一、二级节点计划
开发计划(一二级节点)-模板-1.
45 30 1 15 0 10 1 84 7 21
工作日 工作日 工作日 35 工作日 33FS+4 工作日,27 工作日 42FF 工作日 25 工作日 工作日 工作日 33,43 工作日 47
2008年3月1日 2008年3月1日 2008年3月31日 2008年3月31日 2008年4月14日 2008年2月7日 2007年12月3日 2008年4月15日 2008年4月15日 2008年4月22日
2008年4月14日 2008年3月30日 2008年3月31日 2008年4月14日 2008年4月14日 2008年2月16日 2007年12月3日 2008年7月7日 2008年4月21日 2008年5月12日
1
房地产项目开发一二级计划模板（参考） 标识号 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 计划类别 支行递交省分行上会审批 低密度项目需要呈报总行审批 签定借款合同，办理土地抵押登记 下贷（四证） 一级 项目启动 二级 构建项目团队 建立项目部组织架构 建立工程管理制度 团队培训 阶段成果 项目启动阶段成果 阶段成果 4、《项目定位报告》 规划方案,规划指标介绍 产品需求和建议 会所、商业、公共部位及住宅配置标准 精装房规划（如有） 项目的开发及销售计划 阶段成果 5、《项目一二级进度计划》 阶段成果 6、《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》 各类成本预测分析（土地费用，建安成本，期间费用，总成本） 成本控制预案 成本控制重点、难点 河道治理、地基处理方案、降噪方案的确定 阶段成果 7、《会所、售楼处、样板房选址、定位、开放计划》 现场售楼部、样板区的选址、面积规划、功能分区，内外风格、景观等具体要求 售楼部、样板房的开放计划 阶段成果 8、《投资分析报告（启动）》 启动阶段销售进度与售价预期 启动版目标成本的测算 阶段成果 9、《方案设计任务书》 阶段成果 10、《景观方案设计任务书》 阶段成果 11、《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有） 一级 召开项目启动会 项目启动阶段成果提交集团审批 一级 规划设计 二级 修建性详细规划设计 准备工作 项目市场初判、初步产品定位 拟定概念规划设计任务书 确定参与概念规划设计单位 任务名称 工期 21 14 14 7 52 45 30 30 15 15 10 2 8 6 8 7 10 10 10 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 2 3 289 106 54 4 4 5 前置任务 开始时间 2008年5月13日 2008年6月3日 2008年6月17日 2008年7月1日 2007年11月30日 2007年12月7日 2007年12月7日 2007年12月12日 2008年1月6日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年12月2日 2007年12月2日 2007年12月2日 2007年12月3日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年12月5日 2007年12月5日 2007年12月5日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年11月30日 2007年12月10日 2007年12月12日 2007年11月26日 2007年11月26日 2007年11月26日 2007年11月30日 2007年11月26日 2007年11月30日 完成时间 12/24 工作日 48 工作日 49 工作日 50 工作日 43,33,181,144 工作日 工作日 工作日 11 工作日 55SS+5 工作日 工作日 56FS-5 工作日 工作日 工作日 工作日 86 工作日 60 工作日 60 工作日 60 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 62FS-5 工作日,61 工作日 62FS-5 工作日,61 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 59,66,65,71,74,7 工作日 80 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 工作日 86 2008年6月2日 2008年6月16日 2008年6月30日 2008年7月7日 2008年1月20日 2008年1月20日 2008年1月5日 2008年1月10日 2008年1月20日 2007年12月14日 2007年12月9日 2007年12月1日 2007年12月9日 2007年12月7日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月9日 2007年12月11日 2007年12月14日 2008年9月9日 2008年3月10日 2008年1月18日 2007年12月3日 2007年11月29日 2007年12月4日
竣工结算三级节点计划
竣工结算三级节点计划
一、一级节点
1. 工程竣工规范验收阶段:组织相关部门和专家进行工程质量验收工作,验证工程质量是否达标。
2. 竣工材料归档阶段:收集整理工程施工过程中的各类文件材料,并进行归档备查。
3. 竣工款预算结算申请阶段:根据工程竣工验收情况,申请结算预算资金。
二、二级节点
1. 验收报告审核阶段:验收报告经各技术部门和管理部门审核确认无误。
2. 竣工文件验收阶段:对收集整理的竣工文件进行复核,保证文件完整性。
3. 结算申请审批阶段:结算申请报送财务部门审批确认,确认结算金额。
三、三级节点
1. 银行对公结算阶段:根据财务审批通过的结算确认书,向银行申请对公结算。
2. 质保金解除阶段:根据工程验收合格,解除相应占用的质保金。
3. 项目结算完成汇报阶段:将竣工结算工作全过程汇总报告,报送领导了解掌握。
这个自动生成的内容仅作为参考,不一定符合您的实际需求。
如果需要,请您自行修改和完善。
一二级计划节点释义
D13=D12+15
地区公司各部门
地区公司总经理
14
◆
总控计划、示范区专项计划编制完成
15
★ 土方及支护开工（工程开工）
16
◆
《国有土地使用证》取得
17
◆ 修详规批复取得
18
◆
示范区装修、景观方案设计评审通过
19
◆ 桩基础开工
总控计划、示范区专项计划编制 总控计划、示范区专项计划，以总经理签字上报时间为准
集团土地储备中心
1、营销管理中心：项目深化定位报告、示范区选址及定位、销售预测及计划、营销费用预算 2、研发设计中心：概念规划设计成果（总平、户型深度） 3、工程管理中心：项目地块条件分析、项目分期判断及初步项目计划 4、成本管理中心：项目目标成本测算（可研版） 5、财务管理中心：项目经济效益测算（可研版）、金融环境评估、项目资金计划、财务费用预算 、融资计划、税务筹划方案 6、法务管理中心：项目风险评估 7、人力资源中心：项目管理资源配置、管理费用预算 8、地区公司总经理：一级节点计划 9、招采管理中心：合约规划
初勘完成
完成初勘，并取得正式勘探报告，以取得正式勘探报告时间为准
金融环境评估表/报告
金融环境评估表/报告以最后一级领导审批时间为准
地区公司工程管理部
1、勘探布孔图完成 2、初勘单位定标
集团财务管理中心 项目立项评审通过
标准工作时间 （土地信息搜集完成为D0
D0=5天）
配合部门
D1=D0+20
土地储备中心
D2=D1+5
1、土地储备中心 2、营销管理中心 3、研发设计中心 4、工程管理中心 5、成本管理中心 6、财务管理中心
D3=D1+25 D4=D2+30
项目一二级计划编制和调整时机规定
1、调整原则： ① 里程碑节点为集团总部强控节点，如非外部环境重大变化、公司战略调整及其它集团总 部认为可以调整的情况，该节点不允许调整； ② 一级节点为集团总部管控节点，在不影响里程碑完成的情况下，由主责部门发起，报集 团总部相关职能部门及城市公司会签，集团总部投资运营部审批； ③ 二级节点为城市公司管控节点，在不影响里程碑和一级节点完成的情况下，由城市公司 根据项目进展情况每月动态更新。 2、节点调整申请及确认流程： ① 里程碑节点调整：由主责部门发起，经集团总部相关职能部门及城市公司负责人会签，
2
项目一二级计划编制和调整机制①
项目计划编制 ① 土地获取后，集团总部投资运营部组织项目启动会，确定项目里程碑节点（如为分期开发， 则需视开发节奏情况制定各期的里程碑节点），经集团总部相关职能部门及城市公司负责 人会签，总经理审批后生效；
② 里程碑节点确定后五日内，城市公司编制示范区专项计划，经集团总部相关职能部门及城
总经理审批后，由城市公司负责一级节点调整，经集团总部相关职能部门会签，集团总
部投资运营部审批； ② 一级节点调整：由主责部门提前三十日发起预警，提出调整申请并判定因该节点调整而 导致调整的其他一级节点，与相关部门沟通，明确调整后的时间节点，经集团总部相关 职能部门及城市公司会签，集团总部投资运营部审批后生效；
项目一二级节点计划模板
项目一二级节点计划模板
填表说明：
1、该模板节点显示公司层面把控的一、二级节点，各部门需根据该节点计划编排三级节点计划。
原则上不能与该节点计划冲突。
如有问题请及时与行政人事部运营条线联系；
2、各部门三级节点编排请务必与上下游关联部门沟通各自配合需求，确认前置条件是否具备。
如未在计划制定阶段提出配合需求，由此产生延误责任由主责部门承担。
三级节点计划制定完成后请提报签批版本至行政人事部备案，如有问题请及时与行政人事部运营条线联系；
3、该版本时间节点以工程部进度计划节点为基础编排，其他节点参照参考工期进行编排。
建筑工程一二三级节点计划
建筑工程一二三级节点计划
节点建筑是一种建筑设计和施工方法，它将整个建筑项目分解为一系列关键节点或里程碑，以确保项目按时、按质、按量完成。
这些节点通常按照项目的主要阶段或关键活动进行划分，例如基础施工、结构框架、外立面安装、内部装修等。
以下是一个建筑工程的1、2、3级节点计划的示例：
1.一级节点计划
-项目启动：包括项目规划、设计和前期准备工作。
-基础施工：包括地基开挖、基础铺设和地下室施工。
-结构框架：包括主体结构的施工，如柱子、梁
和楼板的安装。
-外立面安装：包括外墙的施工，如砖石、幕墙或外墙保温系统的安装。
-内部装修：包括室内墙壁、天花板、地板、门窗等的装修。
-设备安装：包括电气、给排水、暖通空调等设备的安装。
-竣工验收：包括项目的最终检查、测试和验收，以确保符合设计和规范要求。
2.二级节点计划
-在每个一级节点下，进一步细化关键活动和任务。
-例如，在基础施工节点下，可以包括土方工程、桩基施工、地下室结构施工等二级节点。
3.三级节点计划
-对于每个二级节点，可以再进一步分解为更具体的任务和活动。
-例如，在桩基施工二级节点下，可以包括桩基钻进、钢筋笼制作、混凝土灌注等三级节点。
通过制定详细的1、2、3级节点计划，建筑工程团队可以更好地组织和管理项目的各个阶段和任务，确保按时完成项目并达到预期的质量标准。
节点计划可以根据项目的具体情况进行调整和优化，以适应不同的需求和挑战。
项目一二级节点计划(参考模板)
2 面积预测绘完成
2 景观施工图设计内部评审完成
2 项目合约规划审批通过
1 项目整体招标规划评审通过
1 总包单位确定
2 监理单位确定
2 2
营销中心、样板间等精装修施工单位 确 营定 销中心、样板间等软装施工单位确 定
五、采 购阶段
六、施 工阶段
2 示范区室外景观施工单位确定
2
总体精装修工程施工单位确定（针对 精装修项目）
以“合同完成审批、正式签定合同”为完成条件
以“合同完成审批、正式签定合同”为完成条件
以“合同完成审批、正式签定合同”为完成条件 以工程管理作业指导书通过公司内部审批，明确可据 此开展工作为完成条件 以形成相关确认单为完成条件 以取得证件并提交公司存档为完成条件 以获得政府相关确认文件为完成条件 以正式下发开工令为完成条件 以形成正式验收记录为完成条件 以形成正式验收记录为完成条件 以形成正式验收记录为完成条件 以形成正式验收记录为完成条件 以项目公司提报的各组团具体时间为准 根据具体项目确定此工程形象进度节点A层，以项目 公司提报的各组团具体时间为准 完成时间指当期第一批开盘的楼栋 以通过验收，形成正式验收记录为完成条件 以精装完工通过验收为完成条件 以通过验收，形成正式验收记录为完成条件 以物业公司提交的物业管理方案置业公司内部审批通 过为完成条件 以取得证件并提交公司存档为完成条件
1 营销中心、样板间精装施工完成
2 示范区室外环境和看房通道施工完成
2 示范区物业管理方案审批通过
1 取得《商品房预售许可证》
2 示范区正式验收移交完成
2 项目招商实施方案评审通过
2 项目营销推广实施方案评审通过
2 招商物料准备完成 2 沙盘和模型制作完成 2 正式招商团队组建完成 1 示范区开放
项目节点计划分级管控细则
项目节点计划分级管控细则项目节点计划分级管控细则1 背景、目的和适用范围为更好推进项目进度管理，确保公司年度经营指标的实现和公司计划管控水平的提升，特制订本细则；本细则未涉及公司年度经营计划管理、部门月度计划管理之内容，该部分的要求明确后将与本细则汇总形成《计划管理制度》；本细则适用于城市建设开发总公司下属各类型项目的节点计划管理。
2 术语和定义术语相关解释项目关键节点公司层面重点管控的节点集团关注节点集团公司层面关注的节点项目一级节点包括关键节点、集团关注节点在内的公司层面管控、计划部重点管控的节点项目二级节点项目公司、计划部管控的节点项目三级节点项目公司管控的节点，包括各专业线的作业计划节点项目一级节点计划涵盖一级节点的项目进度计划项目二级节点计划涵盖一级、二级节点的项目进度计划项目三级节点计划涵盖一级、二级、三级节点的项目进度计划项目公司指各项目公司、项目部专业部门指除项目公司、项目部外的项目开发专业部门，如前期部等3 分级管控权责计划部是公司项目节点计划管理的统筹部门，负责相关规章细则制定、组织实施；各项目公司和专业部门是节点计划的执行主体，按照本细则进行节点计划的编制、实施和反馈。
公司通过对项目节点和计划分级管控的方式，明确各单位管控重点和权责。
总体流程如下：项目节点计划分级管控流程计划调整计划跟踪、反馈和考核集团公司计划部项目公司总经理计划副总公司年度经营目标关键节点要求关键节点计划一级节点计划二级节点计划三级节点计划审批审批判断是否影响一、二级节点N自行调整备案判断是否影响一级节点Y审批N 审批审批调整计划并反馈/反馈不调整意见若影响“集团关注节点”三级节点计划（过程刷新版）自行管理三级节点反馈一、二级节点执行情况月度计划会Y审核审核公司绩效考核流程参考形成《各部门月度计划执行评价意见》4.1 项目一级节点计划：按照公司年度经营目标和公司领导对关键节点的要求，计划部草拟形成关键节点计划，经公司会议审议通过后定稿；计划部参照计划节点表（后附），在项目获取意向总平图或总经理下达编制指令后，根据《项目关键节点计划》，2日内草拟《项目一级节点计划》，5日内与各部门沟通确认定稿，报计划副总审核、总经理审批；4.2 项目二级节点计划：各项目公司根据已发布的《项目一级节点计划》，参照本细则附件，3日内草拟《项目二级节点计划》，要求涵盖并符合《项目一级节点计划》，非项目公司主责节点要写明主责部门，6日内与各部门沟通确认定稿，报计划部审核、计划副总审批；4.3 项目三级节点计划：由项目负责人组织项目专业负责人根据计划编制基础资料的获取情况分阶段安排编制，要求必须涵盖并符合《项目二级节点计划》，定稿后报计划部备案。
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完成 完成 完成 完成 完成 2014.5.10 完成 完成 完成 2014.3.1 完成
完成
完成
完成 完成 2013.11.20
完成 完成 2014.3.1
完成 完成 2013.11.30 完成
完成 完成 2014.3.15 完成
2014.12.20 2015.1.20 2015.2.20
2013.11.20 2013.11.20
完成目标成本（方案版） 确定智能化设计单位 完成室内燃气设计 完成请照图/扩初图设计 取得《结建防空地下室设计意见书》 取得《结建防空地下室方案审查意见书》 取得《建设工程规划许可证》 取得《人防工程施工图设计文件审查合格书》 取得《防空地下室建设许可证》 完成专业管线设计（水、暖、燃、有线、通信 、宽带、电） 确定施工图设计任务书 确定施工图设计单位 完成地质勘察审查 完成施工图设计 完成精装修图纸设计 公司内部确定总包及监理单位 编制项目管理指导书（含施工总控计划） 编制示范区施工专项计划 确定项目交房标准 完成目标成本（施工图版） 完成采购策划（含采购总控计划） 完成施工图内部会审 完成施工图审查办审查 完成总包监理公开市场招标 完成配套缴费 取得《建设工程施工许可证》 确定项目价格方案 确定开盘活动方案 完成景观施工图设计 完成智能化设计 完成消防设计审核/备案 项目开工 完成土方开挖 完成基坑支护 完成桩基施工及检测 确定精装修施工单位 确定景观施工单位 完成基础垫层施工 完成基础施工，达到正负零 完成基础验收 施工达到预售节点 完成预测绘报告 办理房地产开发经营权证 完成售楼处及示范区施工 取得预售许可证 示范区开放 首次开盘预售 销售完成40%
2014.3.1 2014.3.1
2014.3.1 2014.3.1
2013.11.30 2013.11.30
2014.3.15 2014.3.15
42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89
成本合约中心 招标采购中心 规划设计中心 规划设计中心 前期开发中心 前期开发中心 前期开发中心 前期开发中心 前期开发中心 规划设计中心 规划设计中心 招标采购中心 项目公司/事业部/部 规划设计中心 规划设计中心 招标采购中心 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 规划设计中心 成本合约中心 招标采购中心 规划设计中心 规划设计中心 招标采购中心 前期开发中心 前期开发中心 营销管理中心 营销管理中心 规划设计中心 规划设计中心 规划设计中心 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 招标采购中心 招标采购中心 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 项目公司/事业部/部 营销管理中心 前期开发中心 项目公司/事业部/部 营销管理中心 营销管理中心 工程、 设计、 前期等
2014.3.10 2014.5.10
2014.01.20 2013.12.10 2014.02.20 2014.04.01 2014.5.10 2013.11.15 2014.02.20 2015.3.20 2014.04.20 完成 完成 2014.03.20
2014.5.10 2014.7.10 完成 完成 2014.03.30 2014.04.15 2014.05.05 2014.05.15 2014.7.10 完成 完成 2014.03.25 2014.03.20 2014.5.10 完成 无此项工作 完成 2014.05.20 2014.04.10
2013.11.05 2013.12.05
完成 完成 2013.11.15 2014.04.20 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成 完成 2014.6.30 完成 完成 完成 完成 2014.3.15 完成 完成 完成 2015.1.20 2015.2.20 2015.3.20 完成 完成 2014.3.15 2014.3.15
项目
包含楼号： 计划更新日期： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 年 月 日 开始时间 工作内容 确定项目总、组建项目公司/事业部/部 完成编制前期工作计划 完成项目公司注册 办理项目公司资质办理 签订《国有建设用地使用权出让合同》 取得《房地产权证》 项目启动会 完成市场定位报告 完成编制设计专项计划 完成编制报建专项计划 编制项目目标成本（定位版） 完成环境评估 完成用能评估 取得项目核准/备案报告 完成地震评估 完成水土保持报告书 取得《建设用地规划许可证》 确定概念规划设计任务书 确定概规设计单位 完成概规方案设计 确定景观设计任务书 确定景观设计单位 完成景观方案设计 完成综合管网设计 公司内审确定概念规划方案 完成概念规划方案报审 完成《物业发展建议报告》（深化定位） 确定销售代理公司 制定项目整体销售方案 确定规划方案设计任务书 确定规划方案设计单位 完成规划方案设计 确定精装修设计任务书 确定精装修设计单位 完成精装方案设计 公司内审确定规划设计方案 完成规划设计方案报审 编制项目营销策划方案 编制售楼处及示范区展示方案 确定项目材料设备部品清单 确定项目材料采购分类清单 多层 高层（无车库） 2013.09.10 2013.11.01 2013.10.22 2013.11.13 高层（有车 库） 多层