公共部门绩效管理内容
公共部门绩效管理
观评估和微观评估； 从评估的指标上看，可以分为定量评估和定
性评估； 从评估的内容上看，可以分为政治效益评估、
经济效益评估和社会效益评估等等。
正式评估是指事先制定完整的评估方案，严格 按规定的程序和内容执行，并由确定的评估者进 行评估。非正式评估是指评估者、评估形式、评 估内容没有严格的规定，对评估的最后结论也不 做严格的要求，人们根据自己掌握的情况对公共 组织的管理绩效进行评估。
规则、民众参与率、社会秩序等）评估指标
经济绩效（宏观经济政策作用下的经济增长、结构、
价格、收入、可持续发展等）评估指标
社会绩效（公共规制下的国家安全、公共福利、充
分就业、稳定、生活水平，反犯罪、反洗钱、反动乱、反 恐怖、防灾等）评估指标
文化绩效（识字率、教育率、技术进步率、精英文
化与大众文化的融合、文化进步）评估指标
这正如，美国国家绩效评估中的绩效衡 量小组所解释的那样，绩效管理就是利用 绩效信息协助设定一定的绩效目标，进行 资源配置与优先顺序的安排，以告知管理 者维持或改变既定目标计划，并且报告成 功符合目标的管理过程。
据此，我们可以认为绩效管理乃是对公 共服务或计划目标进行设定与实现，并对 实现结果进行系统评估的过程。
绩效管理过程一般包括三个最基本的功能活 动：
（1）绩效评估(Performance evaluation) 。系指 一个组织试图达成某种目标，如何达成以及是否 达成目标的系统化过程。
（2）绩效衡量(Performance measurement) 。 为了进行绩效评估，管理者必须设计一套足以衡 量组织目标实现的指标系统，也就是衡量组织绩 效的标尺，这样才能进行不同机关与不同时期的 比较。
公共部门绩效管理的模型
公共部门绩效管理模型一、目标设定在公共部门绩效管理中，目标设定是首要环节。
目标设定需要明确、具体，能够衡量，且具有挑战性。
通过与组织战略目标对齐，确保各部门和员工的工作方向一致，进而达成公共部门整体目标。
二、计划制定在设定目标之后，需要制定详细的计划来实现这些目标。
计划应包括时间表、责任人、所需资源以及完成标准等。
这有助于确保所有相关人员都清楚自己的角色和任务，也有助于管理者进行有效的资源配置。
三、资源配置为了确保计划的顺利实施，需要对人力、财力、物力等资源进行合理配置。
这需要管理者根据计划的需求，对资源进行优化配置，以确保各项任务都能得到足够的支持。
四、监控与评估在执行计划的过程中，需要进行有效的监控与评估。
这包括定期检查进度、收集和分析数据、评估绩效等。
通过这些措施，可以及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
五、反馈与改进反馈是绩效管理中不可或缺的一环。
通过定期的反馈，可以让员工了解自己的工作表现，发现自己的不足，并找到改进的方向。
同时，管理者也可以根据反馈调整计划和资源配置。
六、激励与奖励为了激励员工更好地完成工作，需要建立有效的激励和奖励机制。
这包括薪酬、晋升、培训等多种方式。
通过合理的奖励机制，可以提高员工的积极性和工作热情。
七、培训与发展员工是组织最重要的资源，因此员工的培训和发展也是绩效管理的重要方面。
通过提供培训和发展机会，可以帮助员工提升技能和知识，提高工作效率和质量。
八、公民参与公共部门的服务对象是公民，因此公民的参与也是绩效管理的重要环节。
通过公民参与，可以了解公民的需求和期望，评估公共服务的水平和质量，进而改进和优化服务。
同时，公民的参与也有助于提高公共部门的透明度和公信力。
公共部门的绩效管理
分析结果，提出绩效改进的方案
公共组织的性质、 宗旨和发展规划
公
共
部
门
绩
效
评
绩效评估的准备
估
流
程
图
二、绩效评估的评价标准和说明性指 标
▪ （一）评价标准：4“E”指标
▪ 从理论上讲，建构绩效指标，可以使用一个包括 下面四个因素的模式：一是输入，包括提高服务 所需的资源，如人员、物力、财政；二是过程， 包括传送服务的路途；三是输出，即组织活动或 提供的服务；四是结果，是每一个产出或服务所 产生的影响。 这种模式虽然可以反映一个组织的 绩效，但更为常用的指标模式是用具体的概念来 构建的。
相关信息的一种方法，比如关于某一问题，关于 为解决或缓解该问题所采取策略的相对有效性， 关于特定方案的实际有效性。” ▪ 微观层面：对个人工作业绩、贡献的认定； ▪ 中观层面：评估政府各部门履行其被授权的职能 的情况； ▪ 宏观层面：对整个公共部门特别政府绩效的测评。
绩效、绩效评估与绩效管理
▪ 3、绩效管理 ▪ 绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行
与民意测验的一致性
4“E”指标
▪ 经济（economic ）： ▪ 在评估一个组织的绩效时，首要要问的
是“某组织在既定的时间内，究竟花费了 多少钱？是不是按照法定的程序花费金 钱”。经济指标关心的是“投入”的项目， 以及如何使投入的项目作最经济的利用。 换言之，经济指标要求的是以尽可能低的 投入，提供与维持既定数量和质量的公共 产品或服务。经济指标并不关注服务的品 质问题。
效； ▪ 第五步：确定绩效差距； ▪ 第六步：制定并实施行动计划。
公共部门绩效管理
公共部门引入标杆管理的原因
——标杆管理效果显著 ——获得外部认同 ——其他组织的竞争压力 ——公众和财政的压力 ——他山之石,可以攻玉 ——标杆管理促成合作 ——转变政府的思考方式
标杆管理的主要误区
——最佳实践的搜寻意味着在全世界范 围内寻找最佳实践并引进它们
——所选择的做法的范围不当 ——一次同时启动多个程序,以致标杆管
87.5 82.7 84.2 84.4 85
√
铁路运输事故率 /百万
3.89 4.22 4.13 3.56 4.00 √
市内交通事故死亡率 /亿
0.53 0.50 0.48 0.49 0.49 √
有害物质运输重大事故数
540 565 515 189 523 √
英国环境部绩效水平展示：温室气体
未尽目标原因解释
◈ BSC是一种以信息为基础,系统地考虑组织业绩驱动
因素,多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指 标体系；同时,它也是一种将组织长期战略目标与组 织业绩驱动因素相结合、动态实施组织长期战略的战 略管理系统.
◈ BSC从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方
面入手,根据组织生命周期不同阶段的实际情况和所 采取的战略,为每一方面设计适当的评价指标,赋予相 应的权重,形成一套完整的业绩评价指标体系.
◎ （一）政府绩效管理框架 ◎ （二）战略规划 ◎ （三）年度绩效计划 ◎ （四）绩效报告与信息利用
（一）政府绩效管理框架
◈政府绩效管理是一个由相互补充的三 大环节构成的动态过程,包括确定战略方 向,制定年度目标和测度体系,报告绩效 水平. ——美国审计总署 ◈绩效管理的框架流程 ◈绩效管理的实施机制 ——法律基础：政府绩效与结果法 ——正面指导：管理和预算办公室 ——审核督察：政府责任办公室
《公共管理导论》公共部门绩效管理
西方国家公共部门绩效管理的兴起与发展
• 提高行政效率从来就是行政管理的重要目标。100多年前美国学者威尔逊开创行政学 研究这片 新领域时，就宣称他关心的是政府如何能以最高的行政效率和最低的成本做好恰 当的事情。
• 100年后，20世纪90年代西方国家兴起的政府再造运动的核心目标仍是提高 政府的效率.。 • 第二次世界大战期间，学术界开始研究公共部门绩效评估。学者克来伦斯·雷德和赫 伯特·西蒙
全面质量管理
• 全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和组织 所有成 员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
• 全面质量管理的核心概念可以概括 为三大要素： • 与供应方协作 • 工作人员要对工作过程进 行持续不断的分析 • 与客户协作
• 全面质量管理概念建立在一系列质量原则的基础上，包括顾客至上、目标恒久、全员 参与 、根据事实采取行动、以过程为导向、重视持续改进等，表9-4对这些原则进行了说明。
• 标杆管理法是一种面向实践与过程的管理方式，也是一种直接的、中断式的渐进管理 方法，其 基本思想就是所有的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化，要求组织进行 系统优化、不断 完善和持续改进。
• 标杆管理是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行这种做法以提高绩效的过程。标杆管理不是 业绩评估。
标杆管理方面的 准备
化。 • 20世纪90年代，除美国和英国外，公共部门绩效评估在加拿 大、丹麦、荷兰、芬兰、挪威等国
都得到广泛应用。因此，有西方学者认为 “评估国”正 在西方出现。
我国公共部门绩效管理的探索与实践
• 我国自改革开放以来，一直非常重视政府的行政效率问题。早在1980年，邓小平在 题为 《党和国 家领导制度的改革》的讲话中就尖锐地指出了官僚主义所带来的机构臃肿、 办事拖拉、不讲效率 等弊端。
公共部门的绩效管理及评估
建立正向激励制度，如晋升、奖励、培训等 ，激发员工的工作积极性和创造力。
奖惩机制
明确奖惩标准和程序，对优秀员工给予奖励 ，对表现不佳的员工进行适当的惩罚。
03
公共部门绩效管理 的实施流程
设定目标与计划
目标明确
确保公共部门的目标清晰、具体，并与组织战略和政策相一致。
计划制定
根据目标制定实施计划，包括时间表、责任人、资源分配等。
某市政府部门的绩效管理实践
总结词
该市政府部门的绩效管理实践以目标管理为核心，通过制定明确的绩效指标和目标，实 施有效的监控和评估，以提高公共服务质量和效率。
详细描述
该市政府部门在绩效管理实践中，首先制定各部门和岗位的绩效指标和目标，确保目标 具体、可衡量、可达成。然后通过日常监控、季度评估和年度考核等多种方式，对各部 门和员工的绩效进行全面评估。同时，将绩效结果与奖励、晋升等激励机制相结合，以
某教育机构的教师绩效评价
总结词
该教育机构的教师绩效评价以教学成果和学生满意度 为核心，通过制定科学的评价指标和评价程序，提高 教师的教学水平和教育质量。
详细描述
该教育机构在教师绩效评价中，首先关注教学成果和学 生满意度，制定包括课堂氛围、教学内容、教学方法等 方面的评价指标。评价程序包括学生评价、同行评价、 专家评价等多个环节，以确保评价的全面性和客观性。 同时，将评价结果用于教师培训、晋升和奖励等方面， 以激励教师不断提高教学水平。教育机构还会根据评价 结果对教学管理进行改进，如优化课程设置、加强教学 资源建设等，以提高整体教育质量。
02
公共部门绩效管理 的核心概念
目标设定与战略规划
目标设定
明确公共部门的工作目标和任务，确 保组织内部和外部利益相关者的期望 得到满足。
《公共部门绩效管理》课件
3
总结和改进阶段
总结绩效结果，制定改进措施并迭代优化。
绩效管理的关键问题
人才培养和激励机制
如何培养和激励员工以提升绩 效？
组织结构和流程设计
如何设计组织结构和流程以实 现高效的绩效管理？
技术支持和数据管理
如何借助技术支持和数据管理 提升绩效管理效果？
绩效管理的案例分析
• 公共部门绩效评价实施方案 • 基层政务公开信息化平台建设绩效评估分析
绩效管理的核心要素
1 目标设定和分解
确定明确的目标，并将其 分解为可衡量的指标和任 务。
2 绩效评估和考核
定期评估员工和组织的绩 效，并进行全面的考核。
3 绩效反馈和改进
提供及时的反馈和认可， 以促进个人和组织的改进。
绩效管理的实施步骤
1
规划阶段
制定绩效管理策略、目标和指标。
2
实施阶段
执行绩效管理计划，进行绩效评估和反馈。
《公共部门绩效管理》 PPT课件
本课件将介绍公共部门绩效管理的核心概念、实施步骤和关键问题，帮助您 全面了解和应用绩效管理在公共部门的重要性和意义。
什么是绩效管理？
绩效管理是为了实现组织的目标，通过制定清晰的目标、评估绩效、提供反 馈并进行改进的过程。
绩效管理的模式
• 线性模式：目标制定、绩效评估、绩效反馈的连续流程。 • 循环模式：通过反馈和改进不断优化绩效管理过程。 • 结果导向模式：聚焦于绩效达成的结果和成果。
总结与展望
绩效管理的经验与教训
总结过去的经验与教训，为未来提供借鉴。
ห้องสมุดไป่ตู้
公共部门绩效管理的未来发展趋势
展望公共部门绩效管理的未来，探讨可能的发展方 向。
公共管理绩效
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（三）目标进度检查和业绩考评
目标管理的核心思想就是把目标分解下达 后成为组织内每个层次、每个部门和每 个单位的工作业绩的衡量标准。因此， 目标管理全过程中最后一个重要工作就 是根据初期下达的目标对各方工作和业 绩进行检查和考评。
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目标的修正
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及
• 绩效监控：对组织绩效进行持续性的监测、 记录与考核，以作为绩效评估和改进组织绩 效的基本依据。
• 绩效评估：依据绩效指标对公共部门管理过 程中投入、产出、中期成果和最终成果和反 映的绩效进行评定和划分等级。
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7
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绩效管理流程（内容）
绩效目标的设 定与管理 记录绩效表现 辅导与反馈 绩效评估 反馈面谈 绩效改进计划
最终落实到个人，是责权利的统一。每个组织成员必须关心自己目标的达 成情况。因为它和自己的责权利、升迁、奖惩、经济利益等直接联系在一 起。能极大地调动人的积极性。
2、以工作为中心。目标导向就是工作导向。组织总目标确定后，层
层有目标，人人有目标。
3、以成果为中心。成果是指目标达成度，即组织与成员的实际业绩。
1、标准： （1）数量标准。 （2）质量标准。 （3）时效标准。 （4）费用标准。
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2、方法：
（1）职能测定法，是测量行政效能的基本标准。
（2）费用测定法，体现了管理效率的高低。
（3）标准比较法，采用公认或专家设立的标准，与 特定的管理后果进行比较。
（4）要素分析法，通过对诸种管理要素按标准进行 评分，并将所得分数相加，其综合就是效率高低 的尺度。
成果需要经过严格的考核和检查才能予以确认。
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公共部门绩效管理
一、公共部门绩效管理的含义
二、公共部门绩效评估的方法
三、我国公共部门的绩效管理
一、绩效的含义
绩效一般解释为成绩、成效或业绩，是从过程、产品和服务中得到的输出结果，能用来评估，并与目标、标准、过去结果以及其他组织的情况进行比较。
绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程中表现出来的行为。
绩效的种类
顾客绩效：包括产品绩效和服务绩效
财务绩效：收入、费用、利润
运营绩效：组织运营效率与效果
绩效管理
绩效管理是组织系统整合组织资源达成目标的行为，全方位对组织所有方面的绩效进行监控和评估。
绩效管理以绩效为线索将组织的各种活动贯穿起来，使组织的各个要素、层面、环节围绕着保障和提高绩效而组织起来，最终优化组织管理。
绩效管理的特点
绩效管理是结果导向型的管理模式
绩效管理将个人绩效和组织绩效并重
绩效管理注重对员工的激励
绩效管理促进提高产品或服务的质量
公共部门绩效管理
公共部门
被国家授予公共权力，并以社会的公共利益为组织目标，管理各项社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务的政府组织。
政府是公共经济部门的最主要成员。
公共部门绩效管理
公共部门绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是运用科学的方法、标准和程序，通过对公共部门战略的建立、目标分解、绩效评估，并将绩效成绩用于公共部门日常管理活动中，以最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
公共部门绩效管理的内容
1、绩效评估：组织试图达成某种目标，如何达成以及是否达成目标的系统化过程。
绩效评估可以是组织的绩效、部门的绩效和个人的绩效。
2、绩效衡量：为了进行绩效评估，管理者必须设计一套能够衡量组织目标实现的指标系统，这样才能进行不同机关与不同时期的比较。
3、绩效追踪：对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，以作为改进组织绩效的基本依据。
绩效管理在公共部门管理中的地位
公共部门绩效管理的意义
1、提高工作效率
2、衡量工作效果
3、激发工作热情
4、增强管理水平
5、树立组织形象
公共部门绩效管理的原则
1、以人为本原则
2、目标一致原则
3、有效沟通原则
4、科学考核原则
5、适度激励原则
绩效评估
公共部门绩效评估是根据管理的效率、能力、服务质量、公共责任和社会满意程度等方面的判断，对公共部门管理过程的投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定并划分等级。
绩效评估的三个层面：组织绩效、部门绩效、员工绩效。
绩效矩阵
传统绩效评估指标
我国公务员考核指标德能勤绩
传统公共部门绩效评估方法
1、排序比较法
2、两两对比法
3、强迫分配法
4、量表评价法
5、关键事件法
6、评语法
现代公共部门绩效评估方法
平衡计分卡法（Balanced Scorecard，BSC）
美国哈佛商学院罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿经过与在业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行的为期一年的项目研究，于1992年首先提出。
平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织业绩驱动因素，多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指标体系。
平衡计分卡的产生背景
财务指标不再是企业价值的主要因素
财务指标只能代表过去，无法预测未来
财务指标忽视了团队合作
缺乏长远的思考
BSC四维度的性质
财务维度是最终目标
顾客维度是关键
内部业务流程是基础
学习与成长是核心
平衡计分卡的意义
可以有效地推动组织变革
组织评价系统、管理控制系统和战略管理系统
可以实现有效的激励
财务指标与非财务指标结合
定量与定性指标结合
平衡计分卡的不足之处
难以对非财务指标进行量化和考评
实施成本大
建立有效指标的难度较大
公共部门的平衡计分卡
公共部门平衡计分卡的特点
以维护社会稳定、实现社会公正、提供公共服务为最高使命
提升了顾客维度，提高服务意识
财务维度居于劣势，业绩难以量化
注重组织人员的技能、奉献精神、服务理念
平衡计分卡的基本程序
劳工部职业安全与健康
管理局
促进和保障工作场所的安全与健康，减少疾病和伤亡
商务部创造就业机会，促进经济增长，实现可持续发展，提高全体美国
人的生活水平和质量
空军通过对天空和太空的控制和探索来保卫美国交通部以最低成本提供安全、高效、便捷的交通
关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）
关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系
关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标
通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
确定关键绩效指标的SMART法则
具体化：Specific
可计量：Measurable
可达到：Attainable
可实现：Realistic
时效性：Time-bound
关键绩效指标的四种类型
数量：如产量、销售额、利润、出勤率
质量：破损率、独特性、准确性、方便性
成本：单位产品的成本、投资回报率
时限：及时性、到市场的时间、供货周期
设计关键绩效指标体系
360度绩效考核法
通过上司、同事、下属、客户、等等方面的信息反馈，尽可能结合所有的信息，给员工提供一个最正确的考核结果。
杰克·韦尔奇1982年提出。
认为人的个性难以改变，管理者的首要任务就是识别和挖掘人才，把合适的人安排在最合适的位置上，为员工创造实现自我价值的平台。
优点
比较公平、公正、全面
加强了部门之间的沟通
人事部门据此开展工作比较容易
为员工自我价值的实现和发展创造条件
有助于团队合作，形成良好的组织文化
局限性
公共部门的层级管理严格，影响评价结果
组织人员缺乏责任心和使命感
目标管理法
要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员共同审查其目标完成情况。
要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。
不过，目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。
目标管理法的步骤
制定组织目标
制定部门目标
讨论部门目标
对预期成果的界定
工作绩效评估
提供反馈
目标管理法存在的问题
目标难以确定
比较费时间
绩效评估的几个基本问题
What —评估什么——评估内容
Whom —评估谁——评估对象
How —怎么评估——评估方法
Who —谁来评估——评估信息源
When —何时评估——评估周期
Why —为何评估——评估结果应用
公共部门绩效评估面临的困难
公共部门的产出难于量化
公共部门目标缺乏准确性
公共部门绩效标准指标难以确定
评估信息系统不健全
管理者与评估者对立
公共部门存在巨大差异
公共部门绩效评估指标体系的框架
投入：资金、人力
过程：效率、公民满意度、信息透明度
产出：政策、公共产品
结果：经济发展、社会和谐、生态环境、生活质量
经济（economy）：要求的是以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务，它关心“投入”的项目，并不关注服务的品质问题
效率（efficiency）：包括服务水准的提供、活动的执行、服务与产品的数目、每项服务的单位成本等。
可简单理解为投入和产出之间的比例关系，关心的是手段问题绩效评估的4E标准
效果（effectiveness）：公共服务符合政策目标的程度，通常以产出和结果之间的关系加以衡量，关心的是“目标或结果”
公平（equity）：关心的主要问题是接受服务的团体和个人都受到公平的待遇，需要特别照顾的弱势群体能够享受到更多的服务
避免绩效评估常见误差的措施
我国公共部门绩效管理存在问题
1.法律制度不完善
2.缺乏理论指导
3.资金投入不足
4.管理方法落后
5.评估主体单一
6.重形式轻结果
7.重视程度不够
完善我国公共部门绩效管理的建议
1.组建专业独立的评估机构
2.定量评估与定性评估相结合
3.确保数字的真实性
4.鼓励公众参与公共事务管理
5.将评估结果与奖惩措施结合
6.自上而下，全员参与。