状科室流程目前存在以下问题：1.流程不规范。
由于医生和护士的个人操作习惯和知识差异，很多细节不一致，造成患者的服务体验差异大。
2.流程较复杂。
流程复杂，耗时较长，导致患者的住院天数增加，医疗服务质量下降，同时也增加了医院的营运成本。
3.缺乏有效的质量控制机制。
科室流程缺乏全面、有效的质量控制机制，存在服务失误和漏洞。
科室服务质量科室服务质量是医院服务的核心指标之一，目前存在以下问题：1.服务态度欠佳。
医生和护士的服务态度、沟通方式和语言表达能力等方面不够优秀，影响了患者的心理和信任度。
2.服务水平差异大。
不同医生和护士的服务水平和流程操作也不一致，导致患者的服务质量难以保证。
3.服务效率偏低。
很多流程不规范，流程操作不熟练，导致服务效率偏低，甚至出现排队等候时间过长的情况。
流程再造方案经过现状分析，我们认为需要进行科室流程再造方案，包括以下几个方面：1. 重新规划流程重新设计科室流程，从患者入院、接诊、开立检查、检验申请、检查、会诊、用药、出院等各个环节，详细罗列流程步骤，并建立科室操作手册。
建立科室规程和流程标准，严格按照操作手册执行，减少流程不规范的情况，确保操作标准一致。
2. 建立全面的质量控制机制建立全面、有效的质量控制机制，通过不断地进行流程审查、绩效评估，及时发现和解决流程中的问题和漏洞，降低服务失误率。
并且对流程中关键步骤进行总结和发放操作规程，以指导科室使用。
医院管理工作中的医疗服务流程再造
医院管理工作中的医疗服务流程再造如今，随着社会的不断发展和人们对医疗水平的需求不断增加，医院管理工作显得尤为重要。
医院管理工作中的医疗服务流程再造，是提高医院服务效率和质量的重要手段。
本文将探讨医院管理工作中的医疗服务流程再造，并从多个方面展开分析。
一、当前医疗服务面临的问题当前，医院在医疗服务方面面临着诸多问题，例如医疗资源利用不均衡、患者就医流程繁琐、医患关系紧张等。
这些问题导致了医院服务效率低下，患者体验差，严重影响了医疗服务质量。
二、医疗服务流程再造的必要性医疗服务流程再造是为了提高医院服务效率和优化医疗服务流程，实现医患双方的满意度和诊疗效果。
只有通过对医疗服务流程的再造，才能更好地满足患者的需求，提高医院的核心竞争力。
三、医疗服务流程再造的原则医疗服务流程再造应遵循一些原则，如以患者为中心、注重团队协作、强化信息化管理等。
只有在这些原则的指导下，医疗服务流程再造才能取得实质性的成效。
四、优化挂号流程挂号是患者就医的第一步，优化挂号流程可以减少患者等待时间，提高就医效率。
医院可以通过引入预约挂号、自助挂号等方式，简化挂号流程，提升患者就医体验。
五、加强医患沟通医患沟通是医疗服务中至关重要的环节，良好的沟通可以增进医患之间的信任，减少医患矛盾。
医院管理者应加强对医护人员的沟通培训，提高他们的沟通技巧和服务意识。
六、推行多学科协作在复杂病例治疗中，单一学科难以做到全面诊疗，需要多学科协作才能提供更全面的诊疗方案。
推行多学科协作，有利于提高医疗服务水平，增强医院的综合实力。
七、完善医疗技术支持医疗技术是医疗服务的核心，完善医疗技术支持对于提高医疗服务质量至关重要。
医院可加大对医疗技术设备的投入，引进国际先进技术，提升医疗水平。
八、推广远程医疗服务随着信息技术的发展，远程医疗服务成为提高医疗服务效率的重要手段。
医院可以利用远程医疗平台，实现医生远程会诊、患者远程复诊，为患者提供更便捷的医疗服务。
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如何进行医院核心流程再造“流程再造”包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。
对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，工程可谓十分浩大。
本期以及14期的两组文章是华中科技大学同济医学院陈敏教授等一干课题组的研究成果，全文刊登以飨读者。
医院门诊业务流程的优化重组门诊是医院面向社会的窗口，是医院接触病人时间最早、病人集中且流量最大的部门。
门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象和效益也有着直接的影响。
医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。
因此，利用先进的业务流程优化与再造理论和卫生信息技术进行医院门诊业务流程的再设计有着重要的意义。
业务流程（BusinessProcess）是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的任务或活动。
根据医院的特点，我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程三个大类。
行政管理流程是战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程则是支持流程。
门诊流程是医疗服务流程的重要组成部分，是医院的核心流程。
门诊流程再造的指导原则以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。
以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。
以人为本，包括病人和医务人员两个方面。
门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。
医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。
以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。
充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。
优化方法与步骤医院门诊服务流程优化的重点是消除非增值活动和调整核心增值活动。
门诊业务流程再造主要采用ESIA法，即：清除（eliminate）。
清除对门诊服务增值无效的环节和步骤。
简化（simply）。
在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。
整合（integrate）。
对经过简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以满足病人需求，实现服务任务。
自动化（automate）。
采用卫生信息技术和医院信息系统使流程运行和管理自动化。
医院门诊服务流程的再造主要包括以下六个步骤：了解医院现行的门诊服务流程，绘制门诊服务流程图。
门诊服务流程图采用业务流程建模语言BPMN （BusinessProcessModelingNotation）进行绘制。
BPMN主要图例见图1所示。
确定门诊流程优化目标，主要包括减少病人排队等待时间，缩短门诊服务流程循环周期，提高病人满意度，降低服务成本，提升效益等。
建立再造团队，确定门诊流程优化的组织机构和人员，以及实施流程优化与再造的方法。
建立现行门诊流程模型并进行仿真分析，找出流程的瓶颈和存在的问题。
确定优化或再造方案，建立新的门诊流程并进行模拟运行。
根据优化和再造目标修正新的门诊流程并加以实施。
现行门诊业务流程目前，多数门诊仍沿袭自然流程模式，其业务流程如图2所示。
完整的门诊流程模式为：门诊病人－预检排队－预检分诊－挂号排队－挂号－候诊排队－就诊一划价排队－划价－缴费排队－缴费－检验/检查预约－候检排队－检验/检查－等报告－再就诊－再划价排队－再划价－再缴费排队－再缴费－取药排队－取药－治疗排队－治疗－离院。
该模式存在诸多弊端，预检、挂号、就诊、检验、检查、缴费、取药、治疗每个环节都需排队，病人平均在门诊停留2小时左右，除去医生诊查、检验/检查和治疗外，其他时间均消耗在非医疗时间上，病人等待的时间远比医生为其诊病的时间长，浪费了病人大量时间和精力，病人在痛苦中煎熬，也埋下了医患冲突的隐患。
在接诊高峰期，会出现门诊大厅、候诊大厅人满为患，各检查室门前人头攒动，病人在医院内来回乱窜的现象。
流程瓶颈及问题分析流程瓶颈通过分析现行门诊流程可以看出，门诊流程中对病人而言增值的医疗服务就只有分科就诊、检验/检查和治疗3个环节，而挂号、划价、交费、取药4个环节是造成流程效率低下的瓶颈。
据何谦等人对XX 大学华西医院门诊部病人就诊时间均值分布的调查统计显示：挂号等待时间为35.50分钟，收费等待时间12.70分钟，取药等待时间12.84分钟，挂号到就诊时间为157.20分钟，挂号到诊室交通时间为3.50分钟，诊室到各检查治疗点交通时间8.56分钟，而人均诊室诊断时间仅为18.89分钟。
因此，在保证前3个环节正常运转的前提下，应尽量采用信息技术对造成瓶颈的环节进行整合、简化或清除。
问题分析就诊时间过度集中是造成“三长一短”的重要原因。
根据课题组对典型调查医院门诊的调查统计，医院70%～80%的病人集中在上午8时～11时这一时间段内就诊，其中挂号的峰值在8时～9时，收费的峰值在9时～11时，在该时段门诊处于超负荷状态，而下午就诊的病人却只占日门诊量的20%～30%以下。
其主要原因是因为挂号系统只提供当日挂号，病人不能预约就诊，无法合理安排就诊时间段。
此外，病人常希望由专家来对自己的病情进行诊断，为了挂到有限的专家号，一般都需要提前到医院排队。
职能划分过细、信息不共享影响流程的通畅性和连续性。
由于职能划分过细致使病人需要多次重复排队和来回往返，例如门诊划价分散在不同科室，药品划价需要到药房，特殊检验项目划价要到检验科，特殊检查划价要到检查科室。
这些部门往往分布在医院内不同楼层甚至是不同楼栋，需要病人在医院内来回往返才能完成。
而信息不共享使各业务环节之间无法很好地衔接，例如医生开处方时无法知道所开药品的供应量，病人持处方去药房划价时才会被告知缺药，需要由医生更换药品，增加了病人在诊室和药房之间的往返，影响了流程的通畅性和连续性。
门诊布局和建筑结构不合理增加了病人的流动量和滞留时间。
门诊布局和建筑结构不合理增加了病人各服务站点之间的往返时间和流动量，而导医服务的欠缺更加剧了大量病人盲目、无效地移动，延长了病人在医院的滞留时间。
门诊流程优化方案根据大型综合性医院现行门诊业务流程的瓶颈和存在的问题，充分考虑我国医院信息化、数字化医院的发展和电子病历（electronicmedicalrecord，EMR）、电子健康记录（electronichealthrecord，EHR）、门诊医生工作站、就诊智能卡、气动物流传输系统、社区卫生服务信息系统等的应用，本课题组提出了完整的门诊业务流程优化和再造方案，优化后的门诊业务流程如图3所示。
实施预约分段挂号和分诊挂号解决挂号排队瓶颈。
医院对每时间段门诊接诊能力进行估算，通过互联网发布本院门诊信息，病人使用网络、或短信自助挂号，预约挂号系统将预约记录与病人提供的、电子联机，自动提醒病人按时到诊。
病人按预约时间段到医院就诊，可合理安排自己的时间，避免盲目到医院排队，可明显减少病人等候时间。
目前XX省医疗预约服务中心已有36个医院可实行网上挂号和挂号，提供了统一的预约，可按专家和专科选择就诊时间段。
社区转诊通过社区卫生服务信息系统与医院信息系统接口进行交互和预约。
院内实行分诊挂号，未预约的病人直接到各楼层就诊科室分诊台挂号，挂号后进入门诊信息系统自动排队，避免集中挂号引起的排队现象。
病人按预约时间到医院刷卡（或凭预约登记XX和密码）自助打印挂号凭证，挂号凭证提供给病人如排队号、医生诊室的地理位置等信息。
医院大厅发卡处提供办理实名的就诊智能卡，记录（或从电子健康记录套录）病人基本信息，建立病人院内唯一的ID号，就诊智能卡能解决挂号、交费、取药、检查等多部门重复录入和确认病人的基本信息，提高了院内信息共享的能力。
医生工作站通过刷卡可读取病人基本信息和就诊历史记录，取代了传统的门诊病历。
就诊智能卡预存费用后可作为病人在院内的支付手段，实现院内一卡通。
在银行认可的条件下，可采用与银行联合发卡的形式使就诊智能卡具有金融卡的功能，实现自助挂号扣费、刷卡转帐（POS）等功能。
就诊智能卡可避免病人就诊过程中多次交费排队和往返收费室，缩短病人的就诊时间。
病人挂号后到候诊大厅等候电子叫号，挂号系统自动把病人分类到相应的队列中。
门诊医生工作站通过预先设置，获取已挂医生所看号的病人或者挂医生所在科室号的病人。
医生屏幕提示待诊病人，区分预约与即时挂号，预约病人显示建议就诊时间，侯诊大厅和诊室门楣显示屏提示下一位就诊病人。
门诊医生工作站是门诊流程优化和再造的关键。
医生通过就诊卡刷卡获取病人病史、问诊病人。
工作站系统提供结构化门诊电子病历模板记录病人此次就诊的主诉、症状、体征等信息，可规X门诊医疗文书，减轻医生文书书写量，提高医生的工作效率，而临床决策支持系统的使用则可提高医生的诊断和治疗水平。
电子处方模块自动提示药品基本信息(如药理作用、用法用量和不良反应等)，药品库存和供应情况，药品价格、规格和分装规格，区分医保用药和自费用药，自动检查药品配伍禁忌，医生可就药品的价格、不良反应等征求病人意见及时调整处方。
此外，系统提供的各类诊疗、检查、检验、手术、参保属性等信息，可辅助医生对确诊病人制定适宜的最优治疗方案。
方案整合了划价、交费和取药程序。
病人在医院任何地方就近刷卡即可交费并打印交费发票，电子处方经交费确认立即通过门诊信息系统传送到药房管理系统，药房实行后台摆药，全自动摆药机接收处方信息实现口服药品自动摆药，非口服药品由药师根据药房管理系统提示按处方摆药，核对后通过气动物流传输系统传回诊间工作室，并在诊间显示屏提示病人取药，病人刷卡确认后即可取药。
方案清除了病人到药房进行划价的环节，电子处方一经确认系统即自动进行划价处理。
门诊检查/检验申请和报告实行网络传送。
对于未确诊的病人，通过门诊医生工作站与RIS/LIS系统的接口，直接将申请发到检查/检验科室，检查/检验科室将预约情况及时返回医生工作站，病人按预约时间到检查/检验科室执行检查/检验。
常规检验项目经交费确认将可在诊间提取样本，然后通过物流传输系统传至检验科室，检验结果通过LIS系统回传医生工作站。
对于需要进行多项检查/检验或做有特殊要求检查/检验的病人，医生工作站自动进行综合预约，避免病人重复往返检查/检验科室。
对需要住院治疗的病人转入住院管理，详见本组文章第二篇—住院业务流程优化与重组。