三种类型的人才经营模式
三大类型企业人力资源模式
许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源管理模式、使用型人力资源管理模式。
投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训与激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ; 参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。
基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 与多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。
内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ] 。
从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统与协助型人力资源管理系统。
基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 与斯内尔 ( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。
第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。
第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求与条件的遵从。
第四种是联盟式 , 这是一种协作式与松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。
人才发展模式
人才发展模式人才发展模式是一种组织或企业用来培养、吸引、发展和留住人才的系统性方法。
以下是几种常见的人才发展模式：一、导师制度（Mentorship）：在这种模式中，有经验的员工（导师）与新进员工建立关系，分享经验、知识和指导。
这有助于新员工更快地适应工作环境，提高业务技能。
二、晋升制度（Career Progression）：基于员工的表现和发展，制定清晰的晋升路径。
这鼓励员工为自己的职业发展设定目标，同时提高组织内部的人才储备。
三、继任计划（Succession Planning）：确保组织在关键职位上有合适的人才储备。
通过培养和提拔内部人才，确保在关键职位上有可靠的继任者。
四、培训和发展计划（Training and Development Programs）：提供广泛的培训和发展机会，以提高员工的专业技能、领导力和团队协作能力。
这有助于员工不断提升自己的能力水平。
五、绩效评估和反馈（Performance Assessment and Feedback）：定期评估员工的工作表现，为他们提供及时的反馈。
这促使员工在关键职能上取得更好的表现，并了解如何进一步发展。
六、弹性工作制度（Flexible Work Arrangements）：提供弹性的工作时间和远程办公选项，以满足员工的工作需求，并提高工作与生活的平衡。
七、创新和项目驱动模式（Innovation and Project-Driven）：通过项目和创新团队提供机会，让员工在解决挑战性问题和推动创新中发展自己的技能。
八、全球人才管理（Global Talent Management）：针对全球范围内的多元文化和多地区业务需求，建立全球人才管理系统，以有效吸引和管理全球人才。
这些模式可以单独使用，也可以组合使用，根据组织的特定需求和文化来制定人才发展战略。
成功的人才发展模式应该是灵活的、可持续的，并与组织的战略目标相一致。
试论人才培养模式的“三个层次”与“四个维度”
第卷第期教学研究年月所谓模式，并非一成不变、保守僵化的条条框框，而是一系列观念、行为倾向和诸多形式化的规范体系的总和。
美国著名高等教育专家罗伯特伯恩鲍姆曾经说过，“教育领域里其实并无模式可言，模式只是这样一种事物：它只是从现实中抽象出来的一系列概念的组合，用以帮助教育者和被教育者理解复杂的事物罢了。
”因此，模式应该不同于对本真事物（原型）进行结构意义上模拟的模型，而是渗透人类文化和价值观念、具有明显思维特征和行为倾向的科学概念。
它不仅在自身相对静态的要素结构上是区分层次的，而且所反映的相对动态的功能性教育活动也是多维度、阶段性和整体性的，体现了逻辑与历史的统一。
按照上述理解，人才培养模式大体上可以区分为观念、制度、操作等三个层次，并分别由理念、目标、过程、效果等四个维度构成。
其中，“三个层次”的有机结合体现了人才培养模式的静态结构；“四个维度”相互衔接、依次转化，则反映了人才培养模式的动态过程。
当然，人才培养是一个开放、复杂的巨系统，其运行模式，无论是静态结构，还是动态过程，都会涉及诸多要素，远远不止这“三个层次”和“四个维度”。
但是，既然人才培养模式是用来理解和把握复杂的教育实践活动的理论模型，“三个层次”和“四个维度”又概括了人才培养在实际运行过程中所体现的较为本质和典型的特征，那么，这样的科学抽象应该是可以接受的。
这里，笔者试图从理论上说明什么是人才培养模式，期望引起人们的深入探讨和学术争鸣。
观念层面：教育价值取向及其理念体系与人才培养对象的目标定位深刻理解人才培养模式的概念内涵，首先要把握其理论建构的内在逻辑。
为此，必须全面分析隐含于人才培养理念中的现实价值需求。
只有明确社会发展对人才培养的现实价值需求，并具体化为人才培养层次、类型和所涉及的专业领域，才能依据不同层次、专业领域或岗位类型人才的划分，对培养对象进行目标定位。
围绕培养目标定位，才能研究制订衡量现实价值需求满足程度的人才培养规格和质量标准。
企业领导学 人才的类型
企业领导学人才的类型
1. 技术型人才：这些人才在特定领域拥有深厚的专业知识和技能。
他们擅长解决技术难题，能够推动企业的技术创新和发展。
2. 管理型人才：这类人才具备出色的组织和领导能力，能够有效地管理团队和资源。
他们擅长制定战略、协调工作、推动决策实施，并能够激励团队成员达到共同的目标。
3. 创新型人才：创新型人才具有创造性思维和创新能力，能够提出新颖的想法和解决方案。
他们勇于尝试新的方法和技术，为企业带来创新和竞争力。
4. 沟通型人才：这些人才具有出色的沟通和人际交往能力。
他们能够与不同的人员进行有效的沟通和合作，包括客户、同事、合作伙伴等。
他们擅长建立良好的人际关系，促进信息流通和合作。
5. 分析型人才：分析型人才擅长收集、分析和处理数据。
他们能够运用数据驱动的方法做出决策，并提供有价值的信息和见解。
6. 领导型人才：领导型人才具备远见卓识和领导才能，能够引领企业走向成功。
他们具有决策力、影响力和战略眼光，能够激励和引导团队实现企业目标。
需要注意的是，这只是一些常见的人才类型，实际上每个人才都是独特的，可能具备多种能力和特质。
企业领导应该根据企业的需求和战略，识别和培养不同类型的人才，以实现企业的长期发展。
国际贸易人才培养模式的特色塑造
国际贸易人才培养模式的特色塑造作者：肖勇来源：《科教导刊》2013年第28期摘要文章详细地探讨了目前国内高校国际贸易人才培养的三种模式，分析其利弊，并以上海海洋大学国际贸易专业教学改革的经验为例，分析和总结普通本科院校如何塑造自身的特色、探索符合国家国际贸易职业标准的国际贸易人才培养模式。
关键词教学改革国际贸易专业人才培养模式特色中图分类号：G642 文献标识码：A1 国际贸易人才培养模式类型及其利弊分析国际贸易人才培养模式究竟哪种好？目前尚无定论。
国内大致有三种模式：模式一，重点综合性大学及不少的财经大学，该类大学以理论研究型为主，国际贸易实务类等应用性课程基本不沾边。
它们培养的是“研究型人才，即出国留学、考研、政府官员”；以北京大学国际经济与贸易专业四年本科培养方案为例：必修课程：38 学分“政治经济学（上）”、“政治经济学（下）”、“高等数学（B）一”、“高等数学（B）二”、“线性代数（B）”、“概率论与数理统计（B）”、“经济计量学”、“经济学原理（Ⅰ）”、“经济学原理（Ⅱ）”、“中级微观经济学”、“中级宏观经济学”。
专业必修课程：19 学分。
“国际经济学”、“西方财政学”、“国际贸易”、“世界经济专题”、“专业英语”、“国际金融”。
选修课程：51学分。
（1）本科素质教育通选课：16学分（2）分类选修课程：24学分其中：基础知识技能类：至少4学分；“世界经济史”、“外国经济思想史”、“会计学原理”、“货币银行学”、“组织行为学。
国别地区经济类：至少4学分；“美国经济”、“日本经济”、“欧盟经济”、“韩国经济”、“俄罗斯经济”。
国际经营管理类：至少4学分；“营销学”、“国际投资学”、“企业并购”、“国际银行管理”、“跨国公司管理”、“保险学原理”。
经济理论类：至少4学分；“产业组织理论”、“发展经济学”、“区域经济学”、“环境与资源经济学”、“国际宏观经济学”。
（3）任意选修课程：11学分（可以跨院系、跨学科选修相关课程）。
核心人才被定义的三种类型
核心人才被定义的三种类型华恒智信进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。
在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。
著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。
因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。
对于集团公司如何建设人才库，我们首先要明确核心人才的概念。
所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。
一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。
核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。
核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力；比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。
因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。
那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。
第一、招聘和选拔符合企业价值观的人才在联想集团的柳传志看来：基层人员看重经验，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理的模式(Human Resource Management Model)什么是人力资源管理模式[1]什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。
第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。
哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。
第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。
我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。
第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。
认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。
在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。
[编辑]人力资源管理模式划分的基础[1]人力资源管理模式，作为人们对于人力资源管理实践或者系统的一种认识与理论概括，显然是客观存在的。
那么目前的人力资源管理实践中究竟存在哪些类型的人力资源管理实践或者系统的呢？从现有的文献资料来看，目前被国外学者称谓的人力资源管理实践或者系统，大约有数十种。
它们都是基于不同标准或者维度进行划分的。
基于人性假设的分析, Walton（1995）认为企业的人力资源管理系统可以分为两类，一类是以控制成本为目的，他称之为控制型人力资源管理系统；另一类是以提高员工承诺为主，称之为承诺型人力资源管理系统。
人才培养模式,培养应用型人才
人才培养模式,培养应用型人才
人才培养模式是指为了培养特定类型的人才而采用的教育和培训方法、过程和机制。
对于培养应用型人才，以下是一些常见的人才培养模式：
1.实践导向模式：强调将理论知识与实际应用相结合。
培养
过程中注重实践环节，包括实习、实训、项目实践等，使学生能够将所学的知识与实际工作相结合，并具备解决实际问题的能力。
2.产学合作模式：通过与企业、行业和社会组织建立紧密合
作关系，将学校和实践教学场所相结合。
学生可以通过与企业合作、参与实际项目等方式，接触实际工作环境，理解职业需求，并获得工作技能和经验。
3.导师制培养模式：建立学生导师制，即学生与专业教师、
实践专家、企业导师等形成良好的指导关系。
导师提供学术、职业和生涯发展指导，帮助学生进行专业知识学习和技能培养。
4.实践项目案例模式：通过给学生提供实际项目案例，让学
生在课程中进行分析、解决问题和实践操作。
这种模式注重培养学生的实际执行能力和解决问题的能力。
5.课程设计模式：设计与实际工作场景相符合的课程。
课程
中包含实际案例、模拟操作、工程实训等教学环节，使学生能够掌握并应用实际工作所需的技能和知识。
6.跨学科培养模式：将多个学科或专业的知识和技能相结合，
培养全面发展的应用型人才。
通过跨学科的学习和培训，
培养学生具备多样化的能力和综合素质。
对于培养应用型人才的模式选择，需要根据具体的教育目标、行业需求和学生特点来决定。
同时，要关注培养过程中的实践环节、与实际工作和产业的结合，以及与企业和专业教师的密切合作，从而使培养的人才能够适应职业发展和社会需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三种类型的人才经营模式
十多年前当有企业提出“以人为本”的理念，一夜之间几乎在中国所有企业都声称自己企业是“以人文本”。
但在“以人为本”了十几年，人才管理的问题似乎在很多企业并没有得到真正的解决，大多数的市场化的企业都经常面临如下的人才管理的难题：
各级人才短缺
高级人才短缺
中级人才短缺
一般人力和后备人才队伍的短缺
企业人才流失
竞争对手挖角
离职率高，人员流动大
跳槽高峰期（每年3-4月，毕业1-2年的大学生流失）
企业文化问题
不融合，冲突不断
士气低落，效率低下
文化传统，显规则与潜规则
面对这些人才管理的难题，不同的企业选择了不同的方式来解决。
有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才，期望他们一招解决问题；有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，做内部繁殖；还有些企业则听之任之，任凭企业人才流失，竞争力衰退，最终被淘汰出局。
这些方法的实践看起来并不成功，那么，有什么办法能够系统的解决这些问题呢？
近年来，在企业管理方面出现了人才经营的理念，并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度，这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。
人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理，网罗人才，依靠人才，培养人才，发挥人才，凝聚人才，把人才当作成就事业的第一要素。
人才可以视为成本，也可以作为资产来管理；人才经营是一种投资行为，并且是一种可能产生最高收益的投资行为，我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情，人才经营的水平的高低就是一项经营的艺术。
而这其中，经营者理念则是人才经营的关键变量。
基本上，从人才经营的角度来看，所有的企业都可以分成3类：成本型人才经营、投资型人才经营和混合型（差异化）的人才经营。
成本型人才经营对人才的付出以成本为核心导向，注重短期投资行为即直接的投入产出比，视人才为成本而非资产；成本型人才经营企业的人力资源系统不健全,更多的承担人事管理的作用，不能发挥人力资源的战略伙伴作用；有些成本型人才经营企业处于企业发展的最原始初级的阶段，忽视员工生存和发展的需求，企业雇主品牌差，员工没有归属感，公司人才没有社会竞争力。
成本型人才经营也并非一无是处，它适合在创业阶段的公司，或者是生存压力大的企业，比如某些企业处于困境裁员时。
以成本为导向的人才经营企业，其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。
企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价，这样的企业更强调制度和规范，而忽视员工内心的感受和意愿。
在这样的企业里，人力资源管理的工作很难开展，即使人力资源管
理者有很好的工具和方法，也会因为观念和理念的冲突以及资源不足的问题导致无法实施，而企业管理者也经常看不出人力资源管理的真正价值。
成本经营型企业经常会面临人员流动性大的挑战，经常发生关键岗位的胜任度和继任的危机，不能应对大的危机和挑战，难以发展壮大。
中国民营企业发展的历史只有短短的不到二十年，可以说目前绝大多数民营企业都还处于这一阶段，大家都还没有好的体会去做根本性的改变。
可以说随着中国经济的不断发展，越来越多的成本型人才经营企业转变为投资型和混合型人才经营的企业，将对扩大就业、保障企业持续发展产生积极的影响。
在各行业领先的顶尖企业大都采用的是投资型人才经营模式。
投资型人才经营视人才为资产而非成本，把对人力资源的投入当作长线的投资，通过系统运作创造更大的投资收益。
通过建设完善的人力资源管理系统，人力资源系统发挥战略伙伴的作用，注重企业文化建设和高层领导力的发展，为人才经营创造良好的环境，重视雇主品牌的建设，有完整的人才经营的理念、策略、工具和方法，人才经营成果显著。
采用投资型人才经营模式的标杆型企业有：宝洁、微软、IBM、GE、欧莱雅、万科、华为、中兴通讯、中海地产、腾讯、阿里巴巴等。
投资型人才经营模式最早是一流的跨国企业的制胜法宝，中国的一流企业也很快掌握了这项技术。
明显的标志是，这几年猎头公司的国内客户大幅度的增加。
另一个标志是对校园招聘的重视，国内的企业也高度重视从校园直接招聘一流的大学毕业生。
笔者09年11月代表公司去武汉大学进行校园招聘，学校的老师告诉我，武汉大学的计算机系学生已经全部落实了单位，因为腾讯在武大对应届的计算机系大学生和研究生开出了本科8000，研究生12000的起薪，毫无疑问，武大最优秀的计算机学生都去了腾讯。
一流的人才，一流的待遇，加上一流的成长环境，这样的企业是行业的人才高地和标杆，而持续的增长将由他们来创造。
因为企业没有投资型人才经营必需的规模和条件，但企业管理者又接受过一些先进的人才管理理念或者在人才管理方面有较强的需求，于是很多企业选择了中间路线，采用是混合型或者说差异化的人才经营模式。
混合型（差异化）人才经营模式对人才的认识兼具成本和资产二种认识，但管理者行为通常会在某一方面有更强的倾向。
混合型人才经营模式对企业内人才分层分类，区别对待，高层或中层会采用投资型的一些理念和管理方式，而对中层以下采用的是成本导向型的管理方式。
在这样的企业里，人力资源系统有一定框架但功能不够完善，人才管理体系无法健全，强调企业文化但并不成熟，对外部人才可能缺乏包容度，企业在人才的自主培养和外部引进上摇摆不定。
基于财务因素的考虑，很多企业采用混合型（差异化）的人才经营模式也是现实的选择，而从纯粹的成本型向混合型（差异化）人才经营模式的转变也可以说是企业管理上的一大进步。
混合型（差异化）的人才经营有一定好处但也会是很多问题的根源。
唐骏在微软采用了很多投资型的人才管理方法，比如唐骏为增强员工的归属感和自豪感，在美罗大厦启用为上海微软的办公地点时，拍板以每月12万的价格争取到当地地铁站的第一个报站名，当唐骏在盛大时，相信他就无法做到同样的事情。
如果真去做了，大家会觉得怎么样呢，恐怕矛盾和冲突将无法避免。
这也给我们从事人力资源管理的人一个启示，当你有很好的理念和方法时，你可能首先要评估公司是否有这样的环境来实施。
回到我们最初的问题，当企业面临人才管理的难题时，我们如何才能解决？也许我们可以选择这样的答案，努力把公司向混合型（差异化）和投资型人才经营模式转变，构建一
个科学的人力资源体系，系统地解决企业经营和人才需求的矛盾，打造优质雇主品牌，使得公司人才在行业内处于高素质高效率的水平。