公共部门绩效管理(精)
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第十二章公共部门绩效管理《公共管理学》PPT课件
第三节 公共部门绩效考核
12.3.3个体绩效考核技术 8．360度考核法 如图12—1所示，360度考
核法是由直接上级、下级 、同事和服务对象对个体 进行多层次、多维度的评 价，可以综合不同评价者 的意见，以得出一个全面 、公正的评价
第三节 公共部门绩效考核
12.3.4系统绩效考核技术
1．关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的标准体系
D
E
Байду номын сангаас
经济（economic）
公平（equity）
E
效能（effectiveness）
E
效率（efficiency）
E
效能（effectiveness） 效能关心的问题是“情况是否得到改善”， 因此，效能指公共服务符合政策目标的程 度，通常是将实际成果与原定的预期成果 进行比较。
第二节 公共部门绩效计划与实施
第二种是具体行业的组织绩效评估。这里指将绩效评估应 用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政 府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进 行组织绩效的定期评估。例如卫生部为医院设立的绩效评 估体系、教育部为各级各类学校设立的绩效评估体系等。
二是在公共部门内部，绩效考核和在此基础上的绩效改进有助于营造 竞争氛围。
(3)绩效管理为公共行政提供了一种管理工具。绩效管理作为 一种管理工具，其最重要的意义在于在政府运作和管理中加 入了成本—效益的考虑，有助于政府组织科学地设定目标并 根据效果来配置资源，减少公共部门的浪费。
第一节 公共部门绩效管理概述
基于关键绩效指标体系的绩效考核体系
第三节 公共部门绩效考核
12.3.4系统绩效考核技术
公共部门绩效管理
期评估和长期评估； 从评估的层次上看，可以分为宏观评估、中
观评估和微观评估； 从评估的指标上看，可以分为定量评估和定
性评估； 从评估的内容上看，可以分为政治效益评估、
经济效益评估和社会效益评估等等。
正式评估是指事先制定完整的评估方案，严格 按规定的程序和内容执行，并由确定的评估者进 行评估。非正式评估是指评估者、评估形式、评 估内容没有严格的规定，对评估的最后结论也不 做严格的要求，人们根据自己掌握的情况对公共 组织的管理绩效进行评估。
规则、民众参与率、社会秩序等）评估指标
经济绩效（宏观经济政策作用下的经济增长、结构、
价格、收入、可持续发展等）评估指标
社会绩效（公共规制下的国家安全、公共福利、充
分就业、稳定、生活水平，反犯罪、反洗钱、反动乱、反 恐怖、防灾等）评估指标
文化绩效（识字率、教育率、技术进步率、精英文
化与大众文化的融合、文化进步）评估指标
这正如，美国国家绩效评估中的绩效衡 量小组所解释的那样，绩效管理就是利用 绩效信息协助设定一定的绩效目标，进行 资源配置与优先顺序的安排，以告知管理 者维持或改变既定目标计划，并且报告成 功符合目标的管理过程。
据此，我们可以认为绩效管理乃是对公 共服务或计划目标进行设定与实现，并对 实现结果进行系统评估的过程。
绩效管理过程一般包括三个最基本的功能活 动：
（1）绩效评估(Performance evaluation) 。系指 一个组织试图达成某种目标，如何达成以及是否 达成目标的系统化过程。
（2）绩效衡量(Performance measurement) 。 为了进行绩效评估，管理者必须设计一套足以衡 量组织目标实现的指标系统，也就是衡量组织绩 效的标尺，这样才能进行不同机关与不同时期的 比较。
观评估和微观评估； 从评估的指标上看，可以分为定量评估和定
性评估； 从评估的内容上看，可以分为政治效益评估、
经济效益评估和社会效益评估等等。
正式评估是指事先制定完整的评估方案，严格 按规定的程序和内容执行，并由确定的评估者进 行评估。非正式评估是指评估者、评估形式、评 估内容没有严格的规定，对评估的最后结论也不 做严格的要求，人们根据自己掌握的情况对公共 组织的管理绩效进行评估。
规则、民众参与率、社会秩序等）评估指标
经济绩效（宏观经济政策作用下的经济增长、结构、
价格、收入、可持续发展等）评估指标
社会绩效（公共规制下的国家安全、公共福利、充
分就业、稳定、生活水平，反犯罪、反洗钱、反动乱、反 恐怖、防灾等）评估指标
文化绩效（识字率、教育率、技术进步率、精英文
化与大众文化的融合、文化进步）评估指标
这正如，美国国家绩效评估中的绩效衡 量小组所解释的那样，绩效管理就是利用 绩效信息协助设定一定的绩效目标，进行 资源配置与优先顺序的安排，以告知管理 者维持或改变既定目标计划，并且报告成 功符合目标的管理过程。
据此，我们可以认为绩效管理乃是对公 共服务或计划目标进行设定与实现，并对 实现结果进行系统评估的过程。
绩效管理过程一般包括三个最基本的功能活 动：
（1）绩效评估(Performance evaluation) 。系指 一个组织试图达成某种目标，如何达成以及是否 达成目标的系统化过程。
（2）绩效衡量(Performance measurement) 。 为了进行绩效评估，管理者必须设计一套足以衡 量组织目标实现的指标系统，也就是衡量组织绩 效的标尺，这样才能进行不同机关与不同时期的 比较。
公共部门的绩效管理
评估的实施： 制定详尽的的研究计划 设立评估研究小组，建立联系渠道 选用方法对收集的资料进行评估
分析结果，提出绩效改进的方案
公共组织的性质、 宗旨和发展规划
公
共
部
门
绩
效
评
绩效评估的准备
估
流
程
图
二、绩效评估的评价标准和说明性指 标
▪ （一）评价标准：4“E”指标
▪ 从理论上讲，建构绩效指标，可以使用一个包括 下面四个因素的模式：一是输入，包括提高服务 所需的资源，如人员、物力、财政；二是过程， 包括传送服务的路途；三是输出，即组织活动或 提供的服务；四是结果，是每一个产出或服务所 产生的影响。 这种模式虽然可以反映一个组织的 绩效，但更为常用的指标模式是用具体的概念来 构建的。
相关信息的一种方法，比如关于某一问题，关于 为解决或缓解该问题所采取策略的相对有效性， 关于特定方案的实际有效性。” ▪ 微观层面：对个人工作业绩、贡献的认定； ▪ 中观层面：评估政府各部门履行其被授权的职能 的情况； ▪ 宏观层面：对整个公共部门特别政府绩效的测评。
绩效、绩效评估与绩效管理
▪ 3、绩效管理 ▪ 绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行
与民意测验的一致性
4“E”指标
▪ 经济（economic ）： ▪ 在评估一个组织的绩效时，首要要问的
是“某组织在既定的时间内，究竟花费了 多少钱？是不是按照法定的程序花费金 钱”。经济指标关心的是“投入”的项目， 以及如何使投入的项目作最经济的利用。 换言之，经济指标要求的是以尽可能低的 投入，提供与维持既定数量和质量的公共 产品或服务。经济指标并不关注服务的品 质问题。
效； ▪ 第五步：确定绩效差距； ▪ 第六步：制定并实施行动计划。
分析结果，提出绩效改进的方案
公共组织的性质、 宗旨和发展规划
公
共
部
门
绩
效
评
绩效评估的准备
估
流
程
图
二、绩效评估的评价标准和说明性指 标
▪ （一）评价标准：4“E”指标
▪ 从理论上讲，建构绩效指标，可以使用一个包括 下面四个因素的模式：一是输入，包括提高服务 所需的资源，如人员、物力、财政；二是过程， 包括传送服务的路途；三是输出，即组织活动或 提供的服务；四是结果，是每一个产出或服务所 产生的影响。 这种模式虽然可以反映一个组织的 绩效，但更为常用的指标模式是用具体的概念来 构建的。
相关信息的一种方法，比如关于某一问题，关于 为解决或缓解该问题所采取策略的相对有效性， 关于特定方案的实际有效性。” ▪ 微观层面：对个人工作业绩、贡献的认定； ▪ 中观层面：评估政府各部门履行其被授权的职能 的情况； ▪ 宏观层面：对整个公共部门特别政府绩效的测评。
绩效、绩效评估与绩效管理
▪ 3、绩效管理 ▪ 绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的行
与民意测验的一致性
4“E”指标
▪ 经济（economic ）： ▪ 在评估一个组织的绩效时，首要要问的
是“某组织在既定的时间内，究竟花费了 多少钱？是不是按照法定的程序花费金 钱”。经济指标关心的是“投入”的项目， 以及如何使投入的项目作最经济的利用。 换言之，经济指标要求的是以尽可能低的 投入，提供与维持既定数量和质量的公共 产品或服务。经济指标并不关注服务的品 质问题。
效； ▪ 第五步：确定绩效差距； ▪ 第六步：制定并实施行动计划。
公共部门绩效管理
公共部门绩效指标体系的内容
考核方向 国民经济 指标内容
GDO总量、人均值及其增长率 产业结构 就业率与失业率
人民生活
人均收入及其增长率 基尼系数 社会保障实施情况
科教文卫
科技进步 教育发展 文化事业 卫生与防疫 计划生育
生态环境 社会治安 其他指标
重大案件和事故 施政成本 公众满意度
一、绩效指标体系及绩效标准
第一节 公共部门绩效管理的理论基础 一、公共部门绩效管理的内涵 （四）公共部门绩效管理 1、公共部门绩效管理的发展背景
（1）公共管理理论研究的发展 ） （2）西方国家行政改革实践 ） （3）我国社会发展的需要 ）
第一节 公共部门绩效管理的理论基础
一、公共部门绩效管理的内涵 （四）公共部门绩效管理 2、公共部门绩效管理的涵义
第一节 公共部门绩效管理的理论基础 一、公共部门绩效管理的内涵 （四）公共部门绩效管理 3、公私部门绩效管理的差异
（1）环境差异 ） （2）目的差异 ） （3）理念差异 ） （4）功能差异 ）
第一节 公共部门绩效管理的理论基础 一、公共部门绩效管理的内涵 （四）公共部门绩效管理 4、公共部门绩效管理的价值取向
第一节 公共部门绩效管理的理论基础
一、公共部门绩效管理的内涵 （三）绩效管理
– 美国著名绩效管理专家罗伯特·巴克沃将绩效管理
定义为是一个持续的交流过程，该过程由员工和 其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协 议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可 能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系 统中来。 – 理查德.威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指 出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的 绩效管理结合在一起的一种体系。 – 行政学者夏夫里茨和卢塞尔就认为，绩效管理是 组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效 管理区别于其他方面纯粹管理之处在于它强调系 统的整合，它包括了全方位控制、监测、评估组 织所有方面的绩效。
公共部门绩效管理
公共部门引入标杆管理的原因
——标杆管理效果显著 ——获得外部认同 ——其他组织的竞争压力 ——公众和财政的压力 ——他山之石,可以攻玉 ——标杆管理促成合作 ——转变政府的思考方式
标杆管理的主要误区
——最佳实践的搜寻意味着在全世界范 围内寻找最佳实践并引进它们
——所选择的做法的范围不当 ——一次同时启动多个程序,以致标杆管
87.5 82.7 84.2 84.4 85
√
铁路运输事故率 /百万
3.89 4.22 4.13 3.56 4.00 √
市内交通事故死亡率 /亿
0.53 0.50 0.48 0.49 0.49 √
有害物质运输重大事故数
540 565 515 189 523 √
英国环境部绩效水平展示：温室气体
未尽目标原因解释
◈ BSC是一种以信息为基础,系统地考虑组织业绩驱动
因素,多维度地平衡指标评价因素的一种业绩评价指 标体系；同时,它也是一种将组织长期战略目标与组 织业绩驱动因素相结合、动态实施组织长期战略的战 略管理系统.
◈ BSC从财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方
面入手,根据组织生命周期不同阶段的实际情况和所 采取的战略,为每一方面设计适当的评价指标,赋予相 应的权重,形成一套完整的业绩评价指标体系.
◎ （一）政府绩效管理框架 ◎ （二）战略规划 ◎ （三）年度绩效计划 ◎ （四）绩效报告与信息利用
（一）政府绩效管理框架
◈政府绩效管理是一个由相互补充的三 大环节构成的动态过程,包括确定战略方 向,制定年度目标和测度体系,报告绩效 水平. ——美国审计总署 ◈绩效管理的框架流程 ◈绩效管理的实施机制 ——法律基础：政府绩效与结果法 ——正面指导：管理和预算办公室 ——审核督察：政府责任办公室
第七章公共部门绩效评估(精)
（三）公共服务中的绩效管理 （161）
1.绩效管理的概念及内容 罗伯特· 巴克沃认为，绩效管理是“一个持 续交流的过程，该过程由员工和其直接主 管之间达成的协议来保证完成，并在协议 中对未来工作达成明确的目标和理解，并 将可能受益的组织、管理者及员工都融入 到绩效管理系统中来。”
所谓绩效管理（Performance Management）是在设定公共服务绩效 目标的基础上，对公共部门提供公共服务 的全过程进行追踪监测，并作出系统的绩 效评估的过程。绩效管理是公共管理者的 主要职责。
三、绩效评估的类型
内部评估与外部评估 个人绩效评估与组织绩效评估 管理与改进型评估、责任与控制型评估和 节约开支型评估
四、公共部门绩效评估的意义
是公共管理的必要手段 是提高公共部门绩效的动力机制 有利于政府信誉和形象的提高 是一种有效的管理工具 绩效评估的目的：提高组织绩效、明确责 任、增收节支
制定详尽的研究计划 建立评估研究小组，建立联系渠道 选用方法对收集的资料进行评估 5.分析结果，提出绩效改进方案
二、绩效评估指标体系（163）
常见的是用反映公共部门绩效的价值取向 的“4E”（Economic，Efficiency， Effectiveness，Equity）概念来构建指 标体系。
一、公共部门绩效评估的兴起
克莱伦斯· 雷德和赫伯特· 西蒙：《市政工作衡量： 行政管理评估标准的调查》 1973年尼克松政府颁布《联邦政府生产率测定 方案》 1979年撒切尔政府开展了著名的“雷纳评审” 1982年，英国财政部颁发了《财务管理新方案》 1993年美国政府成立了全国绩效审查委员会并 公布《从繁文缛节到以结果为本——创造一个效 果更好花费更少的政府》ຫໍສະໝຸດ 公共管理的绩效
PM公共部门绩效管理
• 它曾被认为是指挥和控制工业化社会的运行最有效率、最为标准的 行政管理体制，并支配了几乎整个20世纪。官僚制对促进人类社会 经济的发展发挥了重大作用，曾是“最为成功的管理理论”。[2]
• [1] Max Weber, Economy and Society: An outline of Interpretive Sociology,2vols., edited by Guenther and Claus Wittich, University of California,1978,p.973.
[1]欧文·E·休斯：《公共管理导论》（第二版），彭和平等译，北京，中国人民大学出版社，2001年，第213页。
第8页/共48页
绩效管理对提升政府绩效起到积极作 用
• 管理主义主张减少政府干预，充分发挥市场和社会的力量来解决政 府所面临的困境，以及采用私营部门的管理理论、方法和技术来再 造政府。
• “管理主义强调职业化管理、明确的绩效标准和绩效评估，以成果导 向而不是程序导向来评估管理水平。以管理主义为指导的政府改革在 实践中具有如下五个方面特征：
（一）绩效管理：突破官僚制效率困境的努力
• 依据韦伯的理论所建立的官僚制是一种基于法理型权力体 制的高度理性化的组织形式，它具有专门化、等级化、专 业化、职业化、规则化、非人格化、技术化等基本特征， 因而使其具有精确、快速、可靠、可预期、连续、统一、 严格服从、减少摩擦、减少成本等技术效率上的巨大优越 性而成为达成目标的最有效的途径。[1]
（4）官僚制在提供公共物品方面不存在竞争，是名符其 实的自然垄断者，而且是合法的垄断。这种垄断地位不 可能诱使其为提高效率而运作，相反，官僚在自利的驱 使下会有可能利用这种垄断地位去追求预算的最大化或 寻租。
• [1] Max Weber, Economy and Society: An outline of Interpretive Sociology,2vols., edited by Guenther and Claus Wittich, University of California,1978,p.973.
[1]欧文·E·休斯：《公共管理导论》（第二版），彭和平等译，北京，中国人民大学出版社，2001年，第213页。
第8页/共48页
绩效管理对提升政府绩效起到积极作 用
• 管理主义主张减少政府干预，充分发挥市场和社会的力量来解决政 府所面临的困境，以及采用私营部门的管理理论、方法和技术来再 造政府。
• “管理主义强调职业化管理、明确的绩效标准和绩效评估，以成果导 向而不是程序导向来评估管理水平。以管理主义为指导的政府改革在 实践中具有如下五个方面特征：
（一）绩效管理：突破官僚制效率困境的努力
• 依据韦伯的理论所建立的官僚制是一种基于法理型权力体 制的高度理性化的组织形式，它具有专门化、等级化、专 业化、职业化、规则化、非人格化、技术化等基本特征， 因而使其具有精确、快速、可靠、可预期、连续、统一、 严格服从、减少摩擦、减少成本等技术效率上的巨大优越 性而成为达成目标的最有效的途径。[1]
（4）官僚制在提供公共物品方面不存在竞争，是名符其 实的自然垄断者，而且是合法的垄断。这种垄断地位不 可能诱使其为提高效率而运作，相反，官僚在自利的驱 使下会有可能利用这种垄断地位去追求预算的最大化或 寻租。
《公共管理导论》公共部门绩效管理
西方国家公共部门绩效管理的兴起与发展
• 提高行政效率从来就是行政管理的重要目标。100多年前美国学者威尔逊开创行政学 研究这片 新领域时，就宣称他关心的是政府如何能以最高的行政效率和最低的成本做好恰 当的事情。
• 100年后，20世纪90年代西方国家兴起的政府再造运动的核心目标仍是提高 政府的效率.。 • 第二次世界大战期间，学术界开始研究公共部门绩效评估。学者克来伦斯·雷德和赫 伯特·西蒙
全面质量管理
• 全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和组织 所有成 员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
• 全面质量管理的核心概念可以概括 为三大要素： • 与供应方协作 • 工作人员要对工作过程进 行持续不断的分析 • 与客户协作
• 全面质量管理概念建立在一系列质量原则的基础上，包括顾客至上、目标恒久、全员 参与 、根据事实采取行动、以过程为导向、重视持续改进等，表9-4对这些原则进行了说明。
• 标杆管理法是一种面向实践与过程的管理方式，也是一种直接的、中断式的渐进管理 方法，其 基本思想就是所有的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化，要求组织进行 系统优化、不断 完善和持续改进。
• 标杆管理是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行这种做法以提高绩效的过程。标杆管理不是 业绩评估。
标杆管理方面的 准备
化。 • 20世纪90年代，除美国和英国外，公共部门绩效评估在加拿 大、丹麦、荷兰、芬兰、挪威等国
都得到广泛应用。因此，有西方学者认为 “评估国”正 在西方出现。
我国公共部门绩效管理的探索与实践
• 我国自改革开放以来，一直非常重视政府的行政效率问题。早在1980年，邓小平在 题为 《党和国 家领导制度的改革》的讲话中就尖锐地指出了官僚主义所带来的机构臃肿、 办事拖拉、不讲效率 等弊端。
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绩效管理的功能
制定组织人力 资源规划 合理准确地任 用员工
为其他人力资 源管理环节提 供依据 薪酬、培训等
建立组织激励 制度 促使部门工作 更有成效
提高组织的核 心竞争力
绩效管理
绩效管理的主要方法
平衡计分卡法 （Balanced Score Card，BSC）
通过财务、客户、内部运营、员工学习与成长 等维度的一些量化指标来对企业实施全面管 理 。把战略变成可实现、可度量的指标，并 对指标进行排序，保证组织整体和局部的行动 与战略目标和年度目标 相一致。 360度绩效考核法自20世纪 90年代以来迅速为国际上许 多组织、尤其企业所采用。 360度绩效考核，是基于上司、下属、同 事、顾客等多方面收集信息，提供反馈并 评估绩效的方法。
第三步
手段和策略描述
• 策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、 工作重点、业务流程、工作方式等。 • 手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信 息等资源。 • 手段和策略描述的核心是“协调”，围绕目标实 现的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的 需要配置资源，从而确保目标的实现。 • 策略与目标的协调 • 手段与目标的协调
公共部门的平衡计分卡
公众服务 （顾客维度） 愿 景 与 战 略
业绩结果 （财务维度）
内部管理 （业务流程维度）
创新与学习
（学习成长维度）
• 基本思想
• 1、顾客角度——顾客如何看待我们？组织为了获得长远 的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务。 • 2、内部流程角度——我们必须擅长什么？从满足投资者 和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部业务流程进 行分析。 • 3、学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？ 这为其他领域的绩效突破提供手段。 • 4、财务角度——我们怎样满足组织的所有者？组织必须 以赢利作为生存和发展的基础，组织所有的改善都应该最 终归于财务目标的实现。
图1：平衡计分卡的框架
财务维度 要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？
愿景 战 略
学习与成长维度 我们要取得怎样的进步 来适应变革和发展?
内部业务流程维度 为满足顾客与股东的需求， 我们应该在哪些业务中处 于领先?
资料来源：【美】罗伯特· S· 卡普兰，大卫· P· 诺顿，《平衡 计分卡—化战略为行动》，广东省出版集团，2004年版。
更 便 捷 的 交 通
全 球 化 链 接
环 境 指 导
卓 越 的 管 理
• 战略目标1：更安全的交通 • 高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一
• • • • 商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1 铁路运输事故和意外中断率降低到16.14 市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.488 管道运输总事故数降低到每年307次
从远景到目标的转换：KPI指标
组织战略
组织关键 业绩指标
部门关键职能
部门关键 业绩指标
岗位关键职责
岗位关键 业绩指标
修正 确定 工作产出
修正 建立 考核指标
修正 设定 考核标准
反馈 审核 KPI指标
1、明确组织目 标，自上而下 逐级确认增值 产出 2、绘制客户关 系图 3、为各项工作 产出划分权重
00批准额
14,340万 1,086 1,100万
01申请额
18,140万 1,195 1,500万
第四步
• • • •
外部因素和风险分析
确认并界定各个关键因素 分析各因素与目标之间的内在联系 特定目标的实现如何受制约 化解内部风险的主要措施
US DOC 外部因素描述
• • • • • • • • • • • • 国外经济市场绩效： 国外市场的突然恶化会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度 汇率的不稳定性 国外政治环境： 政治不稳定/战争会破坏商务基础机构 新政府或政权更迭会导致新的贸易障碍 国内经济/政治环境： 经济滑坡会降低美国的出口额 政治气候变化会影响贸易工作的重点（如开发中国市场） 资源保证： 促进贸易的新创议或项目需要预算的增加，或者限制其他 活动
策略与目标协调：联邦紧急事务管理局
• 使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失； • 整体灾害观：突发事件具共性特征，导致共性需 求； • 管理环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾 后重建； • 工作重点：从以前的后两个环节转到前两个环节； • 伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公司合作。
手段与目标协调：DOC分目标预算申请
360度绩效考核法
经济增加值 （Economic Value Added，EVA）
平衡计分卡法 （Balanced Scorecard，BSC） • 平衡计分卡法从四个角度关注组织绩效：顾客、 内部流程、学习与发展、财务角度 • 平衡计分卡具有战略管理功能 • 可以有效地推动组织变革 • 是一套完整的组织评估系统 • 是一套系统的管理控制系统 • 可以实现有效的激励
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
美国交通部的目标体系
遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保 护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并 实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的 交通
更 安 全 的 交 通
绩效目标1. 强化执法， 推动自由、公平贸易
总预算需求 人力需求 IT预算需求
99实际额
5,630万 390 390万
00批准额
5,200万 394 370万
01申请额
6,580万 434 550万
绩效目标2. 增加小企业的出口
总预算需求 人力需求 IT预算需求
99实际额
15,550万 1,075 1,080万
• 第五步
• 第六步
绩效协议与资源配置
绩效报告与信息利用
• 绩效状况监测和反馈 • 年度绩效报告 • 绩效信息利用 • 绩效奖惩 • 责任与灵活性交易 • 诊断与指导 • 绩效预算
• • • •
一、绩效管理的一般理论与方法 二、西方国家政府绩效评估的实践 三、中国政府绩效管理实践 四、广东省绩效评估体系的构建思路
平衡计分卡的基本程序
1.说明远景 *阐明远景 *达成共识
2.沟通 *沟通与教育 *设定目标 *连接报酬与测 评指标
平衡计分卡
4.反馈与学习 *明确对远景的共 识 *提供战略反馈 *促进战略考察与 学习
3.业务规划 *设定目标 *使战略新举措保持一致 *分配资源 *建立标尺
关键绩效指标法 （Key Performance Indicator，KPI） • 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的 可量化的或可行为化的标准体系 • 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的 绩效指标 • 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理 人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展 等方面的沟通。
• • • •
一、绩效管理的一般理论与方法 二、西方国家政府绩效评估的实践 三、中国政府绩效管理实践 四、广东省绩效评估体系的构建思路
绩效管理在政府管理中的核心地位
组织结构
组织文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效管理
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
绩效管理的三个层面
组织绩效
部门绩效
员工绩效
美国空军（20年战略规划）
• 使命：通过对天空和太空的控制和 • 探索来保卫美国 • 核心能力： • 天空和太空优势 • 全球打击能力 • 全球快速部署能力
精确打击能力 信息优势 高效战场保障能力
第二步 目标体系的确定
使 命
战略 目标
战略 目标
战略 目标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
绩 效 目 标
• 绩效管理是一个“由相互补充的三大环节构成的 动态过程，包括确定战略方向，制定年度目标和 测度体系，报告绩效水平”。 • ——美国总审计署 • 美国政府绩效管理的实施机制： • 1. 法律基础：《政府绩效与结果法》 • 2. 正面指导：管理和预算办公室 • 3. 审核督察：政府责任办公室
美国政府绩效管理的框架流程
步骤1. 确定使命和期望的结果 1. 咨询利益相关者 2. 环境评估 3. 活动、流程和资 源整合
步骤3. 报告和信息利用 6. 确认绩效差距 7. 报告绩效信息 8. 绩效信息利用
加强绩效与结果法的实施 9. 分权并明确责任 10. 建立激励机制 11. 能力建设 12. 整合管理改革
步骤2. 测定绩效 4. 各组织层级设定绩效 测度 ·能够展示结果 ·集中少数核心指标 ·反映工作重点 ·与相关项目挂钩 5. 收集数据
典型案例分析：中国实践
• • • • • （一）人事部课题组：中国政府绩效评估指标体系 （二）北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系 （三）福建省莆田市政府绩效评估试点 （四）山东省寿光市经济工作综合考核 （五）包头市领导干部政绩管理指标体系
（一）人事部课题组：中国政府绩效评估指标体系 据《中国政府绩效评估研究》课题组组长桑助来透 露，他们设计的这套评估体系，将用33个指标来评估政 府的绩效。这原是国家人事部的课题，由人事部下属的 人事科学研究院牵头完成，参与者除了学者，还有地方 政府。 目前，这一指标体系已经升格为国家社科基金 项目。下一步，将会在一些地方实践。认为评估政府， 不是看它投入多少资源、做了多少工作，而是要考核它 所做的工作在多大程度上满足了社会、企业、公众的 需求。“满意原则”应作为政府绩效评估的最终制度。
关键绩效指标法 （Key Performance Indicator，KPI）
KPI通过对组织内部某一流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 组织的战略目标分解为可运作的近期目标的工 具，是绩效管理系统的基础。