建设项目人力资源管理的绩效评价
人力资源部业绩考核标准
人力资源部业绩考核标准背景在企业管理中，人力资源部门在人力资源管理、组织管理、文化建设等方面都扮演着至关重要的角色，但如何量化和评价人力资源部门的业绩成为了企业管理者们共同面临的问题。
因此，制定科学合理的人力资源部门业绩考核标准显得尤为必要。
相关理论在制定人力资源部门业绩考核标准前，我们需要对一些相关理论进行了解和掌握，以帮助我们更好地制定标准。
1. 管理绩效管理绩效是企业经营管理工作中最基本的考核因素之一。
在人力资源部门中，管理绩效可以分为两类：一类是客观性考核因素，例如员工流动率、薪资水平、员工满意度等，另一类是主观性考核因素，例如工作认真负责、积极配合团队等。
2. 人力资源绩效人力资源绩效包括三个方面：员工绩效、工作绩效和业务绩效。
其中，员工绩效又可以分为工作绩效和个人绩效两个方面。
3. 绩效管理绩效管理是一种以目标为导向，以绩效为基础的管理方法，它通过制定目标、执行计划、监督和评估等措施，来管理和优化企业的经营管理和人力资源管理工作。
人力资源部门业绩考核标准在了解相关理论的基础上，我们可以制定出适合企业的人力资源部门业绩考核标准。
以下是一个可以考虑使用的人力资源部门业绩考核标准：1. 业务绩效•完成公司人事需求的能力，包括招聘的速度以及员工的质量。
•处理员工关系的能力，包括解决员工投诉、矛盾等问题的能力。
•协助公司制定、实施人事管理制度，确保公司符合相关法规，以及在企业文化建设上的贡献。
2. 工作绩效•完成工作任务的质量和速度。
•承担工作的主动性和责任心。
•工作质量和工作效率的提升能力。
3. 员工绩效•对员工进行培训、辅导等方面的能力，以及为员工聚合资源的能力。
•能够通过合适的评估方法评判员工的表现和绩效。
•为员工提供晋升机会，并能够真诚关心员工的职业发展。
4. 行为绩效•对企业文化的维护建设以及行为规范力度的开展程度。
•制定员工行为准则和相关规定，并加强员工准则的推广和遵循。
评价方法在制定出人力资源部门业绩考核标准后，我们需要制定一套完善的评价方法对人力资源部门进行考核。
浅谈建设项目人力资源管理的绩效评估
管 理 创 新
浅谈建设项 目人力广 东大唐 国际潮 州发 电有 限责任公 司， 广东 潮州 ５ １ ５ ７ ２ ３ ）
摘 要： 随着社会 的不断发展和经济体制的革新 ， 企业若想发展 ， 对 于 自身的要求必须提高， 才能保证在瞬息万变的市场环境中 保持 持 续 的 市场 竞争 能 力 ， 促 使 企 业向 着 良好 的方 向前 进 。 人 力 资源 作 为企 业构 成 中 至关 重要 的组 成 环 节 ， 对 于 企业 发展 有 着 重 要的意义， 可 以说 人 力资 源 管 理的 好 坏 也就 直接 关 系到 企 业 的核 心竞 争力 ， 人 力 资 源的 管理 理 念 与 实践 都 是 企 业重 要 的 组 成部 分。 在人力资源管理过程 中， 如何利用和构建行之有效的绩效评估体 系已经成为 目前社会上很 多企业最为关心的焦点。 文章在 阐 述企业选取绩效评价方法必要性和现状的基础上 ， 对如何构建有效的绩效评估体 系及建设项 目人力资源管理绩效评估中指标体
有 以下几 个 方面 ： （ １ ） 业 绩 指标 考 核
人力资源管理的 中期 ， 各部分已经逐渐完成系统化 ， 各种规章制度
已 经 近乎 于 完 善 ， 水 平 已经 较 前两 个 等 级 有 了显 著 的提 升 ， 主 要 的 内容重点放在了开发和建立业务策略 的发展理念上 ， 将提高员工的 知识储备和能力放在 内容的核心部分 ， 为员工更好 的学习提供 良好 的环境 。最后量化级 的发展 阶段 ， 企业的系统化人力资源水平 已经 进入了相当完善的阶段 ，已经开始通过一些相对细化的手段措施 ， 进一步提升员工的核心竞争力 ， 开始发挥 和挖掘员工 的优势并将其 最大程度上发扬光大。发展到究极的优化阶段 ， 项 目人力资源管理 和绩效水平的评估已经很好的融合在了一起 ， 能够发挥 出最大的效 应， 企 业 中的 员 工 已 经开 始 发 挥 主 人翁 的意 识 和 作 用 ， 对 于 企 业 的 发展有着 良好 的推动 ，各个 岗位的工作人 员的工作积极性都被激 发， 人 力资 源 的管 理 也将 发 展 的 目标 聚 集 到关 注 提 高员 工 个人 创 造 力上 ， 同时， 团队合作在这个 阶段发挥 着不可估量 的作用 ， 构建学 习 型 的模式 ， 融合所有员工 的力量为良好发展贡献 自己的力量 。
人力资源管理的绩效反馈机制有哪些
人力资源管理的绩效反馈机制有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而绩效反馈机制作为人力资源管理的重要组成部分，对于提高员工绩效、促进员工发展以及实现企业目标具有不可忽视的作用。
那么，人力资源管理中的绩效反馈机制都有哪些呢？一、定期的一对一绩效面谈这是一种常见且直接的绩效反馈方式。
管理者与员工定期进行单独的交流，讨论员工在特定时间段内的工作表现。
在面谈中，管理者可以具体指出员工工作中的优点和不足之处，给予明确的评价和建议。
例如，员工在某个项目中展现出了出色的团队协作能力，但在时间管理上存在一些问题。
管理者通过面谈，先肯定其团队协作的表现，增强员工的自信心和工作积极性，然后针对时间管理问题提出具体的改进方法，如制定详细的任务计划和设置合理的时间节点。
为了使这种面谈更有效，管理者需要提前做好充分的准备，包括收集相关的数据和事例，以便能够客观、准确地评估员工的绩效。
同时，要营造一个开放、信任的沟通氛围，鼓励员工表达自己的想法和感受，共同探讨如何提升绩效。
二、360 度绩效评估反馈360 度绩效评估反馈是一种全方位的评估方式，涉及到员工的上级、同事、下属甚至客户对其工作表现的评价。
通过多维度的反馈，员工可以获得更全面、客观的绩效认知。
比如，一位销售人员不仅能从上级那里了解到销售业绩的达成情况，还能从同事那里得知在合作项目中的沟通表现，从客户那里知晓服务满意度。
这种多源的反馈信息能够帮助员工更清晰地看到自己在工作中的优势和需要改进的地方。
在实施 360 度绩效评估反馈时，要确保评估的公正性和保密性，避免评估过程中出现恶意评价或泄露评估信息的情况。
同时，对于收集到的反馈结果，要进行有效的整合和分析，提取出有价值的信息，为员工提供有针对性的反馈和发展建议。
三、书面绩效反馈报告书面绩效反馈报告是一种较为正式和系统的反馈方式。
通常由管理者根据员工的绩效表现，撰写详细的报告，包括工作成果、工作行为、能力评估以及未来的发展建议等。
人力资源管理中的人力资源效能评估
人力资源管理中的人力资源效能评估一、引言在当今竞争激烈的企业环境中，人力资源管理（HRM）是企业成功运营和发展的关键因素之一。
人力资源效能评估是衡量企业人力资源管理效果的重要手段，它能够为企业提供决策依据，优化人力资源配置，提高员工绩效，从而增强企业的核心竞争力。
本文将探讨人力资源效能评估在人力资源管理中的重要性，评估方法，以及如何提高人力资源效能。
二、人力资源效能评估的重要性1.优化资源配置：通过人力资源效能评估，企业可以了解员工的工作表现和效率，进而优化人力资源配置，提高资源利用效率。
2.提高员工绩效：通过评估，企业可以发现员工在工作中存在的问题和不足，进而提供有针对性的培训和发展机会，提高员工绩效。
3.增强企业竞争力：人力资源效能评估有助于企业了解市场动态和行业趋势，从而制定出更具有竞争力的战略和政策。
三、人力资源效能评估方法1.关键业绩指标（KPI）：通过设定关键业绩指标，可以衡量员工的工作表现和企业的战略目标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和灵活性。
2.360度反馈评价：通过员工上级、同级和下级的评价，可以全面了解员工的优点和不足，从而提供有针对性的培训和发展机会。
3.员工满意度调查：定期进行员工满意度调查，可以了解员工对工作环境、薪酬福利、晋升机会等方面的满意度，进而改善企业管理和提高员工满意度。
4.数据分析：通过对人力资源数据（如招聘、培训、绩效、离职等）进行统计分析，可以发现企业人力资源管理中存在的问题和不足，为企业决策提供数据支持。
四、提高人力资源效能的策略1.招聘与选拔：建立公平、透明和竞争性的招聘和选拔机制，确保招聘到合适的人才。
同时，关注员工的培训和发展机会，为员工提供良好的职业发展通道。
2.激励机制：建立合理的薪酬福利体系，确保公平性和激励性。
同时，关注员工的非物质激励，如工作氛围、工作环境、晋升机会等，以提高员工的满意度和忠诚度。
3.企业文化：建立积极、开放和包容的企业文化，鼓励员工参与决策和管理，增强员工的归属感和忠诚度。
国有企业人力资源管理与绩效考核
国有企业人力资源管理与绩效考核国有企业在推进人力资源管理与绩效考核工作时，应不断优化人力资源的顶层设计，深入落实人力资源管理与绩效考核工作的具体要求，要深入推进人力资源绩效考核常态化、制度化、全覆盖。
在实践中，国有企业要紧扣政策规定，突出考核科学性。
要把加强和改进人力资源建设的硬性要求转化为考核量化指标，要注重与年度人力资源工作相结合，紧扣企业发展中心、要构建合格的企业队伍、建立考核指标体系框架，逐年更新考核内容，有效提升考核针对性和实效性。
与此同时，企业的人力资源部门要严把考核程序，突出考核规范性。
通过日常考核、集中考核、领导评价、实绩考核相结合的方式，全方位考核人力资源领导班子履职情况、人力资源工作落实情况。
在执行过程中，人力资源部门应注重绩效考核的公平公正，要突出绩效考核的权威性。
要通过年终现场评比、集中打分等方式，横向评比各员工的工作成效，做到一把尺子量到底。
一、以绩效考评为推手进一步优化企业人力资源管理（一）推进考核工作落地形成绩效管理合力国有企业在构建人力资源与绩效管理制度的实践中，应着力考实考准，推动人力资源考核绩效精准科学。
聚焦考什么、怎么考、怎么用，作者认为，企业应在实践中积极探索建立人力资源绩效考核常态长效机制，有效推动考核工作落地见效。
要细化指标，着力解决“量化难”的问题。
针对集中考核建立的“6+X”考核指标体系，“6”是指共性指标，“X”是指个性指标，力求做到“规定动作”到位，“自选动作”出彩。
国有企业人力资源部门还要不断创新工作方法，着力解决绩效考核“操作难”的问题。
以“定期检查、随机访查”为日常考核的基本模式，动态抽查企业员工的更新情况，推动企业人力资源考核绩效发力生威。
在这一过程中，国有企业应压实人力资源工作责任制，通过人力资源绩效考核细化目标任务，有效传导压力和责任，做到“千斤重担人人挑”，使绩效管理提供有力保障。
同时，国有企业要提升人力资源管理工作的质效，要破解绩效管理工作虚化、弱化、“两张皮”现象。
公路建设项目人力资源管理的绩效评价
公路单位 的人力资源管理水平划分为五个 等级， 从低级到 对项 目的贡献做 出正确的评价 ，否则难 以实现绩效 管理的 目
（） 员工能力考评是考评其在 岗位 工作过程 高级分别为初始级 、 规范级 、 系统级 、 量化 级和 优化级 ， 每一等 标 。 ２ 能力考评指标 。
级都 明确 了企业人力资源管理的核心 内容 ， 并为 向更高一级 目 中显示和发挥出来的能力，如员工在 工作中判 断理解指令时 ， 标 的迈进打下基础。 （） １初始级水平绩效管理的 目标是 目标单 是否正确 、 迅速 ； 协调上 下级关系是否得 体、 效等； 有 依据 员工
分注重评价方法与评价 内容和评价指标的适应性评价操作， 要 好又快发展 的转变 ； 三是要实现 从见物不 见人 到以人为本 的转
简便任何繁琐 的程序和要求都将影响评 价工作的顺利进 展， 具 变 ： 四是要实现由单纯注重经济增长到注重公共服务和社会管 体构建评价体系的方法与步骤 是： （） １在单位 现有机构 中新增 理转变； 五是要 实现从“ 效率优先兼顾公平 ０ 初次分配和再分 或 强化绩 效评价职 能配置 相应人员赋 予相应的责权利 制定工 配都要处 理好 公平和效 率的关系 ，再分配更加注重公平 的转 作规章制度； （） ２ 评价部 门会同有关部门将年度规 划 目标分解 变 ： 是 要 实 现 由 管制 理 念 向服 务 理念 的转 变 。 六 到各相关部门业 务活动和责任人 ；（） ３运用供应链 管理平衡 记
各 有 关领 导 和 部 门 。
２ ０ １ ０ ６（）
推动单位绩效评价工作首先要构建企业绩效评价体系其基本原则是评价内容要创新应加大非财务评价内容评价指标不宜过多且要分基本指标和辅助指标两个层次评价标准要客观过高过低都将失去应有的作用评价方法要科学要十分注重评价方法与评价内容和评价指标的适应性评价操作要简便任何繁琐的程序和要求都将影响评价工作的顺利进展具体构建评价体系的方法与步骤是
建设项目人力资源管理绩效评价研究
引言
项 目是为临时创建某一独特产品 、 服务或成果而进行 的一次性努力 。
表现和这样一些指标来进行对 比、 参照和要求 ，然后来看其能力是否发
３ 、心理效应。项 目 人力资源管理是现代人事管理的主要 内容 ， 它是
结 语 综上所述 ，科学合理的项 目 人力资源管理的绩效评价 ，不仅可 以调
动企业职员工作积极性 ，同时还可以提升企业的业务能力。是现代企业 人力资源管理的必然趋 势，绩效评价指标 的发展趋 势为多元化 ， 并且越 来越注重公平 ，越来越 体现过程性。建设项 目人力资源管理绩效改善的
通提升以及项 目的顺利实施。 ４ 、完善推进激励制度建设。激发调动项 目 所有人创造性 、 积极性和
景 ，对评价结果 的影响很大。管理者要正确认识到绩效考核的意义 ， 并
能正确 的实施 ，考核要持续不断进行 ，贯穿于绩效 管理 的整个始终。认 识到绩效考核不会打压任何人 ，反之是鼓励所有的人 。在设定绩效 目 标
建设项 目人力资源管理绩效评价研究
郑 天 毅
开滦 国家矿 山公 园管理 中心
河北
唐山
０ ６ ４ ０ ０ ０
【 摘 要】 人力资源是现代企业资源 中最为关键 的资源之 一，建设 项 目中的人 力资源管理是项 目 管理 的重要组成部分 ，关系到整个建筑项 目的进展 及完成，通 过对现行建设 项目中人力 资源管理绩效评价体 系的必要 性及现状 的分析 ，确定绩效评价的指标，设计考评步骤 ， 确定评价方法 ，对项 目 实施 中 人 力资源管理的绩效进行 完整评价 。并在现代企业 中大力推行 ，以绩效评价确定人员任 用、劳动报酬 ，决策员工调 配和职位升 降、有的放 矢 地 实施 员工培训 ，使绩效评价 成为创造 平等竞争环境 的前提 ，希望 能够为企业的人力资源工作起到 一定的指导作用 。 【 关键词 】建设 项 目 人 力资源管理 绩效评价 评价指标 绩效评价方法
人力资源管理国际化绩效考核评估方法
人力资源管理国际化绩效考核评估方法国际绩效评估体系的应用方法一、比较法绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较.（一）排序法1、简单排序法.在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。
2、交错排序法。
是简单排序法的一个变形.人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。
在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工,然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名;依次类推,直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序.(二）强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序.(三）成对比较法面对比较法是对评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出,最后,根据每一员工净胜次数的多少进行排序.（四）对比较法的评价当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候,那么，绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。
二、特性法绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。
（一）图评价尺度法在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。
下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的.请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。
评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识 5 4 3 2 1沟通能力 5 4 3 2 1判断力 5 4 3 2 1管理技能 5 4 3 2 1质量绩效 5 4 3 2 1团队合作 5 4 3 2 1人际关系能力 5 4 3 2 1主动性 5 4 3 2 1创造性 5 4 3 2 1解决问题能力 5 4 3 2 1（二）混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。
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建设项目人力资源管理的绩效评价
1、建设项目人力资源绩效评价中指标体系的确定
随着评价主体等级的提升，决策单元的数量呈下降趋势。
对他们的考察要在输入指标的选取上应该反映工作投入状况以及耗费的资源情况。
在员工的工作投入状况中采用问卷调查的方式，主要以员工的素质为基础，综合考虑其工作态度[3，4]
1.1、业绩考评指
绩效考评不能单纯地“考评”还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对项目员工的综合素质以及对项目的贡献做出正确的评价，否则难以实现绩效管理的目标（见表 1 ）
1.2、能力考评指
员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系是否得体、有效等；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他能力发挥得如何，评价其能力是大是小、是强是弱等。
总之，能力考评是根据工作说明书和职务说明书要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所做出的评定过程（见表 2）
1.3、态度考评指
态度考评与其他项目的区别是，不管职位高低和能力大小，态度考评的重点是工作的
认真度、责任度、努力程度是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等（参见表 3）
2、DEA 综合评判模型
采用改进的 DEA 方法是将所有有效的决策单元（DMU）两两分成一组，分别运用 DEA
方法进行比较，构成一个由客观数据构成的两两效率值比较的判断矩阵，接着利用 AHP 法解析出最大的特征值向量和相应的特征向量
该方法的优点是消除了 AHP 方法本身的主观性，也不需要对判断矩阵进行一致性检验[5，6]
2.1、C2GS2 模型评
首先对所有的决策单元用 CGS 模型进行计算。
模型如下
2.2、DEA 构造判断矩
假设有 n 个决策单元，每个决策单元具有 m 个输入指标和 s 个输出指标。
以任意选出
的两个决策单元 1 和2 为例，分别计算其有效值。
因为即使相对有效值为 1 的决策单元在
总体上也不一定都好，它们或许只是在不合适的或不现实的权重结构下，相对有效值达到 1，可能只是在对它们有最有力的极少的输入、输出项目上权重过大，而忽略了其他的输入、输
出项目。
为了区分决策单元是否在总体比较好，采用交叉效率评价提供在其他决策单元最有
利的权重下，一个决策单元的交叉有效性
因此，由上面的 DEA 方法可以构造出n×n矩阵。
并且该方法构造出的判断矩阵不包含
主观性，不需要进行一致性检验
2.3、AHP 方法排
根据上一步中有 DEA 法求得的两两比较判断矩阵，运用层次分析法解析出最大的特征值和相应的特征向量。
因为这里的 AHP 只有一层，所以排列在第 j 位的特征向量也就反映了第 j 个决策单元的优先度
3、实例分析
西气东输某标段管道工程有五个焊机组（DMU1～DMU5），对其五个工长月绩效进行评价，评价指标按照输入、输出性质分为工作时间、员工数、总成本及各种费用、能力态度总评成绩；节约工日数、甲方满意度、降低成本额。
工作时间是各个工长在完成本月计划的过程中投入的时间，员工数是指下属员工总数，总成本及各种费用包括原材料成本、人事费用、仓储运输费用等各项成本与费用总和，能力态度总评成绩是态度、能力考核的得分，甲方满意度则是以 1 为满分，扣除由于管理疏漏、质量缺陷等方面引起的甲方投诉数量相应的百分数所得。
所取五个工长的月绩效如表 4 所示
根据各焊机组投入、产出，运用 C2GS2 模型进行测算
由计算结果可以知道，五个焊机组都为 DEA 有效决策单元。
这说明，这五个工长的工作都是依据施工进度，人力、资源调度都基本上达到最佳
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