项目一二级节点计划
计划管理体系说明
计划管理体系说明1.工作程序1.1三级计划体系组成集集集集集集集集1.1.1一级计划:目标应服从于公司中长期发展规划，由《公司年度经营计划》及《项目一二级节点计划（含关键节点计划）》组成。
1)《公司年度经营计划》是指根据公司战略与经营管理需要，在年内开展进行的重大经营管理举措。
2)《项目一二级节点计划（含关键节点计划）》包括影响公司项目运营结果和运行安全的重大节点。
1.1.2二级计划：包括《公司各部门年度计划》《城市公司年度计划》、《项目总体控制计划》3)《公司各部门年度计划》《城市公司年度计划》：是基于公司年度经营计划的分解，和公司各部门及城市公司需在年度完成的重点工作安排。
4)《项目总体控制计划》：是为保证《项目一二级节点计划（含关键节点计划）》得以实施而制定的项目开发全过程控制计划。
1.1.3三级计划：主要指《地产总部各部门月度计划》、《城市公司月度计划》以及《城市公司各部门月度计划》，是由《项目总体控制计划》与年度工作计划在本周期内的分解、汇总而成。
三级计划是指导某一计划执行人工作的行动清单，三级计划中每项工作必须由唯一的岗位负责。
1.1.4《会议管理作业指引》的会议决议是新增、调整计划的依据。
1.2计划体系管理示意图1.3计划分解和管理1.3.1运营管理部1)负责推进公司计划管理体系建设，并确保计划体系中的一级计划目标分解为二级计划。
2)计划下达后，运营管理部代表公司管理层负责对公司二级计划中《地产总部各部门年度计划》、《城市公司年度计划》的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目标的达成。
3)负责三级计划中《地产总部各部门月度计划》、《城市公司月度计划》的执行情况进行及时跟踪与评估，以确保公司二级计划目标的达成。
4)负责项目二级计划中《项目总体控制计划》的编制、汇总、协调、推进，以确保项目一级计划中《项目一二级节点计划（含关键节点计划）》目标的实现。
1.3.2城市公司总经理1)负责公司二级计划中《城市公司年度计划》的编制、协调、推进，以确保公司一级计划中《公司年度经营计划》目标的实现。
竣工结算三级节点计划
竣工结算三级节点计划
一、一级节点
1. 工程竣工规范验收阶段:组织相关部门和专家进行工程质量验收工作,验证工程质量是否达标。
2. 竣工材料归档阶段:收集整理工程施工过程中的各类文件材料,并进行归档备查。
3. 竣工款预算结算申请阶段:根据工程竣工验收情况,申请结算预算资金。
二、二级节点
1. 验收报告审核阶段:验收报告经各技术部门和管理部门审核确认无误。
2. 竣工文件验收阶段:对收集整理的竣工文件进行复核,保证文件完整性。
3. 结算申请审批阶段:结算申请报送财务部门审批确认,确认结算金额。
三、三级节点
1. 银行对公结算阶段:根据财务审批通过的结算确认书,向银行申请对公结算。
2. 质保金解除阶段:根据工程验收合格,解除相应占用的质保金。
3. 项目结算完成汇报阶段:将竣工结算工作全过程汇总报告,报送领导了解掌握。
这个自动生成的内容仅作为参考,不一定符合您的实际需求。
如果需要,请您自行修改和完善。
一二级计划节点释义
D13=D12+15
地区公司各部门
地区公司总经理
14
◆
总控计划、示范区专项计划编制完成
15
★ 土方及支护开工（工程开工）
16
◆
《国有土地使用证》取得
17
◆ 修详规批复取得
18
◆
示范区装修、景观方案设计评审通过
19
◆ 桩基础开工
总控计划、示范区专项计划编制 总控计划、示范区专项计划，以总经理签字上报时间为准
集团土地储备中心
1、营销管理中心：项目深化定位报告、示范区选址及定位、销售预测及计划、营销费用预算 2、研发设计中心：概念规划设计成果（总平、户型深度） 3、工程管理中心：项目地块条件分析、项目分期判断及初步项目计划 4、成本管理中心：项目目标成本测算（可研版） 5、财务管理中心：项目经济效益测算（可研版）、金融环境评估、项目资金计划、财务费用预算 、融资计划、税务筹划方案 6、法务管理中心：项目风险评估 7、人力资源中心：项目管理资源配置、管理费用预算 8、地区公司总经理：一级节点计划 9、招采管理中心：合约规划
初勘完成
完成初勘，并取得正式勘探报告，以取得正式勘探报告时间为准
金融环境评估表/报告
金融环境评估表/报告以最后一级领导审批时间为准
地区公司工程管理部
1、勘探布孔图完成 2、初勘单位定标
集团财务管理中心 项目立项评审通过
标准工作时间 （土地信息搜集完成为D0
D0=5天）
配合部门
D1=D0+20
土地储备中心
D2=D1+5
1、土地储备中心 2、营销管理中心 3、研发设计中心 4、工程管理中心 5、成本管理中心 6、财务管理中心
D3=D1+25 D4=D2+30
项目一二级计划编制和调整时机规定
1、调整原则： ① 里程碑节点为集团总部强控节点，如非外部环境重大变化、公司战略调整及其它集团总 部认为可以调整的情况，该节点不允许调整； ② 一级节点为集团总部管控节点，在不影响里程碑完成的情况下，由主责部门发起，报集 团总部相关职能部门及城市公司会签，集团总部投资运营部审批； ③ 二级节点为城市公司管控节点，在不影响里程碑和一级节点完成的情况下，由城市公司 根据项目进展情况每月动态更新。 2、节点调整申请及确认流程： ① 里程碑节点调整：由主责部门发起，经集团总部相关职能部门及城市公司负责人会签，
2
项目一二级计划编制和调整机制①
项目计划编制 ① 土地获取后，集团总部投资运营部组织项目启动会，确定项目里程碑节点（如为分期开发， 则需视开发节奏情况制定各期的里程碑节点），经集团总部相关职能部门及城市公司负责 人会签，总经理审批后生效；
② 里程碑节点确定后五日内，城市公司编制示范区专项计划，经集团总部相关职能部门及城
总经理审批后，由城市公司负责一级节点调整，经集团总部相关职能部门会签，集团总
部投资运营部审批； ② 一级节点调整：由主责部门提前三十日发起预警，提出调整申请并判定因该节点调整而 导致调整的其他一级节点，与相关部门沟通，明确调整后的时间节点，经集团总部相关 职能部门及城市公司会签，集团总部投资运营部审批后生效；
项目开发一、二级计划节点计划(含里程碑)
18 二级 完成初步勘查
19 二级 完成基坑支护方案设计及论证
20 二级 初步设计成果政府相关部门审核通过
21 里程碑 取得《建设工程规划许可证》
22 二级 详勘报告提交
23 一级 目标成本方案版审批通过
24 二级 景观方案审批通过
25 一级 完成精装修方案设计
26 前期准备
工作 27
一级 完成室内灯光方案设计 一级 完成室外灯光方案设计
方案获得公司确定 设计成果获得公司确定 设计成果获得公司确定 扩初方案报建文本交开发部 参数获得公司确定 土建施工图内审并修改完成，交成本部门和工程部门 消防审查合格意见书取得并交公司归档
直接责任部门
37 二级 施工图外审完成
38 一级 完成施工图预算 39 一级 目标成本施工图版审批通过 40 一级 总包单位确定 41 一级 幕墙施工单位定标 42 二级 室内精装修施工图完成 43 一级 取得《建筑工程施工许可证》
二级 正式通水
74 二级 道路面层施工完成
施工图外审完成，取得《施工图审核合格意见书》并交公司 归档 施工图预算获得公司确认 目标成本施工图版获得公司确认 总包单位获得公司确认 幕墙施工单位获得公司确认 装修施工图内审并修改完成，交成本部门和工程部门 取得《建筑工程施工许可证》并交公司归档 设计部门会同工程部门向施工、监理单位进行图纸交底并形 成会议纪要 业态落位及铺面划分初设版获得公司确认 业态落位及铺面划分施工图版获得公司确认 以公司认定的主力店最终签约完成时间为准 以招商启动会实际召开时间为准 交房条件获得公司确认 招商面积达到自持商业总面积30% 招商面积达到自持商业总面积60% 示范区风险检查完成，并形成《示范区风险检查报告》 《预售许可证》交公司归档 以开业仪式举行时间为准 交房条件获得公司确认 前介计划获得公司确认 土方工程开工 主体结构施工至正负零 主体结构进度达到可获取预售许可证条件 主体结构封顶 样板段通过公司验收 外装施工通过公司验收 以正式通电时间为准 供热系统通过公司验收 机电施工单位正式进场 屋面防水工程通过公司验收 采光顶通过公司验收 扶梯工程通过公司验收 货梯工程通过公司验收 夜景照明工程通过公司验收 消防系统工程通过公司验收 生化、隔油池施工通过公司验收 以正式通水时间为准 道路面层通过公司验收
项目一二级节点计划模板
项目一二级节点计划模板
填表说明：
1、该模板节点显示公司层面把控的一、二级节点，各部门需根据该节点计划编排三级节点计划。
原则上不能与该节点计划冲突。
如有问题请及时与行政人事部运营条线联系；
2、各部门三级节点编排请务必与上下游关联部门沟通各自配合需求，确认前置条件是否具备。
如未在计划制定阶段提出配合需求，由此产生延误责任由主责部门承担。
三级节点计划制定完成后请提报签批版本至行政人事部备案，如有问题请及时与行政人事部运营条线联系；
3、该版本时间节点以工程部进度计划节点为基础编排，其他节点参照参考工期进行编排。
建筑工程一二三级节点计划
建筑工程一二三级节点计划
节点建筑是一种建筑设计和施工方法，它将整个建筑项目分解为一系列关键节点或里程碑，以确保项目按时、按质、按量完成。
这些节点通常按照项目的主要阶段或关键活动进行划分，例如基础施工、结构框架、外立面安装、内部装修等。
以下是一个建筑工程的1、2、3级节点计划的示例：
1.一级节点计划
-项目启动：包括项目规划、设计和前期准备工作。
-基础施工：包括地基开挖、基础铺设和地下室施工。
-结构框架：包括主体结构的施工，如柱子、梁
和楼板的安装。
-外立面安装：包括外墙的施工，如砖石、幕墙或外墙保温系统的安装。
-内部装修：包括室内墙壁、天花板、地板、门窗等的装修。
-设备安装：包括电气、给排水、暖通空调等设备的安装。
-竣工验收：包括项目的最终检查、测试和验收，以确保符合设计和规范要求。
2.二级节点计划
-在每个一级节点下，进一步细化关键活动和任务。
-例如，在基础施工节点下，可以包括土方工程、桩基施工、地下室结构施工等二级节点。
3.三级节点计划
-对于每个二级节点，可以再进一步分解为更具体的任务和活动。
-例如，在桩基施工二级节点下，可以包括桩基钻进、钢筋笼制作、混凝土灌注等三级节点。
通过制定详细的1、2、3级节点计划，建筑工程团队可以更好地组织和管理项目的各个阶段和任务，确保按时完成项目并达到预期的质量标准。
节点计划可以根据项目的具体情况进行调整和优化，以适应不同的需求和挑战。
项目一二级节点计划(参考模板)
2 面积预测绘完成
2 景观施工图设计内部评审完成
2 项目合约规划审批通过
1 项目整体招标规划评审通过
1 总包单位确定
2 监理单位确定
2 2
营销中心、样板间等精装修施工单位 确 营定 销中心、样板间等软装施工单位确 定
五、采 购阶段
六、施 工阶段
2 示范区室外景观施工单位确定
2
总体精装修工程施工单位确定（针对 精装修项目）
以“合同完成审批、正式签定合同”为完成条件
以“合同完成审批、正式签定合同”为完成条件
以“合同完成审批、正式签定合同”为完成条件 以工程管理作业指导书通过公司内部审批，明确可据 此开展工作为完成条件 以形成相关确认单为完成条件 以取得证件并提交公司存档为完成条件 以获得政府相关确认文件为完成条件 以正式下发开工令为完成条件 以形成正式验收记录为完成条件 以形成正式验收记录为完成条件 以形成正式验收记录为完成条件 以形成正式验收记录为完成条件 以项目公司提报的各组团具体时间为准 根据具体项目确定此工程形象进度节点A层，以项目 公司提报的各组团具体时间为准 完成时间指当期第一批开盘的楼栋 以通过验收，形成正式验收记录为完成条件 以精装完工通过验收为完成条件 以通过验收，形成正式验收记录为完成条件 以物业公司提交的物业管理方案置业公司内部审批通 过为完成条件 以取得证件并提交公司存档为完成条件
1 营销中心、样板间精装施工完成
2 示范区室外环境和看房通道施工完成
2 示范区物业管理方案审批通过
1 取得《商品房预售许可证》
2 示范区正式验收移交完成
2 项目招商实施方案评审通过
2 项目营销推广实施方案评审通过
2 招商物料准备完成 2 沙盘和模型制作完成 2 正式招商团队组建完成 1 示范区开放
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◆
编制人：
地区公司总经理审核：
计划运营中心审核：
副总裁审批：
计划完成时间
实际完成时间
备注
◆ ★ ◆ ★ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ ★
按批次注明后续楼栋预售证取 得范围及时间
取得全部政府认可的交楼手续 地区公司根据开盘时间、当地 客户期望收房时间、及现金流 预测情况，确定入伙时间。入 伙时间范围：开盘后20~27 个月
Hale Waihona Puke 38项目入伙地区公司总经理
注：1、首开组团一二级节点38个，其中：项目一级节点8个，用“★”表示；项目二级节点30个，用“◆”表示。 2、后续组团一二级节点30个，其中：项目一级节点6个，用“ ★”表示；项目二级节点24个，用“ ”表示。 3、若地区公司相关专业团队未组建，其对应节点由集团相关中心负责。
序号 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
节点等级
节点名称 首期开盘方案（含价格方案）评审通过 示范区全面开放 《商品房预售许可证》取得 首期开盘 主体结构封顶 去化率达到70% 外立面完工（落架、塔吊、施工电梯拆 除） 景观市政施工完成 工程竣工 工程竣工备案完成
主责部门 集团营销管理中心 地区公司总经理 地区公司开发报建部 地区公司营销策划部 地区公司工程管理部 地区公司营销策划部 地区公司工程管理部 地区公司工程管理部 地区公司工程管理部 地区公司开发报建部
公司
项目
地块
组团一二级节点计划
日期：
对应楼栋、建筑范围 其中住宅可售面积
， 总建筑面积 ㎡，商业可售面积
㎡，地上建筑面积 ㎡，地下建筑面积 ㎡。 ㎡，产权车位 个，无产权车位 个，地上层数
， 地下室层数
，预售条件
。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
节点等级
节点名称 初步定位完成 项目立项评审通过 初勘完成 项目金融环境评估完成 项目投资决策通过 土地获取 项目团队组建 营销整体方案评审通过
首开组团需要排第1至第38节点，后续组团只需排第9至第38节点 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 产品定位评审通过（含示范区选址、定 位） 规划及建筑方案设计评审通过 示范区建筑方案（含外装）设计评审通 过 项目启动会报告评审通过（含项目运营 目标书评审通过） 项目合约规划编制完成 总控计划、示范区专项计划编制完成 土方及支护开工（工程开工） 《国有土地使用证》取得 修详规批复取得 示范区装修、景观方案设计评审通过 桩基础开工 总包单位招标定标 全套施工图设计完成 目标成本测算（施工图版）评审通过 投资经济效益测算（施工图版）完成 《建设工程规划许可证》取得 地下室开工 《建筑工程施工许可证》取得 施工至正负零 集团研发设计中心 集团研发设计中心 集团研发设计中心 地区公司总经理 地区公司招标采购部 地区公司总经理 地区公司工程管理部 地区公司开发报建部 地区公司开发报建部 集团研发设计中心 地区公司工程管理部 集团招采管理中心 地区公司设计管理部 地区公司成本管理部 地区公司财务管理部 地区公司开发报建部 地区公司工程管理部 地区公司开发报建部 地区公司工程管理部
主责部门 集团营销管理中心 集团土地储备中心 地区公司工程管理部 集团财务管理中心 集团土地储备中心 集团开发报建中心 集团人力资源中心 集团营销管理中心
计划完成时间
实际完成时间
备注
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新进城市适用本节点