三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌
三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌
一、市场领先不等于领导品牌
几乎所有的人都认为品牌战略的理想目标和最高使命就是创建和巩固领导品牌，然而什么样的品牌才算是领导品牌？用什么标准来衡量领导品牌？领导品牌是否具备独有的特征以代表其领导地位？不同行业或类别的领导品牌有何相似之处？
这一系列关乎本质的问题却很少有人进行深入的研究和透彻的思考，通常会简单地把市场占有率作为领导地位的衡量指标，认为市场份额的领先者就是领导品牌。
看起来似乎顺理成章，看起来似乎毋庸置疑，看起来似乎无懈可击，然而它过于表面，因而不能真正全面：
首先，市场份额仅仅是一个结果性指标，这个简单的数字并不能反映埋藏在结果背后最重要的过程信息（亦即品牌是如何驱动市场的），市场份额不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长。联想的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷，全球老三的联想长期保持国内市场份额领先，又通过收购IBM PC、国际化换标和赞助奥运会等一系列措施来强化市场地位，但仍然历经多年的经营亏损直到最近才稍微有所好转，市场份额根本无法解释联想品牌力量的削弱。
其次，市场份额仅仅是一个滞后性指标，这个静态的数字只能代表过去绝不代表未来，市场份额不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值。通用汽车的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷，尽管从三十年代开始通用汽车就是全球份额的https://www.360docs.net/doc/314919429.html,领导者，七十年来无人能撼动其领头羊的地位，但七八十年代以来面临低端市场完全丧失日本车品牌同时高端市场明显不敌德国车品牌的不利局面，仍旧以表面上的市场份额优势安慰自己，丝毫认识不到在品牌基础已然侵蚀成千疮百孔的脆弱的情形下市场份额是虚假而无意义的，因而不能对自身进行彻底的、颠覆性的变革（类似于韦尔奇在通用电气所做的），今天的市场份额领导者已经是丰田。
再次，市场份额不适合于垄断性行业，由于缺乏市场主权和自由竞争，垄断性行业那些寡头们通常拥有极高的市场份额，如果以市场份额为衡量标准的话，就会得出他们是领导品牌中的领导品牌的结论，然而这显然是极端荒唐极端可笑的，寡头的市场份额来自于管制、特权和掠夺，并非为市场和客户创造的价值，一旦取消管制、引入竞争、给予顾客选择权，他们将会被立即打出原形。说到这里可以提一提interbrand的"最佳中国品牌排行榜"的问
题，从2006和2007的榜单看前十位基本上被垄断性和半垄断性的行业参与者所包揽，如通信业的中移动、中国电信，金融业的建设银行、中国银行、工商银行、交通银行、中国人寿、中国平安，仅凭这一点，就反映了国际品牌排行机构对中国市场和品牌的无知，排行榜在科学性、公正性和指示性上基本没有价值。
又次，市场份额不适合于分散行业，由于需求的多样化、低进入壁垒以及缺乏规模经济，很多行业的集中度会长期停留在较低的水平，没有任何一家企业能够获取具有战略意义的市场份额，在这种情况下坚持市场份额作为领导品牌的衡量标准显然（全球品牌网）是没有意义的。如中国房地产就是一个典型的分散性行业，有6万多家房企参与市场的角逐，这使得任何一家市场份额的领先者在数值上都是微不足道的，像2007年营业收入达到500多亿的万科其市场占有率也不过区区1%而已，万科的品牌价值绝不在于市场份额，而是全国性、白领生活、服务品质、专业可信度的关键认知。
最后，市场份额不适合于进行跨类别比较，由于行业或者产品类别的差异，不同行业或者类别的领导品牌在市场份额上可能相差很远，显然在这种情况下用市场份额来衡量品牌的强度是不可行的，拿2007年世界排名第一的品牌可口可乐来说，其品牌价值是670亿美元而营业收入只有240亿美元，世界排名第六的丰田汽车其品牌价值是320亿美元而营业收入却高达2000亿美元，可口可乐的营业收入也就是丰田汽车的一个零头多一点而品牌价值却高出一倍还多。甚至在同一个行业也有这样的现象，如2007年世界排名第十五的宝马，其品牌价值是210亿美元而营业收入是130亿美元，世界排名五十四位的大众，其品牌价值是65亿美元而营业收入却高达1300亿美元，宝马的营业收入绝对就是大众的一个零头而品牌价值却高出两倍还多。上面的案例充分展示了用市场份额衡量领导品牌的缺陷性，这也是"全球五百强企业"不等于"全球一百大品牌"的原因所在，这也是中国企业可以有30家进入五百强排行榜却没有1家能够上榜一百大品牌的原因所在。
正如国家面积最大的俄罗斯和国家人口最多的中国都不能算领导国家一样，市场领先也绝不等于领导品牌！
二、核心价值决定领导品牌
既然市场领先不足以担纲领导品牌，那到底什么才是领导品牌？有更好地衡量品牌领导地位的标准吗？
答案当然要在品牌最重要、最深入、最根源的属性中去找！
答案就是品牌的核心价值！
品牌的核心价值是品牌最独一无二且最有价值的精髓所在，能够有效地区分竞争对手以
与众不同、难以模仿、无可替代的方式在顾客心智中产生鲜明优势的差异；核心价值代表着品牌对顾客的终极意义和绝对承诺，通过向顾客承诺功能、情感和自我表达方面的好处，达成与顾客需求的高度相关性，从而驱动顾客购买、顾客满意和顾客忠诚。
不仅如此，品牌的核心价值还具备战略持久性，价值联想和价值主张能够在相当长的时间内应对动态变化的挑战；核心价值也具备战略延伸性，价值精髓能够跨越不同的区域、产品、顾客、技术、渠道发挥作用；核心价值更具备战略匹配性，能够与重要的市场机会、核心竞争能力随需应变。
这不正是我们所寻找的领导品牌的特征吗？
离开核心价值不成其为领导品牌！
正因为如此，和市场份额相比，核心价值更能代表领导品牌的本质属性，更适合作为领导地位的衡量标准：
首先，核心价值超越了简单的数值结果，基于核心价值的品牌评估从市场份额中去除了固定资产和运营效率所产生的价值（产品价值），能够纯粹地识别品牌资产所产生的价值（品牌价值），这样就能够清晰地反映品牌对业务的贡献，能够指示品牌是否进行了恰当的投资，能够判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，能够肯定现在所为是否在推动长期价值成长。有了核心价值这个衡量工具，我们就能够理解为什么工业品行业的品牌价值通常会低于消费品行业了，因为工业品比较多地依赖固定资产和运营效率来创造价值，品牌创造的价值相对较少。而消费品则恰恰相反。
其次，核心价值具有前瞻性，与市场份额相比核心价值是一个领先性指标，它能够提前反映出竞争力的消长而市场份额的反映则滞后得多，因为基于核心价值的品牌评估能够代表顾客基础和关系，代表潜在的购买，代表与未来重要趋势的关联，代表延伸的可能，代表授权和并购的价值，这些因素和未来息息相关不像市场份额仅仅代表过去。AT&T的案例在这方面就相当有说服力，2000年AT&T位列全球十大品牌之一并拥有大约255亿美元的品牌价值，但3年后就滑出全球一百强居然排到仅有16亿美元品牌价值的Jack Daniels公司之后，毫无疑问，在如此剧烈的品牌价值萎缩下，再大的市场份额也不能帮助AT&T避免被SBC收购的命运。
再次，核心价值可以用来评判垄断性行业，虽然在管制市场主权和自由竞争的情况下，垄断性的行业寡头们会占据极高的市场份额，但单看市场份额是没有多大意义的（黄金荣、杜月笙在三十年代几乎垄断了上海市场，难道能据此说-全球品牌网-他们是伟大的企业家么？），因为在市场份额中能归属为品牌价值的部分显然是微乎其微，基于核心价值的品牌评估就能够揭示他们恰恰不是什么领导者而只是脆弱的特权者。在interbrand的"2006年
中国品牌二十强排行榜"上，中移动居然位居第一被评估出2830亿人民币的品牌价值，居然相当于后面19强品牌的价值总和，另外还有评估方法和interbrand如出一辙的"2008年明略行全球品牌价值百强榜",居然把中移动列入第五名（以572亿美元的品牌价值仅次于可口可乐的582亿美元），可见国际品牌排行机构们对中国国情无知荒谬到了什么程度，毫无疑问，中移动不会比在垄断年代曾经是全球最大通信企业的AT&T走得更远。
又次，核心价值可以用来评判分散性行业，由于分散性行业没有任何一家企业能够获取显着的市场份额，在这种情况下核心价值显然比市场份额有意义得多。还是拿中国房地产业来说，万科拥有一系列强大巩固的核心价值，这些价值联想不仅相比竞争对手具备持续、不可逆转的优势，而且这些价值主张能引发核心顾客群的高度共鸣并成为使用者生活的一部分，万科品牌核心价值产生的力量是1%的市场占有率所远远无法相比的。
最后，核心价值可以进行跨类别比较，由于基于核心价值的品牌评估能够排除行业或者类别差异对市场份额的影响，这就为品牌的跨类别比较创造了可行性的条件。2007年在品牌价值评估领域曾经爆出了一个大冷门"三星的品牌价值竟不如小熊维尼",很多人觉得这简直是不可思议不能相信也挺好笑（其实根源还是在于觉得产品差异太大无法比较），但从品牌价值的角度，娱乐产品品牌是可以与消费性电子品牌做比较的，超过也绝非不可能，根据金融时报的评估Pooh的品牌价值达到150亿美元，而当时samsung的品牌价值却只有127亿美元，维尼熊的品牌价值差不多要比三星高出20%呢。
正如身高长相不能决定领导人的领导素质一样，只有核心价值才能决定领导品牌的领导能力！
三、三大价值主题三类领导品牌
既然核心价值决定领导品牌的领导能力，那么不同类型的核心价值势必造就不同类型的领导品牌。
我们知道，尽管其最终的表现形式会多种多样无限可能，但品牌核心价值可以归纳为三种基本类型的价值主题：理性价值、感性价值和象征性价值，每一种类型的价值主题都有其特色和战略涵义。
理性价值也称为品牌利益，是品牌在物理属性和产品功能上为顾客的问题解决所创造的价值，由于理性价值能够实际和有效率地解决顾客所面临的问题，所以对驱动顾客购买以及促成顾客满意有着非常直接和明显的作用，大多数品牌在识别建设的至少是初期阶段偏向于采取这种基调，如果在竞争中处于持续的优势地位或者不需要进行大跨度品爱延伸的话则会至始至终以此为战略焦点，如在牙膏类别中理性价值就是绝大多数品牌的识别焦点，Crest
的"防蛀",ultra bright的"增白", Mentadent的"去除牙垢",toms of Maine的"天然成分",close-up的"口气清新",aim的"味道好"等都致力于理性价值的定位、开发和维护。
感性价值也称为品牌关系，是顾客在购买和使用的过程中所产生的某种感觉和情绪，感性价值为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味、营造了更密切的关系，有感情的品牌能够通过唤起顾客的某种经历的共鸣以成为顾客生活中的一部分。感性价值和理性价值的差别在于，后者强调"接受什么"而前者则强调"以何种方式接受",受技术进步、市场趋势变化以及品牌延伸压力等因素的影响，持续保持优势性的理性价值越来越艰难，所以很多强势品牌在识别发展上会超越狭隘的功能属性而与消费者的情感相联系，如迪斯尼的"童年的乐趣"、麦当劳的"家庭的温馨"、柯达的"陪你走过的欢乐时光"等都使好几代的消费者与品牌形成了共同语言。
象征性价值也称为品牌个性，是品牌成为顾客表达个人主张或展现个人形象的象征，无疑品牌人格化最强烈的反映就是品牌个性，有个性的品牌就象有魅力的人一样有血有肉难以忘怀，象征性价值和情感性价值是有区别的，后者倾向于"品牌关心我"而前者则倾向于"品牌代表我",颇有些类似于武侠小说中"剑即是我、我即是剑、人剑合一"的境界。尽管创建品牌个性难于上青天，但一旦拥有就会像明星拥有粉丝一样拥有极其忠诚的客户，这些品牌死党即便在品牌面临困境时也会不离不弃相濡以沫，如万宝路以其"真挚、兴奋、强壮"的个性引无数烟民尽折腰。
核心价值的三大主题代表了三种领导品牌类型，每一种成功的价值主题都可以使品牌在市场中脱颖而出成就领导地位，相反如果仅仅只是基于市场份额的优势而不致力于核心价值管理（价值开发、聚焦、强化和扩展），只可能获得短暂的领先绝不可能获得持续的领导。根据核心价值的不同，可将领导品牌划分为类别品牌（理性价值驱动）、伙伴品牌（感性价值驱动）和图腾品牌（象征性价值驱动）这三种。
类别品牌是能够成为某个产品类别代名词的品牌，是理性价值发挥到了极致的品牌。由于在功能属性方面的联想是如此的强烈甚至达到了排他性的程度，在消费者的脑海中这个品牌就变成了整个品类的化身，类别品牌最明显的特点是品牌和品类之间高度甚至独占性的关联，消费者不仅在提到这个品牌的时候能够准确地指出所代表的品类，而且在提到品类的时候也会第一个想到这个品牌甚至是唯一能想到的品牌，施乐就是类别品牌的典型例子，由于施乐已经成为复印机的代名词，所以很多美国人在复印的时候会说"我如何Xerox?",即使他当时是站在理光、富士或者夏普品牌的复印机跟前。值得注意的是，垄断行业的寡头品牌并不是真正的类别品牌，它是以剥夺顾客选择权为代价强迫形成的独占关系，而非顾客进行充分自由选择自然形成的独占关系，如中国邮政的EMS在垄断的年代曾经是"特快专递"的代名
词，但在放开竞争之后不久就成了快递市场的一名普通参与者（所以迄今还在梦想变天）。类别品牌的领导优势在于：基于极高的知名度特别是与品类的独占相关性，消费者在需求唤起时能够想到的必然是这些代名词品牌，同时由于成为品类代名词的事实暗示着高品质和可信度，消费者在最终购买决策时肯定会偏向这些品牌，除此之外也容易形成顾客对品牌的依赖心理，从而造就品牌忠诚。
伙伴品牌是能够成为消费者人生和生活一部分的品牌，也是感性价值发挥到了极致的品牌。由于在情绪感受方面的联想非常强烈能够引发消费者的深深共鸣，消费者感觉到这个品牌除了提供功能利益之外还带有某种更深的心理涵义（超越产品本身直接实现品牌与消费者的情感沟通），这个品牌也不再代表功利性的作用而成为了生活中不可或缺的伴侣，消费者和品牌彼此之间的关心体贴能够成就更密切的相互关系，可口可乐就是伙伴品牌的很好范例，当八十年代中期可口可乐决定取消老配方的消息传出，全美的消费者都如丧考妣躁动不安犹如世界末日业已来临，直到重新恢复老配方之后整个美国才从悲观中走出来，当时最具戏剧性的一幕是有一位68 岁高龄的老奶奶诚挚地致信可口可乐"感谢你们又恢复了老可口可乐，如今除了性爱没有什么比这更好的了"https://www.360docs.net/doc/314919429.html,伙伴品牌的领导优势在于：由于消费者并不是经济学家所谓的"理性人",其需求结构事实上是多样化的，除了功能性利益之外还需要心理上的满足，伙伴品牌正好能够带给他们审美、希望、关系、尊重、爱的心情、气氛和体验，从而实现顾客满意和品牌忠诚。
图腾品牌是能够激发消费者信仰和追求的品牌，也是自我表达性价值发挥到了极致的品牌。由于在个性方面的联想十分鲜明和突出，这种品牌能够带给消费者在形象上强烈的自我归属感，消费者认为这种品牌不仅仅有使用价值，也不仅仅是生活中关心他的伙伴，更重要的是能够表达他的个人主张以及展现他个人形象。如果说类别品牌给予消费者的是"可靠",伙伴品牌给予消费者的是"和谐",那么图腾品牌给予消费者的则是"渴望",由于在现实社会中除了"四名人士"（名官、名伶、名士、名商）之外，普通人很难在社会交流中进行符合心意的自我表达和自我展示，而图腾品牌则能够提供与消费者共同拥有的价值体系和实现规则，所以能够激起消费者对品牌宗教信徒般的狂热追求，获得他们发自内心的尊崇和仰慕，哈雷戴维森就是图腾品牌的很好示范，"哈雷粉丝"会将公司图标作为自己的纹身（全世界没有第二个品牌能够办到这一点），哈雷机车的缺点在他们眼中恰恰也都是平庸之辈无法了解的独到特色。图腾品牌的领导优势在于：作为消费者身份、个性、地位和品位的象征，竞争对手要想成功地进行模仿和复制将会困难重重、代价高昂，而且复制品永远是二等品甚至是等外品未必能产生什么价值。
值得注意的是，这三种类型的领导品牌并不是相互排斥的关系，有些品牌可以身兼两种
以上的领导属性（只不过其中某种领导属性表现最为突出而已），也有些品牌在不同的发展阶段具备不同的领导属性，造成多重属性的原因一方面是来自于环境的变化，如技术进步、消费文化演进、竞争者的突破性举措以及企业战略的发展，品牌必须吐故纳新与时俱进而不能固步自封一成不变，必须不断地调整自己以更好地适应环境；另一方面的原因是任何类型的领导品牌都存在着一定的缺陷（即便是领导品牌也不是奉天承运无懈可击），如类别品牌的缺陷在于受功能属性的限制太严很难进行品牌延伸，一旦品类走完全部生命周期则品牌也面临消亡的处境，伙伴品牌的缺陷在于如果消费者对于某种情感性因素产生厌倦或至少不再共鸣，品牌就可能被消费者从好友名单上删除，图腾品牌的缺陷在于价值观和社会群体处于动态变化之中，品牌的象征意义可能会滞后于这种变化，这样会导致核心顾客群的忠诚被削弱。可口可乐就是兼具多种领导属性的品牌，尽管今天主要表现为伙伴品牌（主要是受品牌延伸和百事崛起的影响），但在上世纪四五十年代则更接近于类别品牌，当时可口可乐为了保护自己的类别联想，大范围开展了"神秘顾客品牌维权"的行动，可口可乐聘请25位专职调查员四处奔走，每到一家餐厅就会点上一份，然后将其带回公司进行化验，如果发现该"Coke"不是可口可乐就会发函给该餐厅警告他们不得再提供不实商品，如果该餐厅第二次被发现有同样的行为，可口可乐就会立即到法院起诉该餐厅违反商标法，自1945年起可口可乐公司平均每年要起诉40-60家餐厅并皆获胜诉，这些诉案不仅保护了可口可乐的品牌资产，也让业界深刻地认识了品类代名词的巨大威力。
四、类别品牌--品类的代名词
类别品牌是能够成为某个产品类别代名词的品牌，也是理性价值发挥到了极致的品牌。由于在功能属性方面的联想是如此的强烈甚至达到了排他性的程度，在消费者的脑海中这个品牌就变成了整个品类的化身，类别品牌最明显的特点是品牌和品类之间高度甚至独占性的关联，消费者不仅在提到这个品牌的时候能够准确地指出所代表的品类，而且在提到品类的时候也会第一个想到这个品牌甚至是唯一能想到的品牌。施乐就是类别品牌的典型例子，由于施乐已经成为复印机的代名词，所以很多美国人在复印的时候会说"我如何Xerox?",即使他当时是站在理光、富士或者夏普品牌的复印机跟前，除此之外，还有像联邦快递是隔夜快递的代名词，所以美国人常说"请帮我把这份文件FedEx到华盛顿去",又如思高是透明胶带的代名词，所以美国人也说"我把这两个纸盒子Scotch在了一起".
从施乐、联邦快递和思高的案例中，我们可以发现类别品牌不仅是作为代名词来用甚至是作为动词来用，"名动词"的特点显示了品牌在消费者心目中已经和产品类别融为一体无法区分，消费者会不自觉地把品牌当做整个品类，其它一些着名的类别品牌见下表：
类别品牌公司归属所泛指的品类
Aspirin Bayer的止痛药品牌止痛药
Band-Aid Johnson & Johnson的创可贴品牌创可贴
Chap-stick Wyeth的护唇膏品牌护唇膏
Escalator Otis的电扶梯品牌电扶梯
Nylon Dupont的尼龙纤维品牌尼龙纤维
Gore-Tex Gore的防水快干材料户外面料
Jell-O Kraft的果冻品牌果冻甜点
Post-it 3M的即时贴品牌即时贴
Walkman Sony的随身听品牌随身听
PSP Sony的掌机品牌掌机
类别品牌的领导优势在于：基于极高的知名度特别是与品类的独占相关性，消费者在需求唤起时能够想到的必然是这些代名词品牌（有些类别品牌甚至在名称上就直接体现了能够向消费者提供的使用价值，如Post-it、Walkman），同时由于成为品类代名词的事实暗示着高品质和可信度，消费者在最终购买决策时肯定会偏向这些品牌，而且会乐于支付超过竞争品牌的溢价，除此之外也容易形成顾客对品牌的依赖心理，从而造就品牌忠诚。一般而言，除非品类本身受到替代的威胁，类别品牌将持续保持领导地位（强烈的类别联想使得品牌和品类"一损俱损一荣俱荣"），BCG有一项针对类别领导品牌的研究表明：从1923年至今，25个类别品牌中的22个近八十年来一直稳居行业老大的地位，只有3个因运作不善而丧失先前的领导地位。
但是类别品牌也不是"金刚不坏之身",同样存在着某些潜在的缺陷和风险：
第一个问题是丧失品牌权利，尽管成为品类代名词能够获致极大的品牌优势，但一旦品牌变成品类的通用名称，品牌就会成为"公共财产"不再受到保护，这意味着任何人都可以当成普通名词来使用（最后就变成字典里面的单词），品牌不仅做不到区分性而且连专用权也会丧失殆尽。丧失品牌专属权利最有名的案例莫过于阿司匹林，Aspirin原本是德国拜耳公司发明的专利药，https://www.360docs.net/doc/314919429.html,但由于品牌被塑造得太成功太深入人心，结果导致了1921年被美国法院裁定Aspirin为乙酰水杨酸（化学名）的通称，不再是Bayer这款止痛药品的专有名称，尽管今天仍然能够买到Bayer出品的Aspirin,但Bayer唯一能做的就是在Bayer 注册商标下加注一行小字"真正的阿司匹林"（类似于"只有可口可乐才是真正可乐"），阿司匹林的惨痛遭遇并非绝无仅有，nylon、yoyo、Band-Aid等着名的类别品牌都因相同的原因被政府"剥夺政治权利终身",这事还没完，近期"缴获归公"的主角则是索尼公司拥有的随身
听品牌（这可是索尼公司赖以起家和成名的经典之作），2002年澳大利亚法院认定Walkman 是随身音乐播放器的代名词，不能仅仅被Sony独享。
第二个问题是难以品牌延伸，强烈的品类联想是一柄"双刃剑",既能令类别品牌在其势力范围内呼风唤雨笑傲江湖，又会受功能属性联想的严格限制以致于很难进行成功的品牌延伸，真可谓"成也萧何败也萧何"、"赵孟能贵之赵孟能贱之".类别品牌进行延伸的困难在于两个方面：首先是既有的品牌资产会妨碍延伸行为，绝大多数情况下类别品牌的属性联想与新的品类环境很难有可信度和匹配性（除非新旧品类高度相似或相关），如作为牛仔装代名词的levis在扩展正装时却由于顾客对延伸感到别扭而失败；其次是延伸行为会损害品牌资产，品牌延伸所产生的新联想可能会削弱以前占据优势的品类联想，如曾是纸巾代名词的scott在延伸出scottowels、scottissue、scotties、scottkins、babyscot等系列之后就丧失了原先的领导地位。施乐的经历最能说明类别品牌延伸的难度，施乐通过成功地开创全新的"复印机"产品类型在六十年代晚期成为了全球品牌，从七十年代开始施乐决定将自己巨大的影响力扩展到更广的领域，野心勃勃的延伸计划被1970年成立的施乐研究中心（XEROX PARC）拉开帷幕，施乐PARC开发了许多闻名遐迩的技术从而加强了施乐技术革新者的形象为延伸做好了坚实准备（苹果公司的鼠标和激光打印机、微软公司的视窗都是从施乐剽窃走的），但而后二十年的延伸史不过是一连串的失败史，1975年施乐开发了数据系统结果损失了8500万美元，1979年施乐又进入传真机领域结果仍然是失败，同年施乐寄以厚望的XTEN、ETHERNET办公网络又一次没能梦想成真，1981年施乐推出的个人电脑还是一场不堪回首的"滑铁卢",在付出几十亿美元的惨重代价之后，施乐这才深切体会到对类别品牌进行延伸的心酸和痛苦，最后不得不卖掉所有的非复印机产品"back to the nature",但此时的复印机市场已经非复当年，佳能和理光成功地打入核心市场并在技术上已经领先于施乐，施乐最后的结局只能是和富士合并。
五、伙伴品牌--一起走过的日子
伙伴品牌是能够成为消费者人生和生活一部分的品牌，也是感性价值发挥到了极致的品牌。由于在情绪感受方面的联想非常强烈能够引发消费者的深深共鸣，消费者感觉到这个品牌除了提供功能利益之外还带有某种更深的心理涵义（超越产品本身直接实现品牌与消费者的情感沟通），这个品牌也不再代表功利性的作用而成为了生活中不可或缺的伴侣，消费者和品牌彼此之间的关心体贴能够成就更密切的相互关系，如迪斯尼的"童年的乐趣"、麦当劳的"家庭的温馨"、等都是品牌伙伴关系的典范。
伙伴品牌和类别品牌的差别在于价值取向的基准是感性的还是理性的，类别品牌强调"
接受某种独特的利益"而伙伴品牌则强调"以某种独特的方式接受利益",更深刻的差别是对品牌主权的理解不同，事实上品牌是企业和顾客共同拥有的资产（任何成功的品牌都是基于在企业和顾客这两个层面创造出强大且相互关联的价值），类别品牌是站在企业视角上强调品牌是企业的竞争优势，而伙伴品牌则是站在顾客视角上强调品牌是顾客的美好体验，尽管很难说哪种视角绝对正确而哪种视角绝对错误，但从机制层面来讲是只有顾客价值才能带来企业价值。维珍航空就是采取顾客视角的典范，维珍航空从来不理会什么"航空业的惯例和逻辑",而是将所有的注意力投注于如何为顾客创造全过程的难忘体验，力求使最平凡的活动也充满创新、乐趣和戏剧性。维珍的"把戏"从接机的路上就开始了，乘客可以乘坐专人驾驶的摩托车或豪华轿车去机场，甚至可以不用下车像汽车开进麦当劳餐厅那样直接从特别窗口登机，在候机室里乘客可以上图书馆和游戏室同时品尝免费的饮料和小吃，甚至由于内设putting greens可以安排按摩师和美容师来享受放松和小憩。在飞行过程中维珍同样是花样百出令人叫绝，维珍取消了通常会"标配"的头等舱而是将商务舱改造得远远超过其他航空公司，安装了大规格的睡椅、设置了儿童安全带、提供了独立的录像屏幕，创造性和高品质的空中服务不仅巩固了维珍本身的商务旅客，还将竞争对手的头等舱和经济舱旅客都吸引过来了。维珍的体验在飞机着陆时仍未结束，降落后的乘客可以到维珍会所去享受桑拿、游泳和健身以消除时差和缓解疲劳，维珍甚至会为某些特殊的客人准备手工缝制的衬衫。
从长期而言，伙伴品牌是比类别品牌更具前景的创建领导之道（从目前流行的"情感品牌"、"Love Mark"、体验性品牌等说法可见一斑）：首先是差异化的难度，在技术进步和扩散的今天任何基于功能属性的差异都不可能持久，竞争对手在很短的时间内就能迅速地模仿甚至反超，即便是持续的技术创新亦即所谓的"移动技术标靶"的策略也无法抵御市场趋势变化以及品牌延伸压力等因素的影响，摩托罗拉这个手机行业的开创者和技术领导者的衰落充分说明了产品优势的不可靠；其次是消费者心理需求，消费者并不是经济学家所谓的"理性人",其需求结构事实上是多样化的，除了功能性利益之外还需要心理上的满足，而且发展趋势是消费者越来越重视精神性、情感性、体验性的心理效益，而恰恰是伙伴品牌认为狭隘的功能属性并非品牌的本质所在，所激发的回忆、感受和情绪才是品牌的本质所在，只有带给消费者审美、希望、关系、尊重、爱的心情、气氛和体验，才能真正地实现顾客满意和品牌忠诚；最后是挑战品类联想，我们知道在一个产品背景中通常只能容纳一个类别品牌（这是由品类联想的排他性决定的），要想在这个已有品类代名词的产品背景中成就领导品牌，就必须用情感联想去挑战竞争者的品类联想，必须超越产品去发展感官体验和思想认同，为消费者"制造"值得回忆的深切感受，从而为品牌找到全新独特的存在空间和存在价值，百事可乐挑战可口可乐正是一本此思路。
和类别品牌一样，伙伴品牌也存在着某些潜在的威胁因素：第一个因素是品牌识别支持系统的能力，品牌要想成为消费者生活中的伙伴单靠广告是不行的，需要企业在经营上以实际内容来支持品牌的每项承诺，如果支持系统不能够持续性支持品牌承诺的话，到头来和消费者之间的感情会稀释、关系也会疏远。曾经被称为"除了办公室和家之外的第三空间"的星巴克近几年所遭遇的"体验危机"正因为此，随着分店数量在十年间由一千间大幅扩张至一万三千间，为了提高效率星巴克重新设计了操作台空间以提高调制咖啡的效率，加装了大量的自动浓缩咖啡机取代以前的手工调制，而且提供"drive-through"的柜台来服务驾车顾客，甚至还扩大经营从薄荷糖到CD和笔记本均有销售，创始人舒尔兹也不得不承认"星巴克体验已经开始衰落，我们的品牌逐渐被商品化了，我们的顾客不再有热情细细感受我们的咖啡了", 某权威消费杂志指出麦当劳咖啡的评分已经高于星巴克咖啡，某研究更显示星巴克"顾客忠诚"的第一位置已被美国甜甜圈品牌DunkinDonuts取代。但最大的问题还不在于"硬件"的改变而是"软件"的改变，最大的问题是星巴克人已不再是顾客的伙伴了，以前星巴克人认为与顾客的面对面交流是建立情感联系和亲密关系的最佳手段，他们能够记住顾客的名字和爱好，不等顾客开口就能够知道他需要什么咖啡（甚至能够记住顾客习惯打包回家的品种），现在则忙于应付排队的长龙没有精力和意愿再与顾客进行温馨交流了；以前星巴克人认为只要文化不变质咖啡就不会变味，所有的星巴克员工无论来自哪个国家，在新店开张之前都要集体到星巴克总部接受三个月的培训，让员工亲身感受并回去实践平等快乐的星巴克文化，现在这个传统已经被快速展店冲走了；星巴克还有一个老传统，就是每月或每周会闭店两个小时来培训员工（传说中的"咖啡大师凭证"、"探究顾客故事"就来源于此），现在只有极少数的店能坚持下来甚至有很多店已经不知道有这个传统的存在；以前星巴克人认为高层管理者应该对保持星巴克的品牌声誉不受玷污负责，管理中心的总经理们会花费很多时间去处理顾客投诉和员工意见来信等，顾客写给星巴克的E-mail一般在24小时内都会得到答复，但今天面对十几万员工和几千万顾客已然力不从心。
第二个因素是顾客情感取向的变化，顾客的情感需求并非是一成不变的（比如第N次去迪斯尼乐园游玩所需要的体验肯定和第一次去是不一样的），如果消费者对于某种情感性因素产生厌倦或至少不再共鸣，伙伴品牌就可能被消费者从好友名单上删除，解决的方法只能是持续地强化和改进品牌体验，如迪斯尼乐园会不断地将成功的迪斯尼电影搬入园中以创造新的体验，"加勒比海盗"不仅是一部同名电影也是一项游园活动，另外迪斯尼乐园还开发了一系列背书品牌主题公园，如Disney Epcot、Disney MGM、Disney动物乐园等，这些主题公园都有不同于Disneyland的游玩内容，能够增加顾客的体验，当然迪斯尼电影、迪斯尼电视、迪斯尼电台、迪斯尼巡洋舰、冰上迪斯尼、迪斯尼商店、迪斯尼信用卡等品牌延伸活
动也进一步丰富了顾客体验，所以迪斯尼永远是独一无二、不可思议、淋漓尽致和值得回味的。
可口可乐新配方失败的案例最能说明伙伴品牌的真实涵义，八十年代中期"百事新挑战"正值高潮，在迈克尔杰克逊领衔下的"新一代的选择"的冲击下，"老一代"可口可乐的市场占有率一再下降，尽管可口可乐公司高层竭尽所能地加强行销活动仍难挽颓势，百事可乐的领导人则宣称可口可乐的最终症结在于它的口味，消费者已不再欣赏一百年前的老味道了。为了让可口可乐再度成为"最好"的可乐，可口可乐公司秘密研制出了新的可乐配方，新配方的口味更清爽柔和甜美足以在味蕾上压倒百事可乐，与此同时1983 年中期可口可乐公司在全美范围内开始了历时18 个月耗资400 万美元的品尝实验，有20万名消费者品尝了这种新口味的可口可乐，调研的结果是不仅消费者喜欢新配方超过老配方，而且偏爱新可乐的也多过百事可乐。1985年4月23日是老可口可乐被"家人"正式安葬的日子，可口可乐公司在一场气势恢宏的记者招待会上宣称"我们要请全世界喝一种新的可乐，这是软饮料行销史百年不遇的大事，也是人类有史以来最大胆的一项决定，新配方将推动可口可乐进入新的世纪",当天百事可乐则不怀好意地说道"可口可乐已经认输，他们重新配方不过是让可口可乐喝起来更像百事可乐".为了让新可口可乐横扫百事可乐重夺霸主地位，可口可乐公司不惜血本以7000 万美元的广告预算大肆宣传"新可口可乐不仅是滋味还是您温馨的笑容",除此之外还有价值十亿美金的关于新配方的免费新闻报道，但是新可口可乐上市的反应情况却让公司管理层"透心凉",https://www.360docs.net/doc/314919429.html,在可口可乐公司为调查民意而设的一千门电话中，充斥了顾客对可口可乐公司改变配方的责骂声，接线员们每天要记录5000个电话，全是说"新可口可乐的味道让人作呕";除了电话之外可口可乐公司还接到了大约四万封倾泻怒火的抗议信："你们拿走了我心中的信仰。你们槁什么鬼！你们让我跟可口可乐之间刻骨铭心的爱情成为过去，我在她的唇上感受到叛逆的味道。新可口可乐就象妓女，让金钱靡蚀得变形了！"、"不管改写宪法还是改写圣经我都同意，我唯一不能同意的就是改变可口可乐的配方"、"特寄上一张空白支票，请把新可口可乐的配方卖给我，我想把它毁掉";老配方的忠诚者也纷纷上街进行各种各样的抗议行为，其中有一个"老可口可乐美国迷俱乐部"公然把新可口可乐一瓶瓶倒进下水道中；《纽约邮报》登了一幅"安魂弥撒"的漫画，在墓地中画了一只可口可乐瓶子，文字是"安息吧，可口可乐，终于寿终正寝了！可口可乐：1886-1985,因患急性百事溃疡而早逝";一旁幸灾乐祸的百事可乐也遭到了攻击，"没错，新可口可乐喝起来像狗屎一样，但百事可乐比狗屎还难喝";消费者开始囤积原始口味的可乐，因为在商店里已经难以买到了，与此同时一个黑市也逐渐形成，不少不法商人以高于原价好几倍的价钱大发横财。1985年7月23日在新可口可乐推出的整整三个月后，可口可乐公司经历了几个月的销量下跌和公众
愤怒之后，又召开了一场记者招待会承认了新可口可乐的失败并决定立刻恢复老配方（不过以"经典可口可乐"的身份回来，因为新可口可乐仍然得到保留），可口可乐公司声称"我们已经看到可口可乐所代表的美国热情，这种热情和爱、骄傲或爱国一样，无法用物质来衡量",恢复老配方的决定迅速改变了一直膨胀着的悲观情绪，鲜花、彩旗、电话、电报和信函如同潮水一般涌来，一位忠实顾客在写给可口可乐公司的信中说"谢谢你们把美梦还给我们，你们重新给了我信心，让世界变得更美丽",当时最具戏剧性的一幕还是有一位68 岁高龄的老奶奶诚挚地写到"感谢你们又恢复了老可口可乐，如今除了性爱没有什么比这更好的了",前面提到的那个"老可口可乐美国迷俱乐部"的召集者也躺在浴缸里让拥护者在身上倒下无数瓶可口可乐以欢庆胜利，甚至有一架直升飞机挂着一面写着"谢谢你"的巨大横幅在可口可乐总部附近留连了好几天。可口可乐新配方失败的案例说明了关乎品牌本质的两点：一是必须用顾客视角来看待品牌，尽管从法律上来讲品牌属于公司，但从关系上来讲顾客也觉得品牌当中有他们一份利益，所以改变品牌不是单方面就可做主的事情，公司必须得到顾客的允许才能进行改变；二是品牌并非产品，品牌有着远比产品更深更广的内涵，产品知识品牌的一个维度而非全部，对顾客来说可口可乐并非仅仅是好喝解渴提神的饮料，可口可乐更多地代表着美国文化、怀旧传统和深厚情谊，这种关系一点也不逊色于人与人之间的亲情、爱情、友情，不是任何"更好"的口味能够媲美的。
六、图腾品牌--真心英雄
图腾品牌是能够激发消费者信仰和追求的品牌，也是自我表达性价值发挥到了极致的品牌。由于在个性方面的联想十分鲜明和突出，这种品牌能够带给消费者在形象上强烈的自我归属感，消费者认为这种品牌不仅仅有使用价值，也不仅仅是生活中关心他的伙伴，更重要的是能够表达他的个人主张以及展现他个人形象。如果说类别品牌给予消费者的是"可靠",伙伴品牌给予消费者的是"和谐",那么图腾品牌给予消费者的则是"渴望",由于在现实社会中除了"四名人士"（名官、名伶、名士、名商）之外，普通人很难在社会交流中进行符合心意的自我表达和自我展示，而图腾品牌则能够提供与消费者共同拥有的价值体系和实现规则，所以能够激起消费者对品牌宗教信徒般的狂热追求，获得他们发自内心的尊崇和仰慕，哈雷戴维森就是图腾品牌的很好示范，"哈雷粉丝"会将公司图标作为自己的纹身（或许全世界没有第二个品牌能够办到这一点），哈雷机车的缺点（如技术始终不如本田等）在他们眼中恰恰也都是"平庸之辈"无法了解的独到特色。
尽管图腾品牌与伙伴品牌同样都着眼于消费者的心理性需要而非物理性需要，但二者的侧重点却大相径庭决不可混为一谈：伙伴品牌侧重于"品牌关心我"亦即消费者和品牌发生接
触时所产生的亲密感觉、体会和情绪，而图腾品牌则侧重于"品牌代表我"亦即消费者通过消费行为来传递和表达某种意义从而获得身份象征和族群归属，更深层次的差别在于伙伴品牌意味着"品牌是消费者生活的一部分"而图腾品牌则意味着"消费者是品牌组成的一部分".随着消费水平的提高以及可选择性的增加，消费者内心深处的"自我意识"也变得越来越强，"品牌是否令我与众不同"这个问题成为购买决策中越来越重要的考虑因素，消费者已不再是仅仅追求使用价值甚至体验价值也无法完全满足其需要，消费者要求的是个性价值要求品牌能够完美地定义自己并能够带来归属和归宿。正是响应这种需要，图腾品牌通过定义"个人形象的心理投影"（即消费者心目中所希望的自我），并将"心理投影外部化"成为一种易于实现的身份代码和行为准则，消费者可以通过品牌选择来表明自己的独特身份以及认同这种价值行为准则，并乐于和其他同族消费者一起扮演积极的角色将自己以及整个群体做为品牌本身不可或缺的一部分，达到"品牌是人，人是品牌"的无上境界，类似于武侠小说中的"人剑合一",此时不仅品牌能够具备人格化的鲜活的生命帮助消费者找到心灵的寄托和信仰的皈依，而且消费者也能够与之"同呼吸共悲欢"愿意将自己作为品牌的代征和意义，如遍布世界115个国家的66万"哈雷粉丝"每年都争先恐后自掏腰包成为HOG的会员，以"体验摩托飞驰之梦"并享受"摩托家庭成员的快乐".
无疑创建图腾品牌的难度是三种类型领导品牌中最大的，然而一旦获得成功则会拥有意想不到不可抵挡的优势：首先是竞争壁垒，作为消费者身份、个性、地位和品位的象征，竞争对手要想成功地进行模仿和复制将会困难重重、代价高昂，而且复制品永远是二等品甚至是等外品未必能产生什么价值，这就为抵御竞争者挑战形成了一道"绝缘"性的壁垒；其次是高额溢价，由于代表着内心层面的归属和信仰，消费者会因拥有品牌而感到无比荣耀，会因不能拥有而痛心疾首，在这种强大的驱力面前，价格的高低几乎是微不足道无足轻重的，竞争品牌想用低价来争夺顾客也会碰壁而返，所以图腾品牌有机会去创造足够的溢价空间，如哈雷摩托的价格大多超过30万人民币，有的型号甚至相当于一辆BMW的价钱；最后是跨界延伸，图腾品牌主要是一种价值观的象征，因此可以在很多甚至是毫不相关的品类中发挥作用，其品牌延伸最能摆脱原始品类属性联想的制约，如哈雷戴维森延伸出了一系列的服装、鞋帽、打火机、饰品、家私、收藏品甚至还有香水。
图腾品牌并未被赋予永生的权利，同样存在着风险和缺陷，由于价值观和社会群体并非一成不变而是处于动态变化之中，尤其是当剧烈的变化发生同时竞争品牌推波助澜之时，品牌原有的象征意义可能会滞后于这种变化甚至成为变化的对立面，这势必会造成品牌活力的退化以及核心顾客群忠诚的削弱，更重要的是，品牌管理者通常会在坚守原有的价值承诺和响应当前的趋势变化中举棋不定https://www.360docs.net/doc/314919429.html,摇摆不定，这种游移不定和胡乱尝试则通常
会伤害到品牌的基础和生命，如李维斯曾经是服装业最强大的领导品牌，它的优势在于其核心价值能够同时体现普遍性和独特性，既是主流价值观体系的一部分（上至总统下至普通美国人），又能够保持反叛、反文化、反时尚的元素，然而就是九十年代晚期其领导地位却发生了动摇，不仅销售额从1996年的79亿美元下滑到2001年的43亿美元，而且在2000年interbrand的"75大全球品牌排行榜"中也名落孙山，这背后的原因就是群体价值的变化，越来越多的消费者崇尚"独创性"和"年轻性",他们需要不一样的牛仔裤来区别于他们的上一辈，同时代表着"都市形象"的Lee、代表着"西部形象"的Wrangler、代表着"设计师形象"的CK也趁机推波助澜向Levis的忠诚顾客发起挑战，在看到自己的品牌价值不断受到侵蚀的情况下，Levis推出了一系列的副品牌和新款式进行反击，然而由于这些品牌延伸和产品派生不过是"Me Too"的模仿之作，既不能对竞争品牌形成强大的遏制，反倒使Levis的品牌组合失去了核心和清晰度，削弱了Levis品牌价值的核心源泉，导致很多品牌忠实者弃之而去。
"苹果"的故事最能说明图腾品牌巨大魔力，正如其前任首席执行官Amelio对Computer world杂志坦言"当公司面临歇业的危机时消费者的忠诚是唯一使苹果公司安全渡过 90 年代末的护身符",为了强调这一点他甚至说了"只靠崇拜，只靠如此虚无的该死东西，通过一些我所见过最难以置信地差劲的商业决策"这样的语句，这绝非虚言！当今以Ipod、Iphone、Mac air红极一时的Apple的确承受了任何其它企业都未曾经历的失败和苦楚，如1983年全球首款图形界面和鼠标结合起来的Lisa电脑、1989年Macintosh Portable笔记本电脑（Macbook的前身）、1989年与IBM合作面向未来的新一代操作系统Taligent、1993年全球首款Newton掌上电脑、1994年的全球首款QuickTake数码相机、1994年的Macintosh TV 电视显示器、1995年与Bandai公司合作的Pippin游戏机、2000年推出的Power Mac G4 Cube、2005年携手摩托罗拉推出的Rokr手机、2008年的Apple TV机顶盒等，都让Apple付出了伤痕累累的沉重代价。是什么原因能让苹果公司能够在如此重伤和失血的处境中"守得云开见月明"呢？答案就是图腾品牌所激起的信仰和狂热，多年以来苹果拥有一个尽管狭窄但忠诚度极高的市场，在任何情况下苹果迷们都会忠于苹果"我将永远都是苹果用户直到我临终之前的最后一次按键",Apple-fans是那些嘻哈少年、数字文人、自以为是者以及曾经的嬉皮士，他们不仅仅是单纯的使用者更是爱好者甚至是求道者对机器充满激情甚至走火入魔，对他们来说苹果不仅仅是一家公司，而是他们当中的一员是带领他们反传统的领袖。对很多苹果信徒来说，苹果就是反对"微软撒旦"的"乔布斯基督",苹果创新而微软抄袭，苹果开发稳定的产品而微软开发有缺陷的产品，苹果代表艺术和个性而微软代表商业和庸俗，苹果是饱受压迫的变革者而微软是掠食成性的垄断者，苹果是为了创造优秀的技术来改变世界而微
软是只为自己尽量赚钱，苹果是用户控制自己的电脑而微软是控制用户的电脑。苹果族群有一种与众不同的仪式行为和传统习惯与其他族群区分开来，如像哈雷机车一样在身上纹上公司图形、制作个性化的金属身份牌以及大量收集古旧设备等，但最重要的还是形成了一套Apple-Language（苹果语言），这一点也类似于麦当劳的"MC- Language",如Apples faithful （苹果的忠诚）、Mac Zealots（Mac狂热者）、Members of the cult of Mac（Mac教徒）、Appleholics 、Macheads 、Maccies 、Macolytes 和 Mac addicts等，这样的亚文化网络使得苹果迷们深信自己与众不同超越凡俗。前面提到过功能缺点在哈雷狂热者眼中恰恰是"平庸之辈"无法了解的独到特色，苹果迷们也不例外，也经常把苹果的产品缺陷说成更好的"生活态度"和"生活方式"的体现，如乔布斯早年把苹果的操作系统设计成封闭式的时候，苹果信徒说他超有性格，酷毙，后来他为了迁就市场开始妥协想与死敌windows兼容的时候，苹果信徒又说他成熟稳健，牛B,又如在2005年苹果推出双键鼠标之前，明明是硬着头皮在用落伍的单键鼠标，可苹果迷们却用"复杂的社会，简单的苹果"和"think different"等不着边际的话进行精神自慰。
只有品牌战略，才是真正战略！
女装品牌风格的基本分类
女装品牌风格的基本分类 一、服装分类知识 服装风格指一个时代、一个民族、一个流派或一个人的服装在形式和内容方面所显示出来的价值取向、内在品格和艺术特色。服装设计追求的境界说到底是风格的定位和设计，服装风格表现了设计师独特的创作思想，艺术追求，也反映了鲜明的时代特色。 服装风格所反映的客观内容，主要包括三个方面，一是时代特色、社会面貌及民族传统：二是材料、技术的最新特点和它们审美的可能性；三是服装的功能性与艺术性的结合。服装风格应该反映时代的社会面貌，在一个时代的潮流下，设计师们各有独特的创作天地，能够造成百花齐放的繁荣局面。 如今，服装款式千变万化，形成了许多不同的风格，有的具有历史渊源、有的具有地域渊源、有的具有文化渊源，以适合不同的穿着场所、不同的穿着群体、不同的穿着方式，展现出不同的个性魅力。 具体风格包括：瑞丽、嘻皮、百搭、淑女、韩版、民族、欧美、学院、通勤、中性、嘻哈、田园、朋克、OL、洛丽塔、街头、简约、波西米亚等18种。 1、瑞丽风格。 瑞丽是一本时装杂志，它一个月有三本是关于服装的。有“可爱先锋”，主要受众群是学生MM；“伊人风尚”主要受众群是年轻白领；而“服饰美容”大家都可以看。但总体说来，瑞丽的主要风格还是以甜美优雅深入人心。看它们的专属模特桥本丽香就是最好的诠释。 2、嬉皮风格： 嬉皮风格风尚延续，多种元素的混合搭配特点：从细节上看，繁复的印花、圆形的口袋、细致的腰部缝合线、粗糙的毛边、珠宝的配饰等，都将成为个性化穿着的表达方式；从颜色上看，暖色调里的红色、黄色和橘色，冷色调里的绿色和蓝色都将大热；从款式上看，为了展示身体曲线的美感，女式紧身服采用轻薄又易于穿着的面料；而男式衬衫甚至外套广受异域风情的影响，把夏威夷海滩风情穿进办公室也不奇怪。 3、百搭风格： 百搭，一般为单品，可以搭配各类衣服, 很实用的单件服饰，与其他款式、颜色的服饰均能产生一定的效果. 一般都是比较基本的、经典的样式或颜色。如纯色系服装，牛仔裤等。 4、淑女风格： 自然清新、优雅宜人是淑女风格的概括。蕾丝与褶边是柔美新淑女风格的两大时尚标志. 5、韩版风格： 韩装舍弃了简单的色调堆砌，而是通过特别的明暗对比来彰显品位。服装的设计者通过面料的质感与对比，加上款式的丰富变化来强调冲击力，那种浓艳的、繁复的、表面的东西被精致的、甚至有点羞涩的展现取而代之，简洁得连口袋都省了的长裤、不规则的衣裙下摆、极具风情的褶花边都在表白它的美丽与流行。 最典型的韩装就是那种淡淡的纯度很高的色彩；面料精当，面料更多喜欢用棉，锦等很舒适的面料；贴身剪裁、做工精细，特别是上身部分裁减精致贴身。
三种类型的领导品牌类别品牌伙伴品牌和图腾品牌
三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌（五） 伙伴品牌——一起走过的日子 伙伴品牌是能够成为消费者人生和生活一部分的品牌，也是感性价值发挥到了极致的品牌。由于在情绪感受方面的联想非常强烈能够引发消费者的深深共鸣，消费者感觉到这个品牌除了提供功能利益之外还带有某种更深的心理涵义（超越产品本身直接实现品牌与消费者的情感沟通），这个品牌也不再代表功利性的作用而成为了生活中不可或缺的伴侣，消费者和品牌彼此之间的关心体贴能够成就更密切的相互关系，如迪斯尼的“童年的乐趣”、麦当劳的“家庭的温馨”、等都是品牌伙伴关系的典范。 伙伴品牌和类别品牌的差别在于价值取向的基准是感性的还是理性的，类别品牌强调“接受某种独特的利益”而伙伴品牌则强调“以某种独特的方式接受利益”，更深刻的差别是对品牌主权的理解不同，事实上品牌是企业和顾客共同拥有的资产（任何成功的品牌都是基于在企业和顾客这两个层面创造出强大且相互关联的价值），类别品牌是站在企业视角上强调品牌是企业的竞争优势，而伙伴品牌则是站在顾客视角上强调品牌是顾客的美好体验，尽管很难说哪种视角绝对正确而哪种视角绝对错误，但从机制层面来讲是只有顾客价值才能带来企业价值。维珍航空就是采取顾客视角的典范，维珍航空从来不理会什么“航空业的惯例和逻辑”，而是将所有的注意力投注于如何为顾客创造全过程的难忘体验，力求使最平凡的活动也充满创新、乐趣和戏剧性。维珍的“把戏”从接机的路上就开始了，乘客可以乘坐专人驾驶的摩托车或豪华轿车去机场，甚至可以不用下车像汽车开进麦当
劳餐厅那样直接从特别窗口登机，在候机室里乘客可以上图书馆和游戏室同时品 尝免费的饮料和小吃，甚至由于内设putting greens可以安排按摩师和美容师来享受放松和小憩。在飞行过程中维珍同样是花样百出令人叫绝，维珍取消了通常会“标配”的头等舱而是将商务舱改造得远远超过其他航空公司，安装了大规格的睡椅、设置了儿童安全带、提供了独立的录像屏幕，创造性和高品质的空中服务不 仅巩固了维珍本身的商务旅客，还将竞争对手的头等舱和经济舱旅客都吸引过来了。维珍的体验在飞机着陆时仍未结束，降落后的乘客可以到维珍会所去享受桑拿、游泳和健身以消除时差和缓解疲劳，维珍甚至会为某些特殊的客人准备手工 缝制的衬衫。 从长期而言，伙伴品牌是比类别品牌更具前景的创建领导之道（从目前流行 的“情感品牌”、“Love Mark”、体验性品牌等说法可见一斑）：首先是差异化的难度，在技术进步和扩散的今天任何基于功能属性的差异都不可能持久，竞争对手 在很短的时间内就能迅速地模仿甚至反超，即便是持续的技术创新亦即所谓的“移动技术标靶”的策略也无法抵御市场趋势变化以及品牌延伸压力等因素的影响，摩托罗拉这个手机行业的开创者和技术领导者的衰落充分说明了产品优势的不可靠；其次是消费者心理需求，消费者并不是经济学家所谓的“理性人”，其需求结构事 实上是多样化的，除了功能性利益之外还需要心理上的满足，而且发展趋势是消 费者越来越重视精神性、情感性、体验性的心理效益，而恰恰是伙伴品牌认为狭 隘的功能属性并非品牌的本质所在，所激发的回忆、感受和情绪才是品牌的本质 所在，只有带给消费者审美、希望、关系、尊重、爱的心情、气氛和体验，才能 真正地实现顾客满意和品牌忠诚；最后是挑战品类联想，我们知道在一个产品背 景中通常只能容纳一个类别品牌（这是由品类联想的排他性决定的），要想在这
差异化的领导力
差异化的领导力“品牌” 1# 发表于 2007-4-19 09:13 | 只看该作者 | 倒序看帖 | 打印 一个企业的业绩与福利与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件容易的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。 当企业珍视和回报自己的员工，使得员工也致力于做好工作的时候，双方就进入了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。 要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了世界最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。 西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯?凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优秀的顾客服务，在其它主要航空公司常常出现的敌对劳资关系，在这里从未出现过。尽管西南航空的绝大部分员工都参加了工会组织，但他们从来没有过罢工，而且常被认为是最适宜工作的企业。 宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司上下培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。 建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。 建设领导力品牌 与把企业价值观做成品牌一样，发展一种“品牌”领导风格是在市场上进行差异化的一种有效方法。一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导力品牌也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。 每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你对错。但我认为：有些原则是应该遵循的。其中最为重要的一点是：你的领导力品牌应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”——根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。在我看来，这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的。员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。 我认为：更聪明的做法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如：通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”——职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导力品牌作为贯穿企业上下的信条。 培养全员领导力
商标注册的类别是什么意思能全部类别注册吗
商标注册的类别是什么意思能全部类别注册吗 商标专利版权联系人：李娜内蒙古汉唐知识产权，15年专业代理 商标全类注册有什么好处？ 1.防止他人攀附自己的品牌价值 商标全类注册最直接的意义在于，一旦注册成功，其他任何人在任何类别注册相同或近似的商标都会很难。 而他人未经同意使用时，还可以合法地要求其停止使用。 商标是品牌建设的基础，在45个类别上做好商标保护，一方面能防止自己的商标因为他人在其它类别注册了相同或近似商标而被淡化。 一方面也可以防止在自己的品牌做大做强后，被别有用心的人“利用”，在自己主要经营的商品或服务以外的类别进行注册，搭便车、打擦边球，攀附自己辛苦创造的品牌价值。2.塑造商标优势，保持品牌竞争力 商标作为品牌建设的基石，一定程度上其实代表了企业形象和品牌价值。 能够把自己的品牌做好，当然是每家企业的梦想，但这与市场的公平竞争并不矛盾。所以很多时候，率先取得成功的是他人也很正常。 但如果不同行业的企业在不同的商品或服务类别上（比如他人做童车，而自己却生产儿童饮品）注册的商标与自己的商标相同或近似，一旦人家先崛起并不断强大，甚至超过自己品牌的知名度，这就构成一种巨大的威胁了。 因为这样不仅可能会导致自己的市场竞争力受损，甚至还可能会沦为不知真相的消费者的笑话，认为自己在攀附他人的成功，从而影响企业形象和品牌价值。 所以，商标全类注册的重要意义，一方面是为提高消费者和不同行业的商家对自己企业的识别能力，一方面也是在提高企业品牌的地位和在市场中的竞争力。 3.获得比“驰名商标”更大的保护 按照《商标法》相关规定，驰名商标其实并不仅仅是一个荣誉概念，其性质更像是被侵权企业的一张盾牌。因为按照法律法规，可以根据驰名商标的驰名程度，获得不同程度的跨类保护。 比如海尔，因为驰名程度非常高，相关部门在对其开展跨类保护时就几乎涵盖了全类。但这并不意味着驰名商标无条件就可受到全类保护，严格来说，只能说其可以获得不同程度的跨类保护。 而全类注册一旦成功，不论是否驰名商标，获得的一定是实打实的全类保护，可以对任何未经同意将商标使用到其它类别商品或服务的行为进行维权。 4.防止品牌价值被他人“破坏” 主要是指通过全类注册防止他人在性质冲突、用途冲突甚至会对自己的商品/服务产生不良影响的商品/服务种类上注册了相同名称的商标，从而使自己的商誉、品牌价值蒙受损失。不得不承认的是，有些商品或服务的性质相互之间是存在天然的“违和”、甚至是相互对立的，虽然行业不同，但在对立的商品或服务上使用了相同名称，总会给消费者心理上带来不适感，从而影响商品销售、服务推广。 比方说一家做食品的企业，其商标名称被他人用来注册成性用品或者卫生洁具，这种情况无论是自己的品牌后期做大，还是他人的品牌后期做大，留给自己的总是尴尬大过于利益。 5.为企业发展、品牌壮大“铺路” 企业的发展轨迹一定是当其壮大到一定时期（20年、50年后），就极有可能利用自已的品牌效应走向多元化投资和发展路线。除开自己开展新型业态、开拓新市场外，还有可能参与其他产业的投资，这时全类注册商标的重要性就凸显出来了 从这一点来说，全类注册商标一方面体现了企业具有很强的商标品牌意识和发展战略性，一方面也是企业领导人的品牌观、发展观和做百年企业的事业心的表现。
女装品牌风格的基本分类
女装品牌风格的基本分类 服装风格指一个时代、一个民族、一个流派或一个人的服装在形式和内容方面所显示出来的价值取向、内在品格和艺术特色。服装设计追求的境界说到底是风格的定位和设计，服装风格表现了设计师独特的创作思想，艺术追求，也反映了鲜明的时代特色。 服装风格所反映的客观内容，主要包括三个方面，一是时代特色、社会面貌及民族传统：二是材料、技术的最新特点和它们审美的可能性；三是服装的功能性与艺术性的结合。服装风格应该反映时代的社会面貌，在一个时代的潮流下，设计师们各有独特的创创作天地，能够造成百花齐放的繁荣局面。 如今，服装款式千变万化，形成了许多不同的风格，有的具有历史渊源、有的具有地域渊源、有的具有文化渊源，以适合不同的穿着场所、不同的穿着群体、不同的穿着方式，展现出不同的个性魅力。 具体风格包括：瑞丽、嘻皮、百搭、淑女、韩版、民族、欧美、学院、通勤、中性、嘻哈、田园、朋克、OL、洛丽塔、街头、简约、波西米亚等18种。 1/服装分类知识 服装风格指一个时代、一个民族、一个流派或一个人的服装在形式和内容方面所显示出来的价值取向、内在品格和艺术特色。服装设计追求的境界说到底是风格的定位和设计，服装风格表现了设计师独特的创作思想，艺术追求，也反映了鲜明的时代特色。 服装风格所反映的客观内容，主要包括三个方面，一是时代特色、社会面貌及民族传统：二是材料、技术的最新特点和它们审美的可能性；三是服装的功能性与艺术性的结合。服装风格应该反映时代的社会面貌，在一个时代的潮流下，设计师们各有独特的创创作天地，能够造成百花齐放的繁荣局面。 如今，服装款式千变万化，形成了许多不同的风格，有的具有历史渊源、有的具有地域渊源、有的具有文化渊源，以适合不同的穿着场所、不同的穿着群体、不同的穿着方式，展现出不同的个性魅力。 具体风格包括：瑞丽、嘻皮、百搭、淑女、韩版、民族、欧美、学院、通勤、中性、嘻哈、田园、朋克、OL、洛丽塔、街头、简约、波西米亚等18种。 1、瑞丽风格。 瑞丽是一本时装杂志，它一个月有三本是关于服装的。有“可爱先锋”，主要受众群是学生MM；“伊人风尚”主要受众群是年轻白领；而“服饰美容”大家都可以看。但总体说来，瑞丽的主要风格还是以甜美优雅深入人心。看它们的专属模特桥本丽香就是最好的诠释。 2、嘻皮风格：
四种类型的老板
四种类型的老板 《管理@人》：您接触过哪些类型的老板？他们的管理风格是怎样的？ 倪楠先生：我接触人力资源管理的时间有18年，算是国内较早做人力资源培训与管理实务的一批人。作为人力资源管理界的资深从业人员，这段时间，特别是在做人力资源管理咨询期间，我有很多机会与各个企业的“一把手”打交道。 回顾我接触过的各行业企业“一把手”的情况，我将其归纳为四种类型「编者注：分类及阐述与前文《HR与老板：那些人，那些事》舍同存异」：第一种是销售管理型，第二种是技术管理型，第三种是运营管理型，第四种是职能管理型。四种类型的老板在管理风格方面差别很大，简言之：销售管理型的老板一般都非常重视销售技巧和沟通技巧，强调通过卓越的客户服务和销售渠道建设赢得企业竞争优势；技术管理型的老板特别重视技术研发和技术创新，强调通过构建卓越的技术品牌和技术专利壁垒赢得企业竞争优势；运营管理型的老板，一般是企业运营管理部门的负责人，或是分管企业运营管理的副总经理出身，通过持续、骄人的经营业绩逐步升格为企业老板。这种类型的老板特别重视经营计划、经营数据和目标考核，强调以经营战略和盈利模式上的领先赢得企业竞争优势；职能管理型的老板，一般是企业职能管理部门的负责人（如行政管理部门、财务管理部门）或分管内控管理的副总经理出身，这种类型的老板特别重视规范、标准和制度，强调通过构建先进的文化和管理流程赢得企业竞争优势。 不同风格的老板与人力资源管理 《管理@人》：四种类型老板在管理工作中会有哪些相同和不同的特点？对人力资源管理而言，会有哪些影响上的异同呢？ 倪楠先生：不同类型的老板在管理工作中表现出来的一个共同特点，就是都非常重视高层人才的选拔、激励和考评。换言之，他们对于高层人才的招聘和考评一般都是亲力亲为，而且愿意与高层人才就谈判工资水平进行充分沟通。在高层人才的管理工作中，人力资源部门要做的主要工作，是招聘人选、考评方案以及薪酬结构和水平方案推荐。这一要求对于各个企业的人力资源管理部门是相同的。 当然，不同类型的老板在管理工作中的差异也是非常明显的。 国内不少企业员工流动率高、劳动争议频繁、管理效益低下，其中一个不可忽视的原因，就是在这类企业中，很多老板都是销售管理型或技术管理型领导（这些企业不一定都是销售型企业或高科技企业）。
中外管理差异化领导力品牌修订版
中外管理差异化领导力 品牌修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
中外管理：差异化领导力品牌 良性循环的企业与成功 一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件容易的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。 当企业珍视和回报自己的员工，使得员工也致力于做好工作的时候，双方就进入了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。 要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了世界最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。 西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯?凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股
商标注册的所有类别
商标注册类别大全 商品目录 第一类： 用于工业、科学、摄影、农业、园艺、森林的化学品，未加工人造合成树脂，未加工塑料物质，肥料，灭火用合成物，淬火和金属焊接用制剂，保存食品用化学品，鞣料，工业用粘合剂 ０１０１工业气体，单质 ０１０２用于工业、科学、农业、园艺、森林的工业化工原料 ０１０３放射性元素及其化学品 ０１０４用于工业、科学的化学品、化学制剂，不属于其他类别的产品用的化学制品０１０５用于农业、园艺、森林的化学品，化学制剂 ０１０６化学试剂 ０１０７摄影用化学用品及材料 ０１０８未加工的人造合成树脂，未加工塑料物质（不包括未加工的天然树脂） ０１０９肥料 ０１１０灭火用合成物 ０１１１淬火用化学制剂 ０１１２焊接用化学制剂 ０１１３食品用化学品（不包括食品用防腐盐） ０１１４鞣料及皮革用化学品 ０１１５工业用粘合剂和胶（不包括纸用粘合剂） ０１１６纸浆 ０１１７能源 第二类 颜料，清漆，漆，防锈剂和木材防腐剂，着色剂，媒染剂，未加工的天然树脂，画家、装饰家、印刷商和艺术家用金属箔及金属粉 ０２０１染料，媒染剂（不包括食用） ０２０２颜料（不包括食用、绝缘用），画家、装饰家、印刷商和艺术家用金属箔及金属粉 ０２０３食品着色剂 ０２０４油墨 ０２０５涂料，油漆及附料（不包括绝缘漆） ０２０６防锈剂，木材防腐剂 ０２０７未加工的天然树脂 第三类 洗衣用漂白剂及其他物料，清洁、擦亮、去渍及研磨用制剂，肥皂，香料，香精油，化妆品，洗发水，牙膏
０３０１肥皂，香皂及其他人用洗洁物品，洗衣用漂白剂及其他物料 ０３０２清洁、去渍用制剂 ０３０３抛光、擦亮制剂 ０３０４研磨用材料及其制剂 ０３０５香料，香精油 ０３０６化妆品（不包括动物用化妆品） ０３０７牙膏，洗牙用制剂 ０３０８熏料 ０３０９动物用洗涤剂，化妆品 第四类 工业用油及油脂，润滑剂，吸收、喷洒和粘结灰尘用品，燃料（包括马达用的汽油）和照明材料，照明用蜡烛和灯芯 ０４０１工业用油及油脂，润滑油，润滑剂（不包括燃料用油） ０４０２液体、气体燃料和照明燃料 ０４０３固体燃料 ０４０４工业用蜡 ０４０５照明用蜡烛和灯芯 ０４０６吸收、喷洒和粘结灰尘用品 第五类 医用和兽医用制剂，医用卫生制剂，医用营养品，婴儿食品，膏药，绷敷材料，填塞牙孔和牙模用料，消毒剂，消灭有害动物制剂，杀真菌剂，除莠剂 ０５０１药品，消毒剂，中药药材，药酒 ０５０２医用营养品，婴儿食品 ０５０３净化制剂 ０５０４兽药 ０５０５杀虫剂，除莠剂，农药 ０５０６卫生用品，绷敷材料，医用保健袋 ０５０７填塞牙孔和牙模用料 第六类 普通金属及其合金，金属建筑材料，可移动建筑物，铁轨用金属材料，非电气用缆索和金属线，小五金具，金属管，保险箱，不属别类的普通金属制品，矿砂 ０６０１普通金属及其合金、板、各种型材（不包括焊接及铁路用金属材料） ０６０２普通金属管及其配件 ０６０３金属建筑材料，可移动金属建筑物（不包括建筑小五金） ０６０４铁路用金属材料 ０６０５非电气用缆索和金属线、网、带 ０６０６电线电缆架空输电线路用附件（非电气零部件） ０６０７钉及标准紧固件 ０６０８家具及门窗的金属附件 ０６０９日用五金器具 ０６１０非电子锁
黄光裕领导力案例分析
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
商标注册为什么要全类多类注册保护
为什么要全类多类注册保护 商标全类保护是指申请人在办理办理商标注册时指定所有类别的商品及服务，使其商标在全部类别受到保护。 依据我国《商标法》第51条规定：“注册商标的专用权，以核准注册的商标和核定使用的商品为限。”这说明注册商标的保护是有限的。《商标法》的这一条规定，又界定了注册商标的保护范围，一般的注册商标只在其所在的类别受到法律保护。所谓的全类保护则是指在全部类别受到保护。 要在全部类别受到保护，途径有两种：一是成为全国驰名商标享受法律上规定的全类保护；二是进行全类注册。“全类注册”是指同一个申请人就同一个商标在《分类表》所列全部类别向国家工商行政管理总局商标局申请注册商标的行为。对于中小企业来说，拥有全国驰名商标并非易事，要全面保护自己，注册全类商标是个好办法。 有人认为在商标还不知名的情况下没有必要申请全类注册。但是，事前防御总比事后救济要好。商标作为一种资源，它总是越来越少的，等到企业的商标稍有名气，说不定已经有很多人合法地在其他类别注册了跟它相同或近似的商标，到那时商标始创人就会处于被动的位置。如果商标始创人率先进行了全类注册，就能避免在该商标成长的过程中他人合法取得在其他类别的专用权。 其次，商标是一种无形资产，无形资产可以转化为有形资产，为企业创造无穷的经济效益。如果企业发展壮大了，商标有了知名度，就可以将这些注册商标有偿许可或者转让，做特许加盟，使企业的实力不断扩大，并向多元化、集团化的方向发展。因此，进行全类注册，也并非只是花钱买个平安。全类注册可以说是一种保护性投资行为，能够为企业多元化、集团化发展奠定基础。此外，注册商标经过相关部门评估还可以质押，向债权人提供担保。
第五级领导力
第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利 作者:吉姆·柯林斯（Jim Collins） 在这个明星辈出的时代，商界也俨然成了明星的天下。人们津津乐道的，往往是商海里的风云人物。公司董事会一门心思要寻找的，也正是这些个性鲜明的强势管理者。不过，这些个人魅力十足、自信得近乎自负的经理人，真的能引领企业建立不朽的基业吗？如果他们不能，什么样的经理人才能？看完管理大师吉姆·柯林斯的这篇文章，你会恍然大悟。 柯林斯带领22名研究人员，历时5年，付出了约15,000个小时的辛勤努力，揭开了企业如何取得并保持卓越业绩的谜团。他们从1965年到1995年间名列《财富》500强的1,435家公司入手，经过重重筛选，最后锁定了11家公司作为研究对象。 这些公司实现了从优秀到卓越的转变：在转变之前的15年内，其股票的累积收益率还不如大盘，在转变之后的15年内却达到了大盘的6.9倍。即使是被业界奉若神明的杰克·韦尔奇，在1986到2000年执掌通用电气的15年间，公司股票的回报率也仅为大盘的2.8倍。 柯林斯认为，一个公司要想从优秀转变为卓越，有7项因素是至关重要的。它们分别是：1）先人后事。 2）斯托克代尔悖论。 3）累积与突破的“飞轮”。 4）刺猬理念。 5）技术加速器。 6）训练有素的文化。 7）第五级领导者。其中，第五级领导者是重中之重。。 所谓第五级领导者，是一位集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的高级经理人。他们具有典型的双重性格：谦逊而坚定，腼腆但无畏。他们给人的感觉是性格温和而内向，在职业意志上则表现出铜铁般的坚强。在他们平静的外表下，隐藏着一股强大的内在热情，一种将自己接手的任何事情都做到最好的执著精神。
服装品牌集合店的四大分类代表剖析
集合店四大分类 1.?多品牌集合店 代表性品牌：i.t、retro?gallery 店铺主力面积一般在300-1000平米，一家服装店内集合多个服装品牌，品牌定位多集中于喜好分明的大众服装市场，每个品牌都有自己清晰的定位和客群，每个品牌之间又有相关联性，每个品牌在店铺内都有相对独立、分区明显的铺位空间。店铺与品牌之间不是铺位租赁关系，而是买货、代理或代销中的一种，入店货品的类型选择权多在店铺方，而非品牌方。 2.?买手制精品集合店 代表性品牌：joyce、barneys?new?york 从名称上可以看出此类店铺的定位，这类店铺的面积一般不会太大，一家服装店内同样集合多个品牌，品牌多是奢侈品牌或颇具潜力的非知名高端品牌，这种店的精彩之处在于货品，而非品牌，货品大都是店主或者店铺的买手团队内亲自挑选，虽不一定全部出自名家之手，但遵循店铺的概念一致性。店内商品陈列不一定以品牌分区，而是以产品品类作为分区，陈列的出发点是产品与产品之间的关联性。店铺和品牌之间通常是买货或代销、代理关系中的一种，入店产品的选择权完全在店铺方，也就是买手。 3.?生活方式类集合店 代表性品牌：dover?street?market、colette 生活方式类集合店又称为lifestyle?store，锁定某种生活形态，产品全部围绕这种形态组合。生活方式类集合店一般不止贩售服饰产品，还会推文具、小件电子产品、食品等生活杂物，完成对锁定为消费群的全套系生活方式产品的供应，甚至有些生活方式类集合店还推出了酒店和咖啡店，可谓total?lifestyle。 4.?百货式多品牌集合店 代表品牌：连卡佛、novo 这类店铺一般在规模上已经称得上“小型百货”，虽然有些在经营模式上有百货的特征，比如novo入驻品牌的店员是由品牌方而非店铺方安排，但是这类集合店因为主题性较强、货品精选，因此店铺面积不似一般的百货商场大，一般在商场中以店中店的形式存在，100 0-5000平米的面积为主。这类集合店有很强的推动潜力新品牌市场化的作用。
你是哪种类型的领导者
你是哪种类型的领导者 不同的领导者，有不同的领导风格，我们从万万千千的卓越企业领导人当中，选出六个典型的领导者作为候选，从中再选出一个最佳企业领导人。对比一下，你属于哪一类型的领导者？ 1.敬业创新型代表人物：身先士卒的远古水利集团总经理——大禹人物个性：大禹，姓姒，曾用名大禹，夏禹。 出生年代：上古。 教育背景：不祥。 获评职称：高级工程师。 工作简历：远古时期，天地茫茫，宇宙洪荒，人民饱受海浸水淹之苦。远古集团董事长兼CEO尧，起用禹的父亲鲧担任远古水利集团总经理，治理洪水，鲧治水逢洪筑坝，遇水建堤，采用“堙”的办法，九年而水不息。 尧的助手——助理CEO兼执行总监舜，发现鲧治水无功，便将他淘汰在羽山。舜命鲧的儿子禹继任总经理，继续治水。他从冀州开始，踏遍九州进行实地考察，决定采用因势疏导洪水的办法。 大禹在绍兴地区工作期间，绍兴受到洪水的祸害，被称为荒服之地。大禹到了这块荒蛮之地，根据实际情况，凿山疏流，将水引入东海，使这片浅海沼泽之地重新成为平原，集团员工得以重新从事垦殖事业。 大禹在绍兴娶涂山氏为妻，新婚才四天便离家治水。婚后离家十三年，曾经三次路过家门而不进去。 参选理由：“三过家门而不入”和吃苦耐劳、克已奉公的忘我精神被传为千古佳话，成为远古集团的企业精神和代表性企业文化。敬业爱岗，无出其右者。 领导远古水利集团成绩显著，因势疏导洪水有独创性。 但是，由于大禹在担任远古集团董事长期间，任用职务之便谋取私利，抛弃了禅让制度，而是让自己的儿子夏启为公司继承人，导致企业资产流失，因此大禹的参选会引起很大争议。 2.谋略开拓型代表人物：攻伐有度的区域营销经理——姜子牙人物个性：姜子牙，姜姓，吕氏，名望，字子牙，也称吕尚、姜尚，俗称姜子牙。在区域市场的开拓业务上具有鼻祖的声誉。 出生年月：商朝未年周朝初期。
最新整理服装品牌分类
国际一线、二线、三线服装品牌 一线品牌：路易.威登（Louis Vuitton/LV），夏奈尔（CHANEL），迪奥（Dior/CD），爱马仕（Hermes），古奇（GUCCI），普拉达（PRADA），乔治.阿玛尼(Giorgio Armani)，范思哲（VERSACE)，瓦伦蒂诺（Valendino），波士（HUGO BOSS），登喜路（Dunhill），唐纳卡伦（DKNY），杰尼亚（Ermenegildo Zegna），巴宝利（Burberry），切瑞蒂（CERRUTI 1881），纪梵希（Givenchy），百丽（BALLY），芬迪（Fendi），赛琳（Celine），托德斯（TOD'S），菲拉格慕（Salvatore Ferragamo），Coach，高田贤三（Kenzo），伯鲁提（BERLUTI），让.路克.阿姆斯莱（Jean Luc Amsler），Trussardi，巴黎世家（Balenciaga），雅格狮丹（Aquascutum），艾格纳（AIGNER），康纳丽（Canali），莫斯奇诺（Moschino），Dolce&Gabbana 二线品牌：古依斯（GUESS），D&G，CK（Calvin Klein），Marc Jacobs，Alexander McQueen ，Emilio Pucci，Miss Sixty，Max Mara，安娜.苏（ANNA SUI）,DIESEL,韦思尚（VERSUS) ，莱格仕（Lacoste），DAKS，拉尔夫·劳伦（Polo Ralph Lauren），Emporio Armani，铁狮东尼（A.Testoni），圣罗兰（YSL），保罗.史密斯（Paul Smith），H&M，I.T，Max&Co，Miu Miu，罗威（Loewe），迪奥男士（Dior Homme），Walter，艾斯卡达（ESCADA） 克洛维（Chloe），汉基.帕基（Hanky Panky），三宅一生（Issey Miyake），兰姿（Lancel），Y-3，阿尔伯特.菲尔蒂（Alberta Ferretti）,博鲨（Paul&Shark） Agnes b，Patrizia Pepe ，宝姿（Ports），玛尼（Marni），莲娜丽姿（Nina Ricci），Kookei 三线品牌：Esprit，G-Star，Levi's，，Liu Jo，A&F（Abercrombie & Fitch）,REPLAY，Lee，EVISU ，Warangler，MISS SIXTY，Pepe Jeans，DDP，True Religon，杰克琼斯（Jack Jones）,Touch，ONLY，VERO MODA，马克华菲（Mark Fairwhale），VANS，CK Jeans，五街（5th）,Energie 目录 一、女装 (3)
三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌
三种类型的领导品牌：类别品牌、伙伴品牌和图腾品牌 一、市场领先不等于领导品牌 几乎所有的人都认为品牌战略的理想目标和最高使命就是创建和巩固领导品牌，然而什么样的品牌才算是领导品牌？用什么标准来衡量领导品牌？领导品牌是否具备独有的特征以代表其领导地位？不同行业或类别的领导品牌有何相似之处？ 这一系列关乎本质的问题却很少有人进行深入的研究和透彻的思考，通常会简单地把市场占有率作为领导地位的衡量指标，认为市场份额的领先者就是领导品牌。 看起来似乎顺理成章，看起来似乎毋庸置疑，看起来似乎无懈可击，然而它过于表面，因而不能真正全面： 首先，市场份额仅仅是一个结果性指标，这个简单的数字并不能反映埋藏在结果背后最重要的过程信息（亦即品牌是如何驱动市场的），市场份额不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长。联想的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷，全球老三的联想长期保持国内市场份额领先，又通过收购IBM PC、国际化换标和赞助奥运会等一系列措施来强化市场地位，但仍然历经多年的经营亏损直到最近才稍微有所好转，市场份额根本无法解释联想品牌力量的削弱。 其次，市场份额仅仅是一个滞后性指标，这个静态的数字只能代表过去绝不代表未来，市场份额不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值。通用汽车的案例就充分反映了市场份额的这种指标缺陷，尽管从三十年代开始通用汽车就是全球份额的https://www.360docs.net/doc/314919429.html,领导者，七十年来无人能撼动其领头羊的地位，但七八十年代以来面临低端市场完全丧失日本车品牌同时高端市场明显不敌德国车品牌的不利局面，仍旧以表面上的市场份额优势安慰自己，丝毫认识不到在品牌基础已然侵蚀成千疮百孔的脆弱的情形下市场份额是虚假而无意义的，因而不能对自身进行彻底的、颠覆性的变革（类似于韦尔奇在通用电气所做的），今天的市场份额领导者已经是丰田。 再次，市场份额不适合于垄断性行业，由于缺乏市场主权和自由竞争，垄断性行业那些寡头们通常拥有极高的市场份额，如果以市场份额为衡量标准的话，就会得出他们是领导品牌中的领导品牌的结论，然而这显然是极端荒唐极端可笑的，寡头的市场份额来自于管制、特权和掠夺，并非为市场和客户创造的价值，一旦取消管制、引入竞争、给予顾客选择权，他们将会被立即打出原形。说到这里可以提一提interbrand的"最佳中国品牌排行榜"的问
领导力如何做一名品牌经理
领导力：如何做一名品牌经理 品牌管理这个概念并非是一个新近诞生的字眼，我们大多数的企业都已经将其归结到一个非常重要的管理职能来考虑。但是在我接触的那么多客户中，到底应该给品牌经理赋予什么样的职责以及在企业组织内部如何定位品牌经理，仍然是困惑于众多企业管理者的大问题，特别是一些近几年在有形产品领域已经取得了不小成功的中国企业。 谈到“品牌经理”，很多人一定会联想到宝洁等国外知名的品牌企业，它们给中国带来的不仅仅是先进的产品、企业管理理念和新的市场竞争格局，更是在中国培养了一大批早期的品牌经理和产品经理。在很大程度上，品牌经理前两年的频繁跳槽也正是众多从跨国公司中吸收到养分的品牌管理人才向其他企业流动。 然而品牌管理的最大困难在于，品牌往往是存在于人的意识形态中的无形物；对于大多数企业来说，品牌管理不仅包括很多有形的因素，如品牌名称、视觉识别、环境和外部传播等，还包括了诸多不可见的因素，特别是人员、服务、产品和服务开发、知识管理、客户关系等。这些又恰恰是理解和提升品牌价值的重要课题。品牌经理必须理解和掌握这些品牌管理中的各种因素，才能管理品牌在客户心目中的联想并有效地提升品牌价值，这是对品牌经理工作目标的根本性描述。 事实上，品牌经理最为重要的是在企业内部植入一套系统的品牌管理工作流程，并协调好各个业务部门和功能性部门的关系，让品牌工作在企业内部充分协同，共同来传递品牌应有的价值。这个过程可以分解为“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”。从中我们可以发现品牌经理应该担当的工作包括： 1.定义细分市场，理解竞争、客户需求和他们对于品牌的期望，洞察品牌发展机会； 2.定义品牌应该代表什么，从品牌的核心理念出发而不是仅仅局限在个性化的表达； 3.创造和管理品牌的语词表达系统，如品牌名称、品牌标识语、品牌个性、关键联想、竞争定位、品牌通调、品牌故事等，以此来指导传播并达成“用一种声音说话”； 4.将品牌特性翻译成视觉语言，在各个视觉表达层面上一致而有效地传达品牌； 5.实现企业内部协同，与其他职能部门紧密配合，让品牌来指导企业各项业务活动； 6.恰当地管理好内外部传播，并且结合员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，真正依靠品牌来实现差异化和顾客忠诚； 7.随时监控品牌的表现以发现未来的改进机会。 归纳起来，好的品牌经理需要有能力管理与品牌相关的方方面面的管理问题，包括： 管理企业的战略——确保今后任何战略方向是以品牌为核心导向； 管理品牌识别——确保品牌识别被合适应用并持续增强品牌；
服装品牌集合店的四大分类代表剖析
集合店四大分类 1.多品牌集合店 代表性品牌：、retrogallery 店铺主力面积一般在300-1000平米，一家服装店内集合多个，品牌定位多集中于喜好分明的大众服装市场，每个品牌都有自己清晰的定位和客群，每个品牌之间又有相关联性，每个品牌在店铺内都有相对独立、分区明显的铺位空间。店铺与品牌之间不是铺位租赁关系，而是买货、代理或代销中的一种，入店货品的类型选择权多在店铺方，而非品牌方。 2.买手制精品集合店 代表性品牌：joyce、barneysnewyork 从名称上可以看出此类店铺的定位，这类店铺的面积一般不会太大，一家服装店内同样集合多个品牌，品牌多是奢侈品牌或颇具潜力的非知名高端品牌，这种店的精彩之处在于货品，而非品牌，货品大都是店主或者店铺的买手团队内亲自挑选，虽不一定全部出自名家之手，但遵循店铺的概念一致性。店内商品陈列不一定以品牌分区，而是以产品品类作为分区，陈列的出发点是产品与产品之间的关联性。店铺和品牌之间通常是买货或代销、代理关系中的一种，入店产品的选择权完全在店铺方，也就是买手。 3.生活方式类集合店 代表性品牌：doverstreetmarket、colette 生活方式类集合店又称为lifestylestore，锁定某种生活形态，产品全部围绕这种形态组合。生活方式类集合店一般不止贩售服饰产品，还会推文具、小件电子产品、食品等生活杂物，完成对锁定为消费群的全套系生活方式产品的供应，甚至有些生活方式类集合店还推出了酒店和咖啡店，可谓totallifestyle。 4.百货式多品牌集合店
代表品牌：连卡佛、novo 这类店铺一般在规模上已经称得上“小型百货”，虽然有些在经营模式上有百货的特征，比如novo入驻品牌的店员是由品牌方而非店铺方安排，但是这类集合店因为主题性较强、货品精选，因此店铺面积不似一般的百货商场大，一般在商场中以店中店的形式存在，1000-5000平米的面积为主。这类集合店有很强的推动潜力新品牌市场化的作用。