杰出班组长9小时版
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杰出班组长PPT课件
4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企 业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理 者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分 包商、以及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”
10/22/2024
8
贰 认知教育
1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一 种科学，也是一种艺术。
方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。
10/22/2024
14
叁、日常管理
◎人员编制基准.人员编制基准.ppt 本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每 月），不固定的（工作说明书） 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作 业标准书） 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少? 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少%？ 本班组的目前稼动率是多少%? 人员编制应如何调整？
4
壹 续论
班组长的基本职能2
日常管理
方法管理 环境管理
机能管理
质量管理 成本管理 交期管理 安全管理
10/22/2024
5
壹 续论
班组长的基本职能3
问题排除
发掘问题 分析问题 改善问题
领导统御
团队沟通能力训练 问题员工处理
提案改善与小组活动
人际关系
自我成长与前途规划
10/22/2024
6
贰 认知教育
杰出班组长
壹 续论
一、班组长的定义
班组是为了共同完成某项生产（工 作）任务，而由一定数量的操作人员或工 作人员在有统一指挥、明确分工和密切配 合的基础上所组成的一个工作集体。
班组长是班组中的生产、行政负责 人，一般由现场/车间主管指派或由群众 选举经现场/车间主管批准产生。
10/22/2024
8
贰 认知教育
1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一 种科学，也是一种艺术。
方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。
10/22/2024
14
叁、日常管理
◎人员编制基准.人员编制基准.ppt 本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每 月），不固定的（工作说明书） 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作 业标准书） 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少? 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少%？ 本班组的目前稼动率是多少%? 人员编制应如何调整？
4
壹 续论
班组长的基本职能2
日常管理
方法管理 环境管理
机能管理
质量管理 成本管理 交期管理 安全管理
10/22/2024
5
壹 续论
班组长的基本职能3
问题排除
发掘问题 分析问题 改善问题
领导统御
团队沟通能力训练 问题员工处理
提案改善与小组活动
人际关系
自我成长与前途规划
10/22/2024
6
贰 认知教育
杰出班组长
壹 续论
一、班组长的定义
班组是为了共同完成某项生产（工 作）任务，而由一定数量的操作人员或工 作人员在有统一指挥、明确分工和密切配 合的基础上所组成的一个工作集体。
班组长是班组中的生产、行政负责 人，一般由现场/车间主管指派或由群众 选举经现场/车间主管批准产生。
杰出班组长训练
5. 班组长的重要作用
9
REV:1.0
成长中的角色定位
6.了解员工的五个期望值 员工对班组长有以下五个方面的期望：
办事要公道 关心部下 目标明确 命令适当 及时指导 需要荣誉
7. 班组长必备的五个知识和技能
班组长影掌握以下五个方面的知识和技能： 品质的知识 管理的知识 管控的技能 专业的技能
21
REV:1.0
工作教導技法
通路与工作场所的整理整顿不 良 作业员对工作没有兴趣 没有正确使用辅助工具或计量 器具 无故缺勤者多 浪费消耗品 作业员的流动性大 工作没有计划性 ……
3.工作现场常有的问题
没有遵守正确的工作方法 工作品质没有达到标准 工作常常失败 损坏道具或设备 产品或重新加工过多 有人受伤 没有正确使用安全装置 作业员工作不小心 没做好也能获得奖赏
(蘇州廠)
(Stock Code : 1997)
杰出班組長訓練
编写人员： 彭素云
职称：副理
编写日期：2010﹑6﹑8
审 核﹕鄧國祥
REV：1.0
核准﹕楊文賓
1
REV:1.0
课 程 大 纲
教學時數: 1H 课程名称 杰出班組長訓練 课程编号 选用对象 班組長
课程目标:強化管理能力 教学大约/重点内容 一、成長中角色定位 二、永遠第一位的---安全 三、工作教導方法 四、有效溝通 五、員工激勵 教学方法 讲授法 讲授法 讲授法 讲授法 讲授法﹑舉例法 电脑投影机 教学资源 時數 20 5 15 10 10 备注
9. 对企业的正确认知
企业不是顺风车 企业不是收容所 ——纵容能力不足的人 ——管理不是比赛谁最受欢迎 企业不是福利院
杰出的班组长应该具备的条件
杰出的班组长应该具备的条件引言在一个组织或团队中，班组长是一个非常重要的角色。
他们不仅是团队成员之间的沟通桥梁，还是任务执行的组织者和协调者。
一个杰出的班组长应该具备一些特定的条件和品质。
本文将探讨一些杰出的班组长应该具备的条件。
1. 领导能力领导能力是一个杰出的班组长必备的条件之一。
班组长需要能够激励和激发团队成员的潜力，带领他们一起追求共同的目标。
他们应该能够提供明确的指导和方向，并且能够在困难时刻保持冷静并做出正确的决策。
2. 沟通技巧优秀的沟通技巧是一个杰出的班组长必不可少的条件。
他们应该能够清晰地表达自己的想法和观点，并且能够有效地倾听和理解团队成员的意见和反馈。
同时，他们还应该能够利用不同的沟通方式，如会议、电子邮件等，与团队成员进行良好的沟通。
3. 团队合作团队合作是班组长不可或缺的品质之一。
一个杰出的班组长应该能够建立一个积极的团队氛围，并促进团队成员之间的协作和互助。
他们应该鼓励团队成员分享知识和经验，提倡团队合作，以实现共同的目标。
4. 问题解决能力问题解决能力是一个杰出的班组长应该具备的条件之一。
在工作中，团队往往会遇到各种问题和挑战。
一个杰出的班组长应该能够迅速分析和解决问题，并采取适当的措施来避免类似问题再次发生。
他们应该能够保持冷静和理智，并能够做出明智的决策。
5. 计划和组织能力一个杰出的班组长应该具备良好的计划和组织能力。
他们应该能够制定清晰的目标，制定有效的计划，并合理分配资源和工作任务。
他们还应该能够管理时间，合理安排任务的优先级，并能够有效地监督和跟踪任务的执行进度。
6. 长期远见长期远见是一个杰出的班组长应该具备的条件之一。
他们应该能够有长远的目标和愿景，并能够带领团队朝着这个目标努力。
他们应该能够预见到潜在的挑战和机遇，并采取措施来应对和利用它们。
他们还应该能够持续学习和适应变化，并不断提高团队的绩效和效率。
7. 积极的激励一个杰出的班组长应该具备积极的激励能力。
10101GB 杰出的班组长
杰出的班组长
编号:10101GB
课程背景：
一个企业，一定是由管理者，透过部属来完成工作的。因此，基层干部或督导人员，如何提升管理和督导的能力与技巧，便是企业管理成败的关键。企业基层干部和督导人员又是管理方面承上启下的角色，培养他们在管理链的垂直和横向的人际关系和沟通协调、和目标管理和持续改善的技巧和手法，更是必要的项目。
适合对象：
制造、品管、生管、班组长及现场基层督导及管理人员
时数：
课程目标：
1.了解何谓基层督导人员及管理人员,藉助人性管理来取代威权管理或指挥、命令。
2.学习在进行工作之前,先做好沟通协调及人际关系，产生一致性的共识。
3.透过现场工作技巧的学习，将基层的自检管理实务做有效的运用。
4.所学的技巧与现行的作业工艺融合，更进一步学习如何做目标管理与持续改善，发挥更大的生产及管理潜力，楔合团队共识，提升统合综效。
3.透过人际关系做好工作
3.1领班七戒
3.2领班的七大武器
3.3八面玲珑的人
3.4领班兵书12条
4.现场活动的要决
4.1目视管理
4.2五S在Βιβλιοθήκη 理上的轻薄短小4.3现场问题意识
4.4现场的工作改善与布置
5.目标管理的做法
5.1管理指标的设定,计算与判读
5.2目标设定的程序与评鉴
5.3公司目标管理示例
5.4物料目标
课程大纲:
1.领班的定位与工作内涵
1.1领班的定位及能力分配
1.2领班的六大活动PQCDSM
1.3在职训练四步骤
1.4塑造部下成为π型人类
2.持续改善的作为
2.1零缺点的达成
2.2 PDCA持续改善循环
2.3品管圈活动,方法,步骤
编号:10101GB
课程背景：
一个企业，一定是由管理者，透过部属来完成工作的。因此，基层干部或督导人员，如何提升管理和督导的能力与技巧，便是企业管理成败的关键。企业基层干部和督导人员又是管理方面承上启下的角色，培养他们在管理链的垂直和横向的人际关系和沟通协调、和目标管理和持续改善的技巧和手法，更是必要的项目。
适合对象：
制造、品管、生管、班组长及现场基层督导及管理人员
时数：
课程目标：
1.了解何谓基层督导人员及管理人员,藉助人性管理来取代威权管理或指挥、命令。
2.学习在进行工作之前,先做好沟通协调及人际关系，产生一致性的共识。
3.透过现场工作技巧的学习，将基层的自检管理实务做有效的运用。
4.所学的技巧与现行的作业工艺融合，更进一步学习如何做目标管理与持续改善，发挥更大的生产及管理潜力，楔合团队共识，提升统合综效。
3.透过人际关系做好工作
3.1领班七戒
3.2领班的七大武器
3.3八面玲珑的人
3.4领班兵书12条
4.现场活动的要决
4.1目视管理
4.2五S在Βιβλιοθήκη 理上的轻薄短小4.3现场问题意识
4.4现场的工作改善与布置
5.目标管理的做法
5.1管理指标的设定,计算与判读
5.2目标设定的程序与评鉴
5.3公司目标管理示例
5.4物料目标
课程大纲:
1.领班的定位与工作内涵
1.1领班的定位及能力分配
1.2领班的六大活动PQCDSM
1.3在职训练四步骤
1.4塑造部下成为π型人类
2.持续改善的作为
2.1零缺点的达成
2.2 PDCA持续改善循环
2.3品管圈活动,方法,步骤
杰出班组长系列专题之过程控制是关键(PPT48页)
2、BAD样板：某项性能和外观指标不符合标准的要求。BAD样 板可以有许多个，因为不良现象总是千姿百态，各不相同，在 使用中一般选取两三种具有代表性的不良项目。
不管是GOOD样板还是BAD样板，均要放置在操作员的操作位 置附近，并与作业指导书一样可以方便容易的获得。
三、管好多事的“两ຫໍສະໝຸດ ”时段1、“两头”是什么 一个完整的过程总是有始有终的，我们通常把它
开始和结束的两个端头叫做“两头”。
三、管好多事的“两头”时段
2、为什么“两头”多事 “两头”多事的根本原因在于一个变字，因为变，所以事
多。 开头的时候变因主要有： 人员：迟到、旷工、情绪差、不稳定； 机器：异常、故障； 材料：缺料、品质差； 方法：缺工艺文件，首件NG； 环境：指标欠佳，能源不足。 结尾的时候总体上可能比开头要稍微好一点，但人员方面
杰出班组长系列专题--过程控制是关键
三、管好多事的“两头”时段 识别他们可能流动的场所，横向排列； 互检是下一工序的作业者在开始作业前对前道工序的作业内容所进行的确认，即别人检自己； 3、重大异常问题第一时间解决 过程特殊特性：比较特殊或关键的工程技术参数。 方法：缺工艺文件，首件NG； 突发事件指的是突然发生的影响生产秩序正常运行的事项。 班组长除了日常管理途径可以获得经验外，还可以借助管理工具来发现异常的兆头，比如用控制图、趋势图等，通过对这些图表进行科学分析， 找出工作中异常的兆头。 被批准后进入实施与考核阶段。 结尾的时候总体上可能比开头要稍微好一点，但人员方面的因素会更多，下班时的收尾工作也可能做不好，如忘记关灯、关机器电闸等。 必要时请求上级支援，让他们在两头时段出现在现场。 识别出错环节：通过分析不良结果，找出易错环节；
第二节：及时处理过程中的异常
不管是GOOD样板还是BAD样板，均要放置在操作员的操作位 置附近，并与作业指导书一样可以方便容易的获得。
三、管好多事的“两ຫໍສະໝຸດ ”时段1、“两头”是什么 一个完整的过程总是有始有终的，我们通常把它
开始和结束的两个端头叫做“两头”。
三、管好多事的“两头”时段
2、为什么“两头”多事 “两头”多事的根本原因在于一个变字，因为变，所以事
多。 开头的时候变因主要有： 人员：迟到、旷工、情绪差、不稳定； 机器：异常、故障； 材料：缺料、品质差； 方法：缺工艺文件，首件NG； 环境：指标欠佳，能源不足。 结尾的时候总体上可能比开头要稍微好一点，但人员方面
杰出班组长系列专题--过程控制是关键
三、管好多事的“两头”时段 识别他们可能流动的场所，横向排列； 互检是下一工序的作业者在开始作业前对前道工序的作业内容所进行的确认，即别人检自己； 3、重大异常问题第一时间解决 过程特殊特性：比较特殊或关键的工程技术参数。 方法：缺工艺文件，首件NG； 突发事件指的是突然发生的影响生产秩序正常运行的事项。 班组长除了日常管理途径可以获得经验外，还可以借助管理工具来发现异常的兆头，比如用控制图、趋势图等，通过对这些图表进行科学分析， 找出工作中异常的兆头。 被批准后进入实施与考核阶段。 结尾的时候总体上可能比开头要稍微好一点，但人员方面的因素会更多，下班时的收尾工作也可能做不好，如忘记关灯、关机器电闸等。 必要时请求上级支援，让他们在两头时段出现在现场。 识别出错环节：通过分析不良结果，找出易错环节；
第二节：及时处理过程中的异常
经典班组长-技巧篇
1日 2日 3日 4日 5日 ……
ACACACACA CAC
121212121 212
交接时间：两个班工作交替前后
交
交接人员：班组长、相关骨干
交接内容：上一班生产进度
材料状况及切换安排
品质状况及注意点
班
设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项
其它必要交流的信息
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区、个别、会议
任何事物每一天都在以某种方式变化着。 变化点管理是现场管理中的重要内容，其 目的是预见性地发现问题、在事故、故障和 损失出现之前即采取主动性的改善行动。
6、预见性地主动对应 偏差
异常
事故 故障
隐患
事故 “救火”
预见性改善
即时 纠正
停产 调整
计划性 委外 纠正 改造
本部门
跨部门
别部门
独立解决 共同解决 独立解决
第五章 班组长日常管理技巧
1、工作交接 2、早会、夕会 3、生产（产品质量、产量、交期）确认 4、品质巡检及记录确认 5、4M1E变化点把握 6、预见性地主动对应 7、交流、联络与协调 8、报表填写 9、当日工作总结
现场确认 工作预交接
早会 · 安排 工作交接
生产确认
品质确认
4M1E变化点
班
进度 · 切换
作业 标准化
工艺条件
· 各机种对应条件 · 三级权限设定
作业动作 · 动作经济原则
作业配置 机型切换
· 工具、材料 · 作业点
· 工具、材料 · 切换步骤、内容、作业 · 切换分工
最高权限的 更改规格
中等权限的 更改规格
微调规格
只能由相关最高行政或技术权 威决定更改的规格，一般人绝对不 能更改。
ACACACACA CAC
121212121 212
交接时间：两个班工作交替前后
交
交接人员：班组长、相关骨干
交接内容：上一班生产进度
材料状况及切换安排
品质状况及注意点
班
设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项
其它必要交流的信息
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区、个别、会议
任何事物每一天都在以某种方式变化着。 变化点管理是现场管理中的重要内容，其 目的是预见性地发现问题、在事故、故障和 损失出现之前即采取主动性的改善行动。
6、预见性地主动对应 偏差
异常
事故 故障
隐患
事故 “救火”
预见性改善
即时 纠正
停产 调整
计划性 委外 纠正 改造
本部门
跨部门
别部门
独立解决 共同解决 独立解决
第五章 班组长日常管理技巧
1、工作交接 2、早会、夕会 3、生产（产品质量、产量、交期）确认 4、品质巡检及记录确认 5、4M1E变化点把握 6、预见性地主动对应 7、交流、联络与协调 8、报表填写 9、当日工作总结
现场确认 工作预交接
早会 · 安排 工作交接
生产确认
品质确认
4M1E变化点
班
进度 · 切换
作业 标准化
工艺条件
· 各机种对应条件 · 三级权限设定
作业动作 · 动作经济原则
作业配置 机型切换
· 工具、材料 · 作业点
· 工具、材料 · 切换步骤、内容、作业 · 切换分工
最高权限的 更改规格
中等权限的 更改规格
微调规格
只能由相关最高行政或技术权 威决定更改的规格，一般人绝对不 能更改。
优秀班组长培训课件(PPT90页).pptx
• 所以，参加培训的班组长，必须首先是空瓶子，才能更好的学习提升
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
优秀班组长个人先进事迹(通用13篇).doc
优秀班组长个人先进事迹（通用13篇）优秀班组长个人先进事迹【篇1】小刘作为检修维护部电气一次班班长，在今年1月15日，桐梓公司#1发电机抢修中，作为抢修现场工作负责人和党员突击队队长迅速投入到抢修工作中，组织班组人员分工合作，第一时间进入发电机内部确认故障点，与班组人员24小时轮流作战，连续奋战26个昼夜，放弃春节与家人团聚的机会，全程参与并顺利完成发电机抢修项目60余项，为春节保电和能源保供作出了突出贡献。
在日常班组管理中，注重班组安全文化建设，克服班组人员少，人员结构不合理的实际，较好地完成了各项工作任务。
他带领班员积极参与技术攻关和管理创新工作中，3个课题分获20__、20__年贵州省优秀成果一级和三级，班组连续四年荣获乌江公司“五星班组”，连续两年荣获公司安全生产先进班组。
同时，小刘本人荣获桐梓公司“青年岗位能手”、标兵（劳动模范）称号，多次荣获年度公司安全先进个人、公司先进个人。
优秀班组长个人先进事迹【篇2】熟话说：火车跑得快，全靠车带头！一个优秀的班组、先进的班组，一定有位称职的班组长，公交物业保洁部晏家湾的班组长__就是这样一位班组长。
__，女，x岁，__年参加工作，年进入物业公司从事保洁工作，在这个辛苦、劳累的工作岗位上工作年，兢兢业业，从没有说过半点怨言，她以扎实的工作作风，凭着埋头苦干、勤奋钻研在自己的工作岗位上脱颖而出，从一位普通的保洁员成长为带领全班组人员共同战斗的领头人。
一位优秀的班组长有要吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神，__在平凡的工作岗位上一干就是二十余年，她留给大家的印象是埋头苦干、踏踏实实、任劳任怨、恪尽职守，不管工作多苦多累，这些年来，他始终保持高昂的工作热情和积极的工作态度，全身心忘我地投入到挚爱的事业中，体现了强烈的责任心和事业心。
__现在所率领的晏家湾保洁班组负责晏家湾停车场条线路共台车辆的保洁工作，每当夜幕降临，__就和其班组所有人员在晏家湾停车场的车辆保洁区域开始紧张的工作，每天从晚上6点到晚上11点不间段地给场内的车辆进行保洁，风雨不改，这段时间内，车辆会陆续进场保洁，每台车辆的保洁时间非常有限，不超过4分钟，在这短短的4分钟内，不但要保证车辆的保洁质量，又不能超过时间，着实有点困难，但__和她的班组成员并没有在困难的前面气馁，而是动作迅速、程序固定，沉着冷静地将每一台进场保洁的车辆清洁干净。
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3
1、班组长的地位和使命
• 班组长是企业最基层的管理者， 班组长的水平决定企业的执行 力；
班组长 的作用
决策者
管理者
督导者 操作执行 者
• 班组长是品质Q、成本C 、交 货期D 、士气M 、安全S指标 达成最直接的责任人；
组织的层次
• 班组长素质直接影响企业的经 营效益和竞争力。
4
1、班组长的地位和使命(续)
生产线改善前平衡率的计算：
各工序的总时间 ×100% 人数×循环时间 20+10+30+25+10+5+15+5 ×100% 平衡率= 8 × 30 平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50% 平衡率=
生产线改善后平衡率的计算：
20+18+22+22+15+20 =88．6% 6 × 22 平衡损失率=1-平衡率=1- 88．6 %= 11．4 %
1、针对原因制订纠正及预防措施。 1、依据对策表认真执行。
因果图/ 5W法 /头脑风暴法
对策表/ 5W1H法 对策表
D C A
5实施计划 6检查效果 7总结经验 8遗留问题
1、根据对策表跟进结果。
1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标准。 1、尚未解决的问题，转入下个循环
对策表
指导培训 / 作业标准书
是否备齐作业指导书、检验标准、 是否需编制、修改？ 图纸、确认样等资料，是否正确。
工作现场的清洁、秩序、噪音、温 是否需整顿清扫等？ 湿度等是否达到标准。
11
产品代号： 准备日期： 分类 人员 项 目
名称： 确认资料 员工技能表 培训记录
计划开工日： 检查结果
生 产 准 备 检 查 表
设备 机器 设备 工装夹具 测量器具
案例分析：李组长的一天为什么这么忙？
16
三、卓越的品质管控
教战篇
1、你不可不知的品质意识
2、品质意识的四个陷阱
3、卓越的品质意识 4、防止不良品产生的要诀 5、PDCA解决品质问题八步法 6、简单品质问题快速处理技巧
■ 经典案例：海尔砸冰箱
17
1、你不可不知的品质意识
◆检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了企业的负担， 检查的目的是为了精益求精； ◆检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序； ◆品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。
-----知识改变命运，学习成就未来
多
学习圈
挫
学
少
学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？
9
二、班组长的一日管理
运作篇 1、班前要准备的事情 2、班中要处置的事情 3、班后要掌握的事情 4、案例:李组长的一天为什么这么忙？
10
1、班前要准备的事情
-----依据“4M1E”做好产前准备 经典格言： 工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。
1M MAN 人员 MACHIN 机器 MATERIAL 材料 员工的技术能力、熟练度、配合度、 是否需培训？ 思想意识等。 即机器、工装夹具、量具功能、状 是否需维修？ 况、准确度等。 材料是否能及时供应、品质是否符 是否需追料？ 合要求。
2M
3M 4M 1E
METHOD 技术和方法
ENVIRONMENT 环境
21
5、PDCA解决品质问题八步法
步 骤
1界定问题
关 键
1、对比目标，发现差异。 2、统计不合格品(列出全部问题) 3、统计分析不合格品(找出主要问题) 推移图
应用工具
检查图、柏拉图 柏拉图 因果图/ 5W法 /头脑风暴法
P
2分析原因
3确认原因 4制定对策
1、分析主要问题(找出全部原因)
1、从全部原因中找出主要原因
4、建立无间断的生产流程“一个流”
24
1、生产排程的高明做法
----生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环
现场混乱 生产不顺畅 半成品堆积 加班不良多 培训士气低 停工待料多 设备故障多 ------
太忙乱 没时间准备
计划准备 不足
返工多 影响进度
交期迟 成本高 不良多
产品 返工多
产品 质量失控
产前准备不足 员工欠培训 设备欠保养 生产秩序 物料不到位 混乱 主附件不配套 作业无标准 环境脏乱差
18
2、品质意识的四个陷阱
“差不多”就 可以了
这不关我 的事
陷 阱
炒质量比做质量 重要
“零缺陷”是可望 而不可及的
19
3、卓越的品质意识
宏基电脑的 十大品质意识
第一次 就做对事
顾客第一
预防胜 于治疗
品质就是 合乎规格
下工程 就是顾客
拿出数据来
对品质执着 ，该说“不 ”时，请不 要犹豫
小问题往往 形成大毛病
为何墙壁上有鸟屎？ 房子里有燕子 为何房子里有燕子？ 房子里有虫子 窗户没关,房内阳光 为何房子里有虫子？ 充满,适合虫子生长
• 在问题根源处予以解决。
• 制定措施，预防再发生。
解决方案
关掉窗户(短板原理)
23
四、生产效率大提升
教战篇 1、生产排程的高明做法
2、生产效率改善四步法
3、平衡生产线改善方法
7
4、班组长正面的工作态度
◆ ◆ ◆ ◆ 能力高 能力高 能力低 能力低
提个醒:
1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变 2.人品决定产品，思路决定出路
，意愿高 ，意愿低 ，意愿高 ，意愿低
→ → → →
（精 品） （毒 品）优秀的班 组长就是 （半成品） “精 品” （报废品）
8
4、班组长正面的工作态度
学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤
29
4、建立无间断的生产流程“一个流”
建立无间断操作流程“一个流”（one piece flow）
原 来 的 生 产 流 程
冲压机
零件柜
机床一 机床三 机床四
焊 接
上 漆 车 间
改造过的生产流程 焊接
4 3 2 冲压机 1
零 件 柜
机床二
上 漆 车 间
30
4、建立无间断的生产流程“一个流”
计划 A03 实际
200 180 200 180 400 370 200 190 600 570 200 200 800 780 200 210 1000 990 200 210 1200 1210 200 220 1400 200 1600 200 14
***
3、班后要掌握的事情
◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况； ◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。
1
首件产品确认
是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后， 连同首件卡置于现场。 是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工 程技术部认可，可妥善保管。 两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长 需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。
2
3 4 5 6 7
样板管理法则
管好两头时段 重点关注新手 控制特殊工序 不良品的管理 工程变更管理
------
25
1、生产排程的高明做法（续）
利用日程管理架的原理
按规定日期安排生产
按开工日提前三天准备
依据生产单 注相应 日期文件夹
(蓝色文件夹)
已完成 生产单
(黑色文件夹)
生产排程应考虑的事项：
◆标准产能、标准工时、放宽时间 ◆上下工序的配套性 ◆减少生产时的工艺变更
生产排程目视化
生产计划进度 管理看板
延误生产单
紧急处理 (红色文件夹)
26
2、生产效率改善四步法
第一步： 第二步： 第三步： 第四步：
输入
场地研究 流程研究 工序研究 动作研究
输出
生产线流程
工序A
工序B
工序C
工序D
周期
27
3、平衡生产线改善方法
均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一 个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。 作 业 时 间
交接班注意事项：
三不交 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事 故没有处理完不交班 岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不 接班；交班者不在岗位不接班
三不接
4、本节小结
①.一线干部的一日管理重点：
⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。 ②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 ③.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。
如何成为优秀的班组长
臺灣：新竹市自由路109號翡冷翠大廈8F-2 Tel: 886-3-5312402 Tel: 86-20-86396586 Fax: 886-3-5323908 Fax: 86-20-86396590 廣州：廣州市白云大道北12号永泰城 B609室
深圳：深圳市寶安區松崗鎮新汽車站508室
Tel: 86-755-27098545 Fax: 86-755-27098547
1
通过学习本课程，使您掌握： ①.班组长的角色认知 ②.班组长的一日管理 ③.卓越的品质管控 ④.生产效率大提升 ⑤.员工教导与培育 ⑥.做好下属 辅助上司 ◆ 沙盘演习之模拟生产线
2
一、班组长的角色认知
洗脑篇 1、 班组长的地位和使命 2、班组长的素质要求 3、班组长角色的转型 4、班组长正面的工作态度 5、学员自检:自己为什么要担任班组长
1、班组长的地位和使命
• 班组长是企业最基层的管理者， 班组长的水平决定企业的执行 力；
班组长 的作用
决策者
管理者
督导者 操作执行 者
• 班组长是品质Q、成本C 、交 货期D 、士气M 、安全S指标 达成最直接的责任人；
组织的层次
• 班组长素质直接影响企业的经 营效益和竞争力。
4
1、班组长的地位和使命(续)
生产线改善前平衡率的计算：
各工序的总时间 ×100% 人数×循环时间 20+10+30+25+10+5+15+5 ×100% 平衡率= 8 × 30 平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50% 平衡率=
生产线改善后平衡率的计算：
20+18+22+22+15+20 =88．6% 6 × 22 平衡损失率=1-平衡率=1- 88．6 %= 11．4 %
1、针对原因制订纠正及预防措施。 1、依据对策表认真执行。
因果图/ 5W法 /头脑风暴法
对策表/ 5W1H法 对策表
D C A
5实施计划 6检查效果 7总结经验 8遗留问题
1、根据对策表跟进结果。
1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标准。 1、尚未解决的问题，转入下个循环
对策表
指导培训 / 作业标准书
是否备齐作业指导书、检验标准、 是否需编制、修改？ 图纸、确认样等资料，是否正确。
工作现场的清洁、秩序、噪音、温 是否需整顿清扫等？ 湿度等是否达到标准。
11
产品代号： 准备日期： 分类 人员 项 目
名称： 确认资料 员工技能表 培训记录
计划开工日： 检查结果
生 产 准 备 检 查 表
设备 机器 设备 工装夹具 测量器具
案例分析：李组长的一天为什么这么忙？
16
三、卓越的品质管控
教战篇
1、你不可不知的品质意识
2、品质意识的四个陷阱
3、卓越的品质意识 4、防止不良品产生的要诀 5、PDCA解决品质问题八步法 6、简单品质问题快速处理技巧
■ 经典案例：海尔砸冰箱
17
1、你不可不知的品质意识
◆检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了企业的负担， 检查的目的是为了精益求精； ◆检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序； ◆品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。
-----知识改变命运，学习成就未来
多
学习圈
挫
学
少
学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？
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二、班组长的一日管理
运作篇 1、班前要准备的事情 2、班中要处置的事情 3、班后要掌握的事情 4、案例:李组长的一天为什么这么忙？
10
1、班前要准备的事情
-----依据“4M1E”做好产前准备 经典格言： 工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。
1M MAN 人员 MACHIN 机器 MATERIAL 材料 员工的技术能力、熟练度、配合度、 是否需培训？ 思想意识等。 即机器、工装夹具、量具功能、状 是否需维修？ 况、准确度等。 材料是否能及时供应、品质是否符 是否需追料？ 合要求。
2M
3M 4M 1E
METHOD 技术和方法
ENVIRONMENT 环境
21
5、PDCA解决品质问题八步法
步 骤
1界定问题
关 键
1、对比目标，发现差异。 2、统计不合格品(列出全部问题) 3、统计分析不合格品(找出主要问题) 推移图
应用工具
检查图、柏拉图 柏拉图 因果图/ 5W法 /头脑风暴法
P
2分析原因
3确认原因 4制定对策
1、分析主要问题(找出全部原因)
1、从全部原因中找出主要原因
4、建立无间断的生产流程“一个流”
24
1、生产排程的高明做法
----生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环
现场混乱 生产不顺畅 半成品堆积 加班不良多 培训士气低 停工待料多 设备故障多 ------
太忙乱 没时间准备
计划准备 不足
返工多 影响进度
交期迟 成本高 不良多
产品 返工多
产品 质量失控
产前准备不足 员工欠培训 设备欠保养 生产秩序 物料不到位 混乱 主附件不配套 作业无标准 环境脏乱差
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2、品质意识的四个陷阱
“差不多”就 可以了
这不关我 的事
陷 阱
炒质量比做质量 重要
“零缺陷”是可望 而不可及的
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3、卓越的品质意识
宏基电脑的 十大品质意识
第一次 就做对事
顾客第一
预防胜 于治疗
品质就是 合乎规格
下工程 就是顾客
拿出数据来
对品质执着 ，该说“不 ”时，请不 要犹豫
小问题往往 形成大毛病
为何墙壁上有鸟屎？ 房子里有燕子 为何房子里有燕子？ 房子里有虫子 窗户没关,房内阳光 为何房子里有虫子？ 充满,适合虫子生长
• 在问题根源处予以解决。
• 制定措施，预防再发生。
解决方案
关掉窗户(短板原理)
23
四、生产效率大提升
教战篇 1、生产排程的高明做法
2、生产效率改善四步法
3、平衡生产线改善方法
7
4、班组长正面的工作态度
◆ ◆ ◆ ◆ 能力高 能力高 能力低 能力低
提个醒:
1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变 2.人品决定产品，思路决定出路
，意愿高 ，意愿低 ，意愿高 ，意愿低
→ → → →
（精 品） （毒 品）优秀的班 组长就是 （半成品） “精 品” （报废品）
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4、班组长正面的工作态度
学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤
29
4、建立无间断的生产流程“一个流”
建立无间断操作流程“一个流”（one piece flow）
原 来 的 生 产 流 程
冲压机
零件柜
机床一 机床三 机床四
焊 接
上 漆 车 间
改造过的生产流程 焊接
4 3 2 冲压机 1
零 件 柜
机床二
上 漆 车 间
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4、建立无间断的生产流程“一个流”
计划 A03 实际
200 180 200 180 400 370 200 190 600 570 200 200 800 780 200 210 1000 990 200 210 1200 1210 200 220 1400 200 1600 200 14
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3、班后要掌握的事情
◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况； ◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。
1
首件产品确认
是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后， 连同首件卡置于现场。 是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工 程技术部认可，可妥善保管。 两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长 需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。
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3 4 5 6 7
样板管理法则
管好两头时段 重点关注新手 控制特殊工序 不良品的管理 工程变更管理
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1、生产排程的高明做法（续）
利用日程管理架的原理
按规定日期安排生产
按开工日提前三天准备
依据生产单 注相应 日期文件夹
(蓝色文件夹)
已完成 生产单
(黑色文件夹)
生产排程应考虑的事项：
◆标准产能、标准工时、放宽时间 ◆上下工序的配套性 ◆减少生产时的工艺变更
生产排程目视化
生产计划进度 管理看板
延误生产单
紧急处理 (红色文件夹)
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2、生产效率改善四步法
第一步： 第二步： 第三步： 第四步：
输入
场地研究 流程研究 工序研究 动作研究
输出
生产线流程
工序A
工序B
工序C
工序D
周期
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3、平衡生产线改善方法
均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一 个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。 作 业 时 间
交接班注意事项：
三不交 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事 故没有处理完不交班 岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不 接班；交班者不在岗位不接班
三不接
4、本节小结
①.一线干部的一日管理重点：
⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。 ②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 ③.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。
如何成为优秀的班组长
臺灣：新竹市自由路109號翡冷翠大廈8F-2 Tel: 886-3-5312402 Tel: 86-20-86396586 Fax: 886-3-5323908 Fax: 86-20-86396590 廣州：廣州市白云大道北12号永泰城 B609室
深圳：深圳市寶安區松崗鎮新汽車站508室
Tel: 86-755-27098545 Fax: 86-755-27098547
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通过学习本课程，使您掌握： ①.班组长的角色认知 ②.班组长的一日管理 ③.卓越的品质管控 ④.生产效率大提升 ⑤.员工教导与培育 ⑥.做好下属 辅助上司 ◆ 沙盘演习之模拟生产线
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一、班组长的角色认知
洗脑篇 1、 班组长的地位和使命 2、班组长的素质要求 3、班组长角色的转型 4、班组长正面的工作态度 5、学员自检:自己为什么要担任班组长