一二级计划节点释义
一二级标准节点
包括酒店
开盘 主体结构封顶
89
I 销售达95%
90
II 正式供电
91
II 塔吊拆除
92
II 机电安装调试验收
93
II 外架拆除
94
II 消防工程
95 9.工程
96 验收阶 段
97
II 面积实测 II 内部验收 II 政府部门专项验收
98
II 规划验收
99
II 竣工验收
100
I 取得建筑安装工程竣工验收备案书
编号 阶段 级别
节点名称
1
I 项目可行性研究报告
2
II 取得土地中标通知书
1.项目
3 拓展阶 II 签订土地使用权出让合同
段
4
I 交地
5
I 取得国有土地使用证
6
I 项目市场定位报告
7
I 产品深化定位报告
8
II 概念设计任务书
9
I 概念设计成果
10 2.项目
11 定位策 划阶段
12
I 商业业态规划方案 I 项目租售方案 II 项目一级计划
110
II 商业正式交付
111
I 项目后评估
项目后评估报告评审通过
营销部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 营销部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 投资营销中心 工程部 营销部 营销部 营销部 投资营销中心 投资营销中心 营销部 综合管理部
竣工验收
包括酒店 包括酒店 由工程部向物业公司移交 由营销部向业主交付 包括酒店 包括酒店 包括酒店 综合管理部组织，各专业开展后评估
技术研发中心
II 装饰装修施工图设计成果
工程进度管理-多级计划管理
2.1.多级计划2.1.1概说工程项目进度计划层次的划分只是相对的，国内目前各行业没有一个统一的标准。
项目整个工程计划层次一般可分为四级（或五级）进度计划进行控制与管理，其层次内容如下图所示：图示：各级进度计划的编制流程图二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。
三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。
而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。
（一）一级进度计划：里程碑进度计划（二）二级进度计划：业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划（三）三级进度计划：根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划（若没有四级进度计划，则该层次为其工程量资源与费用加载的主要层次）。
（四）四级进度计划：由各承包商编制的详细施工作业实施计划，是工程量资源与费用加载的主要层次。
项目进度计划编制依据及编制职责（1）一级进度计划——里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。
（2）二级进度计划——二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。
指导性计划：一般由工程部或计划部牵头编制。
此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，经厂或投资方批准后实施。
控制性计划：在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。
此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。
此计划一经批准将成为整个项目的控制性目标计划。
（3）三级进度计划——在承包商编制的详细四级进度计划基础上汇总形成的。
此计划反映各承包商对所承担的项目内容的总体进度安排。
工程进度计划的分级
工程进度计划的分级一个工程项目一旦开始，就需要建立工程进度计划。
但是不同的单位对进度计划的要求详细要求并不一样，有的较详细，如具体的实施单位，在这种话情况需要建立四级或者五级计划;而有的则要求有概括性，如业主，在这种情况下需要建立一级或者二级进度计划。
本人结合自己的工作经验，淡淡工程进度计划的分级，也就是计划的深度，与大家相互交流学习。
大家可以根据自己项目的要求选择不同的进度计划等级。
1. 一级进度计划 Level I: 项目主控进度计划和里程碑进度计划一级进度计划主要为项目提供用于宏观管理的汇总横道图，如设计、采购、施工、试车等总的进度。
一级进度计划的主要内容包括：· 重要里程碑;· 主要项目作业;· 提供项目当前进度横道图，显示进度状态、并且基线计划进行比较。
2. 二级进度计划Level II: 项目汇总进度计划二级进度计划是一级进度计划的进一步细化，也是对项目三级进度计划的汇总，主要是明确项目进度的基准点，并以基准点为基础直观显示项目工作是比计划进度提前还是滞后。
二级进度计划的主要内容包括：· 各阶段、各专业等总结性的作业;· 高风险及关键作业(如开工、长周期设备抵达现场的日期、施工开始，项目竣工等);· 明确定义各阶段之间的关系;· 明确进度框架，以此编制更详细的进度计划并对资源进行分析。
3. 三级进度计划Level III: 详细进度计划进度计划中最常用的等级。
三级网络进度计划是建立在预先建立的WBS基础之上的，也就是说，先建立WBS,让后再建立三级进度计划。
三级网络进度计划是大部分工程所要求的，它的编制应足够详细，以明确完成工作范围内的作业所要求的逻辑步骤。
三级进度计划的主要内容包括：· 全面详细的作业，能够充分反映全部合同规定的工作内容，可以很容易地确定工作开始/结束的日期;· 所有作业要按照工艺或者流水作业等逻辑关系连接，· 所有作业要加载资源· 进度分析、进度浮时计算，确定关键路径;· 进行资源分析，从而进行资源平衡;· 将批准的三级进度计划作为基线计划，与当前计划进行比较，从而控制进度，并预测将来计划。
工程项目管理 - 一级、二级计划编制
一级一级、、二级计划编制1、 一级计划(里程碑计划)编制一级计划一般称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点，通常由业主或高级管理层编制。
一级计划是作为进度安排必须满足的条件，下级计划的编制必须严格按照一级计划的时间点来编排计划。
下图是陆维项目管理软件编辑的一级计划（里程碑计划）。
2、 二级计划编制二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主或高级管理层编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急；而控制性计划是由各承包商或各下级部门根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主或高级管理层汇总、平衡形成的二级总进度计划，该计划经过业主或高级管理层审批后作为控制性目标计划。
下图是陆维项目管理软件编辑的一、二级计划。
二级计划具体的编制方法如下：2.1、指导性计划的编制对于指导性计划的编制方法，先根据里程碑计划的时间点控制，二级计划的作业根据里程碑点，挂接逻辑关系，利用“临界值”工具对作业计划的编排进行监控，具体操作如下，在相应的项目/WBS结点下，添加时差/总时差临界值，对其进行监控。
再将里程碑计划属性定义为不参与“自动计算”，就将其固定下来，不受作业的逻辑关系影响。
那么二级计划必须按照里程碑点的时间来编制，作业的时间严格控制在里程碑的时间范围内。
利用“自由时差”与“总时差”临界值，在二级计划的编制中，对作业时间与工期进行监控。
在下图中，将时差小于0的作业监控出来(当时差小于0时表示该作业将对其后置作业产生延误影响)，进行分析。
在下图中，我们可以看出作业“三号洞室”是对后置作业产生5天的延误影响，必须对其进行调整。
2.2、控制性计划的编制一般来说，三级计划的编制是根据二级指导性计划进行进一步细化分解，是对二级计划的真实反映。
具体编制方法如下，将三级计划的相应部分与二级计划的作业关联起来。
如下图：将相关的二级作业与相关的三级计划的相应部位利用驱控关系关联起来，受驱控的作业的开始时间、结束时间和工期与它的编制步骤与驱控的作业集合保持一致。
项目开发里程碑计划(一级计划)
填表日期：
项目一(填写项目具体名称及分期)项目二项目三项目四项目五
某某某某某某某某某某某某某某某
1
2
3
概念性方案设计集团确认4
规划及建筑方案设计集团确认5
土地证6
7
建设用地规划许可证8
方案征询及批复9
景观方案设计集团确认10
11
“示范区”策划方案集团确认12
13
建设工程规划许可证14
建筑工程施工许可证15
16
17
18
“示范区”完工开放19
预售许可证20
21
22
23
24填表说明：
1、“∨”表示工作已完成。
2、“－” 表示内容空缺，无须填列。
3、本表中所指“项目”均按照香港上市公司的年报口径之标准进行细分。
节点名称释义：
1、“示范区”策划方案：包括销售中心布置、示范单位选择、销售动线设计等。
计划管理——项目开发里程碑计划（一级计划）
责任人详规批复序号
里程碑事件XX地区项目
概况
项目开发里程碑计划（一级计划）
项目（分期）
基础工程开工签订总承包合同占地面积（万m2）建筑面积（万m2）扩初征询及批复项目策划报告开发令 2、“示范区”完工开放：指营销端口的时间节点。
即销售中心、示范单位、示范景观带、销售动线等项内容全部施工、装修、包装完毕，具备对外开放条件。
设计、工程端口据此里程碑倒排工作，并填报到相应的二级计划中。
施工图会审、报建房产证交楼入住竣工备案主体工程结构完工开盘物业管理方案。
进度计划划分
A1)一级计划——总控制进度计划。
①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。
③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。
⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标**实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
3)三级计划——周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。
项目一二级节点计划模板
项目一二级节点计划模板
填表说明：
1、该模板节点显示公司层面把控的一、二级节点，各部门需根据该节点计划编排三级节点计划。
原则上不能与该节点计划冲突。
如有问题请及时与行政人事部运营条线联系；
2、各部门三级节点编排请务必与上下游关联部门沟通各自配合需求，确认前置条件是否具备。
如未在计划制定阶段提出配合需求，由此产生延误责任由主责部门承担。
三级节点计划制定完成后请提报签批版本至行政人事部备案，如有问题请及时与行政人事部运营条线联系；
3、该版本时间节点以工程部进度计划节点为基础编排，其他节点参照参考工期进行编排。
建筑工程一二三级节点计划
建筑工程一二三级节点计划
节点建筑是一种建筑设计和施工方法，它将整个建筑项目分解为一系列关键节点或里程碑，以确保项目按时、按质、按量完成。
这些节点通常按照项目的主要阶段或关键活动进行划分，例如基础施工、结构框架、外立面安装、内部装修等。
以下是一个建筑工程的1、2、3级节点计划的示例：
1.一级节点计划
-项目启动：包括项目规划、设计和前期准备工作。
-基础施工：包括地基开挖、基础铺设和地下室施工。
-结构框架：包括主体结构的施工，如柱子、梁
和楼板的安装。
-外立面安装：包括外墙的施工，如砖石、幕墙或外墙保温系统的安装。
-内部装修：包括室内墙壁、天花板、地板、门窗等的装修。
-设备安装：包括电气、给排水、暖通空调等设备的安装。
-竣工验收：包括项目的最终检查、测试和验收，以确保符合设计和规范要求。
2.二级节点计划
-在每个一级节点下，进一步细化关键活动和任务。
-例如，在基础施工节点下，可以包括土方工程、桩基施工、地下室结构施工等二级节点。
3.三级节点计划
-对于每个二级节点，可以再进一步分解为更具体的任务和活动。
-例如，在桩基施工二级节点下，可以包括桩基钻进、钢筋笼制作、混凝土灌注等三级节点。
通过制定详细的1、2、3级节点计划，建筑工程团队可以更好地组织和管理项目的各个阶段和任务，确保按时完成项目并达到预期的质量标准。
节点计划可以根据项目的具体情况进行调整和优化，以适应不同的需求和挑战。
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D13=D12+15
地区公司各部门
地区公司总经理
14
◆
总控计划、示范区专项计划编制完成
15
★ 土方及支护开工（工程开工）
16
◆
《国有土地使用证》取得
17
◆ 修详规批复取得
18
◆
示范区装修、景观方案设计评审通过
19
◆ 桩基础开工
总控计划、示范区专项计划编制 总控计划、示范区专项计划，以总经理签字上报时间为准
集团土地储备中心
1、营销管理中心：项目深化定位报告、示范区选址及定位、销售预测及计划、营销费用预算 2、研发设计中心：概念规划设计成果（总平、户型深度） 3、工程管理中心：项目地块条件分析、项目分期判断及初步项目计划 4、成本管理中心：项目目标成本测算（可研版） 5、财务管理中心：项目经济效益测算（可研版）、金融环境评估、项目资金计划、财务费用预算 、融资计划、税务筹划方案 6、法务管理中心：项目风险评估 7、人力资源中心：项目管理资源配置、管理费用预算 8、地区公司总经理：一级节点计划 9、招采管理中心：合约规划
初勘完成
完成初勘，并取得正式勘探报告，以取得正式勘探报告时间为准
金融环境评估表/报告
金融环境评估表/报告以最后一级领导审批时间为准
地区公司工程管理部
1、勘探布孔图完成 2、初勘单位定标
集团财务管理中心 项目立项评审通过
标准工作时间 （土地信息搜集完成为D0
D0=5天）
配合部门
D1=D0+20
土地储备中心
D2=D1+5
1、土地储备中心 2、营销管理中心 3、研发设计中心 4、工程管理中心 5、成本管理中心 6、财务管理中心
D3=D1+25 D4=D2+30
1、地区公司设计管理部 2、地区公司招标采购部 3、地区公司成本管理部 4、设计研发中心 5、招采管理中心 6、成本管理中心
土地储备中心
5
★ 项目投资决策通过
地区公司开发报建部
1、建设用地规划证、国土证、工程规划证 2、总包单位、监理单位定标 3、施工承发包合同、监理合同、劳务分包合同 4、人防工程设计专项审查意见书、施工图审查备案等
地区公司工程管理部
1、地下室施工图下发（建筑、结构、水电等专业） 2、总包单位定标 3、施工证取得
28
◆
首期开盘方案（含价格方案）评审通过
召开开盘方案评审会，通过项目开盘方案（含价格方案）、开盘专项计划通过总裁审批。
1、营销管理中心：市调报告、初步定位报告、深化定位报告 2、项目立项阶段提出的概念规划设计草案和强排方案 3、土地储备中心：项目立项报告
10
◆
规划及建筑方案设计评审通过
单体方案设计研讨会
11
◆
示范区方案（含外装）设计评审通过
示范区方案设计研讨会
方案设计成果
根据方案设计任务书进行方案成果设计，召开单体方案设计评审会，对方案设计成果进行评审，并以分管副 总裁评审通过时间为准。 另外经集团领导指示，地区公司需要在单体方案同政府积极沟通，在报批报建方面全力配合集团研发中心。 此节点奖罚分配方案比较特殊，其中主责部门集团研发设计中心占60%，地区公司占40%（该部分可由地 区总进行分配）
地区公司设计管理部
施工图设计任务书：已完成的扩初设计成果 施工图设计成果：地区公司设计管理部提供给设计单位的设计任务书
22
◆
目标成本测算（施工图版）评审通过
目标成本（施工图版） 评审会
项目目标成本测算表
召开目标成本评审会，项目目标成本测算表以总裁评审通过时间为准。 项目目标成本反映了项目开发过程中所需支出的各项费用总额，用以指导后续设计和项目开发全过程的成本 控制，施工图版是基于施工图预算，对方案版、扩初版的细致深化及修订
项目投资决策会
项目可行性研究报告
召开项目投资决策会，并通过项目可行性研究报告。以可研报告通过总裁审批时间为准 可研报告是基于前期调研和投资机会分析报告形成的更为深入的论证报告，通过定位调研、产品方案构思、 成本测算、投资收益分析、风险分析等对拟获取项目进行全面解构，以探究技术上和经济上的开发可行性， 为决策层最终获取意向提供参考
一手地为土地摘牌签订土地成交确认书的时间；二手地为签订股权转让超过50%的合同时间
集团开发报建中心 项目投资决策通过
营销整体方案评审会
地区公司总经理、开发、工程、设 计、成本、财务负责人、营销前期 土地摘牌前15天到岗
人员到岗
项目营销整体方案
营销整体方案报至分管副总裁审批。 包含项目概况、市场分析、项目总体营销目标、客户定位、产品定位、形象定位、项目推广策略、竞争态势 及销售阶段划分、推广步骤及销售计划、销售费用预算及支出计划等内容，是各阶段实施性营销推广方案编 制的基础
实际土方/支护开工
为本期工程示范区或首开区的土方及支护开工时间
国土证
取得国土证原件，以国土证上时间为准
修详规批复 示范区装修、景观方案
取得修详规批复原件，以原件上时间为准 示范区装修、景观方案设计成果，以分管副总裁评审通过时间为准
示范区或首开区桩基础开工
如有示范区，则为本组团示范区桩基础开工时间； 若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋桩基础开工时间为准
集团人力资源中心 集团营销管理中心
挂牌前一个月由土地储备中心知会人力资源中心
1、已确认的项目定位报告 2、已确认的项目运营目标书
首开组团需要排第1至第38节点，后续组团只需排第9至第38节点
D6=D5+45 D7=D6-15
1、财务管理中心 2、法务管理中心
D8=D6+50
计划运营中心
成果审批人 （组织权责手册）
董事长
董事长 董事长
集团研发设计中心负责同董 事长进行设计方向性成果确 认
集团研发设计中心负责同董 事长进行设计方向性成果确 认
总裁
13
◆ 项目合约规划编制完成
项目合约规划
地区公司完成合约规划会签，并上报集团招采管理中心。以上报集团招采管理中心的时间为准
地区公司招标采购部 项目启动会召开，运营目标书签订
◆ 全套施工图设计完成
施工图设计任务书、施工图设计成 果
以全套施工图通过集团研发设计中心负责人审批时间为准； 全套施工蓝图包括：总平面图、建筑施工图、结构施工图、给排水施工图、电气图、暖通图、消防图等 施工图设计任务书规定了设计单位在进行施工图设计时应达到的深度，根据扩初设计任务书深化而来，确定 后发送给设计单位； 施工图设计成果文件时现场工程施工和结算的依据，由设计单位根据公司提供的施工图设计任务书完成
地区公司财务管理部 施工图完成、目标成本测算（施工图版）完成
24
◆
《建设工程规划许可证》取得
25
◆ 地下室开工
26
◆
《建筑工程施工许可证》取得
27
◆ 施工至正负零
建设工程规划许可证
取得工规证原件，以工规证上时间为准
地下室开工
如有示范区，则为本组团示范区桩基础开工时间； 若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋桩基础开工时间为准
建筑工程施工许可证
取得施工证原件，以施工证上时间为准
示范区或首开区施工至正负零
如有示范区，则为本组团示范区施工至正负零时间； 若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋施工至正负零时间为准
地区公司开发报建部 国土证、报建设计图纸
地区公司工程管理部
1、地下室施工图下发（建筑、结构、水电等专业） 2、总包单位定标 3、基础施工完成 4、完成质量安全监督报监手续，取得质量安全监督号
集团研发设计中心
1、已确定的概念设计成果 2、方案设计任务书 3、可行性研究报告
召开示范区方案评审会，通过方案设计任务书、方案设计成果，以分管目启动会报告评审通过（含项目运营目标 书评审通过）
项目启动会
项目启动会报告、项目运营目标书
召开项目启动会，并通过项目启动会报告、项目运营目标书、项目一二级节点计划评审通过。以项目运营目 标书通过集团总裁审批时间为准。 项目运营目标书是基于项目投资决策而深化的项目综合性成果文件，主要包含项目一二级节点计划、项目操 作思路及整体风险控制意见、成本控制目标、项目投资收益目标、项目资金计划和项目经营目标等，是集团 管理层与项目操作层达成的关于项目开发的初步契约； 项目一二级节点计划是指项目从土地信息收集到集中交付全过程中的关键控制点和成果标准，主要来源于项
地区公司总经理
1.项目经营开发策划、分期方案、开发策略等； 2.已完成方案设计成果、示范区方案； 3.已完成目标成本测算（方案版）； 4.已完成投资经济效益测算（方案版）、资金计划、融资方案； 5.已完成项目一二级节点计划的编制； 6、可行性研究报告；
目开发路径图
7、产品深化定位报告、货量排布、定价策略、推广策略； 8、团队管理目标策划
新进项目：D9=D1+20 后续组团：D9=启动指令下达
+30
1、土地储备中心 2、营销管理中心
新进项目： D10/D11=D1+80 后续组团：D10=D9+30
1、营销管理中心 2、成本管理中心 3、研发设计中心 4、工程管理中心 5、地区公司营销策划部
D12=D10+30
1、集团各中心 2、地区公司各部门
项目一二级计划节点释义（2.0版）
总说明：1、本表是应用于由广州实地房地产开发有限公司主导的项目； 2、本表根据《标准项目开发路径图》进行编制：即非创新项目，高层住宅，地上32层，2层地下室，首批10万平米以内，人工挖孔桩，预售条件为工程形象达到主体结构2/3（21层），售楼处为永久性建筑（主体底层），样板房为实体样板房； 3、新进地区如暂无地区公司相关部门，则相应节点工作由该部门的分管中心主责； 4、新进地区如暂无任命总经理，则总经理的工作由分管副总裁完成； 5、首开组团需要排第1至第38节点，后续组团只需排第9至第38节点。