继任者培养制度

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继任者培养管理制度

继任者培养管理制度

继任者培养管理制度花红政字[2007]48号XXX继任者培养制度第一章总则第一条为充分挖掘企业的人力资源,建立梯队性的管理干部队伍,为企业的可持续发展提供充足的人才储备,确保企业战略目标的实现,特制定本制度。

第二条对于经过评估进入继任者名单的员工,企业将给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导及培训机会,帮助其实现素质与能力的快速提升,为其顺利晋升到新的职位,承担更大的责任做好充分的准备。

第三条本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。

第二章继任者的选拔第四条继任者的设置:结合公司的现状及实际需要,共设置4个层级的继任者:总经理继任者、副总经理继任者、总监(总经理助理)继任者、中层干部继任者。

各个层级继任者的具体人数,将根据公司每年的发展战略和实际需要来确定。

第五条继任者的基本特质要求:身体健康,具有敬业奉献精神,思维敏锐周密,有良好的沟通能力,有勇气和魄力,承受能力强,对事公正严谨。

高度重视信誉、个人魅力和个人形象,认同企业文化,创新意识强。

第六条不同层级继任者的基本条件:一)总经理:本科及以上学历,八年以上管理岗位工作经验,担任本公司副总经理一年以上,符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。

二)副总经理:本科及以上学历,五年以上办理岗亭工作经历,担任本公司总监(总经理助理)一年以上,符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。

三)总监(总经理助理):本科及以上学历,三年以上管理岗位工作经验,担任本公司中层干部一年以上。

四)中层干部:大专及以上学历,三年以上工作经验(销售人员两年),在本公司工作一年以上,工作业绩优秀,年考核平均分90分以上。

第七条继任者的选拔程序:一)继任者评选每年一次,并在每年的二月份完成,继任者的推荐不设固定时间,全年均可随时推荐提交。

二)符合入选条件的继任者必须由三名(含)以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继任者由三名(含)以上董事(包括非董事总经理)推荐。

三)获得推荐的继任者候选人,应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料部分(见附件),推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。

继任者培养方案

继任者培养方案

继任者培养方案
继任者培养方案是为了确保组织或公司中有合适的人员能够接手管理职位或领导角色而实施的计划。

以下是一些实用的继任者培养方案的建议:
1. 明确目标和标准:明确职位或领导角色的要求和标准,并定义哪些技能和经验是必需的。

2. 确认候选人:确认可潜在成为继任者的员工,并评估他们的技能、优点和挑战。

3. 提供培训:提供适合候选人需求的培训,培养他们的技能和能力。

可以组织内部和外部培训、导师指导或访问其他公司的实践经验。

4. 指定导师:分配为候选人指定合适的导师,帮助他们发展领导能力和与其他高层管理人员建立联系。

5. 开发计划:为候选人制定发展计划以帮助他们达到所需的技能和经验水平。

6. 反馈和评估:提供定期反馈和评估,让候选人知道他们在哪些方面表现得好和需要改进的地方。

7. 跟踪进展:定期跟踪候选人的进展,并根据需要调整继任者培养方案。

通过实施继任者培养方案,可以确保组织或公司中有可靠、能干和高素质的人才来接替领导职位或职责。

此外,这也可以提高员工的工作动力、提升团队精神和促进人力资源战略的发展。

关键职务继任者培养管理规定

关键职务继任者培养管理规定

关键职务继任者培养管理规定
1. 简介
本文件旨在制定关键职务继任者培养管理规定,确保公司在关键职位空缺时有合适的人才能够顺利接替,保持业务的连续性和稳定性。

2. 责任
2.1 培养计划制定和实施
公司人力资源部门负责制定和实施关键职务继任者培养计划,确保计划的有效性和可行性。

2.2 领导层支持
公司领导层应积极支持并参与关键职务继任者培养计划,提供资源和支持,确保计划的顺利实施。

3. 培养程序
3.1 人才识别
人力资源部门应与各部门合作,确定关键职务位置,并识别潜在的继任者候选人。

3.2 继任者确定
根据潜在继任者的能力、经验和发展潜力,人力资源部门与部门领导层共同确定合适的继任者。

3.3 培养计划制定
根据继任者的现有能力和短板,制定个性化的培养计划,并将计划提交给相关人员,以确保统一认识和支持。

3.4 培养实施
根据培养计划,提供必要的培训和发展机会,帮助继任者提高必要的技能、知识和领导力,以适应关键职务的要求。

3.5 评估与进展跟踪
定期评估继任者的培养进展,提供反馈和指导,跟踪继任者的发展情况。

4. 绩效考核
继任者的绩效将作为培养计划的重要评估指标,确保培养计划的有效性和继任者的成长。

5. 培养计划的调整
根据公司业务发展和继任者的成长情况,公司人力资源部门应及时调整和优化培养计划,以保证培养效果的实现。

6. 监督与执行
人力资源部门将监督并负责培养计划的实施,确保执行过程的透明和公正。

7. 生效日期
本管理规定自颁布之日起生效。

继任者培养管理制度

继任者培养管理制度

花红政字[2007]48号广西花红药业继任者培养制度第一章总则第一条为充分挖掘企业的人力资源,建立梯队性的管理干部队伍,为企业的可持续发展提供充足的人才储备,确保企业战略目标的实现,特制定本制度。

第二条对于经过评估进入继任者名单的员工,企业将给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导及培训机会,帮助其实现素质与能力的快速提升,为其顺利晋升到新的职位,承担更大的责任做好充分的准备。

第三条本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。

第二章继任者的选拔第四条继任者的设置:结合公司的现状及实际需要,共设置4个层级的继任者:总经理继任者、副总经理继任者、总监(总经理助理)继任者、中层干部继任者。

各个层级继任者的具体人数,将根据公司每年的发展战略和实际需要来确定。

第五条继任者的基本特质要求:身体健康,具有敬业奉献精神,思维敏锐周密,有良好的沟通能力,有勇气和魄力,承受能力强,对事公正严谨。

高度重视信誉、个人魅力和个人形象,认同企业文化,创新意识强。

第六条不同层级继任者的基本条件:(一)总经理:本科及以上学历,八年以上管理岗位工作经验,担任本公司副总经理一年以上,符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。

(二)副总经理:本科及以上学历,五年以上管理岗位工作经验,担任本公司总监(总经理助理)一年以上,符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。

(三)总监(总经理助理):本科及以上学历,三年以上管理岗位工作经验,担任本公司中层干部一年以上。

(四)中层干部:大专及以上学历,三年以上工作经验(销售人员两年),在本公司工作一年以上,工作业绩优秀,年考核平均分90分以上。

第七条继任者的选拔程序:(一)继任者评选每年一次,并在每年的二月份完成,继任者的推荐不设固定时间,全年均可随时推荐提交。

(二)符合入选条件的继任者必须由三名(含)以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继任者由三名(含)以上董事(包括非董事总经理)推荐。

(三)获得推荐的继任者候选人,应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料部分(见附件),推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。

员工培养与继任计划管理制度

员工培养与继任计划管理制度

员工培养与继任计划管理制度1. 目的与背景为了推动企业连续发展,提高员工的综合素养和本领水平,确保企业管理层的稳定性和连续性,订立本《员工培养与继任计划管理制度》。

2. 适用范围本制度适用于公司全部职能部门和员工,旨在统一和规范员工培养与继任计划的管理。

3. 定义•培养计划:指公司为员工量身定制的,旨在提高其职业本领、发展潜力和更好地适应企业战略目标的培养方案。

•继任计划:指公司针对关键岗位的离职、晋升或升迁而事先准备、培养和确定人选的计划。

4. 培养计划管理4.1 规划与订立4.1.1 每个员工在入职后,公司将依据其工作性质、发展需求和企业战略目标,订立个人培养计划。

4.1.2 员工培养计划的订立应具备可操作性、目标明确、科学合理的特点。

4.1.3 培养计划应明确培养目标、培养内容、培养时间、资源支持等。

4.1.4 员工培训计划应依据员工的個體差異性和职责需求进行量身定制。

4.1.5 培训计划应由员工主管与培训部门共同订立,经员工确认后执行。

4.2 培训实施与跟踪4.2.1 培养计划应依照订立的时间表和计划内容进行培训实施。

4.2.2 公司将依据培训计划供应培训资源和支持,包含但不限于培训课程、沟通机会、导师引导等。

4.2.3 培训过程中,员工应乐观参加培训活动,认真完成培训任务。

4.2.4 公司将定期组织培训评估,对培训效果进行评估和改进。

4.2.5 员工培训情况和进展应及时记录和反馈至员工主管,以便跟踪和评估。

4.3 员工发展与晋升4.3.1 培养计划的最终目标是提升员工的本领和素养,为其职业发展和晋升供应支持。

4.3.2 公司将依据员工培训成绩、工作表现和晋升机会,对员工进行综合评估,并予以晋升和提升潜力的员工更多的发展机会。

4.3.3 公司将建立健全的晋升和留任机制,为有发展潜力和本领的员工供应更高的职位和薪资待遇。

5. 继任计划管理5.1 继任计划确实定5.1.1 公司将对关键岗位进行评估和规划,确定关键岗位的继任计划。

继任者培训计划

继任者培训计划

继任者培训计划一、培训目的随着企业发展和员工流动,企业需要不断培养和选拔继任者来接替关键岗位,确保企业的稳定和可持续发展。

因此,建立和实施继任者培训计划是非常重要的。

本培训计划的目的是为了培养公司关键岗位的继任者,帮助他们掌握所需的技能和知识,顺利接任岗位,达到企业的长期发展目标。

二、培训内容1. 公司战略规划和目标:继任者首先需要了解公司的战略规划和目标,理解公司的使命和愿景,并且清楚自己所要接任的岗位在公司整体战略中扮演的角色。

2. 领导能力培养:作为关键岗位的继任者,需要具备良好的领导能力。

培训内容包括团队管理、决策能力、沟通技巧、问题解决能力等方面的培养。

3. 业务知识和技能培养:继任者需要全面了解自己所要接任的岗位的业务知识和技能,包括行业动态、市场需求、产品知识、销售技巧、财务知识等方面。

4. 组织管理和协调能力培养:继任者需要具备组织管理和协调能力,包括资源调配、团队建设、协调冲突等方面。

5. 创新和变革能力培养:企业发展离不开创新和变革,继任者需要具备未雨绸缪的能力,有前瞻性地提出创新和变革的建议,并且能够灵活应对变化。

三、培训方式1. 班内培训:公司可以组织专业的培训师,对继任者进行集中的培训,突出理论知识的传授和实际操作的演练。

2. 实战锻炼:可以安排继任者到其他部门或子公司实习,让他们亲身体验相关岗位的工作环境,锻炼业务能力和领导能力。

3. 岗位轮岗:通过轮岗的方式,让继任者参与不同岗位的工作,拓宽视野,增加经验,丰富知识。

4. 外部培训:可以鼓励继任者参加一些外部培训课程或研讨会,获取新知识和打开思路。

四、培训实施步骤1. 确定培训需求:在确定继任者的培训计划之前,需要对继任者进行能力评估和需求分析,确立培训目标和内容。

2. 制定培训计划:在确定培训需求的基础上,制定可行的培训计划,包括培训内容、时间安排、培训方式、培训地点等。

3. 设计培训课程:按照培训计划,设计详细的培训课程。

人才培养与继任计划制度

人才培养与继任计划制度

人才培养与继任计划制度第一章总则第一条目的和依据为了适应企业发展的需要,激励员工个人的成长,确保公司战略与人力资源战略的紧密结合,提高人力资源管理的科学化和制度化水平,订立本《人才培养与继任计划制度》(以下简称“本制度”)。

本制度的依据包含国家相关法律法规、公司章程以及其他内部管理制度,并以公司发展实际为基础,具有可操作性和可执行性。

第二条适用范围本制度适用于公司内部管理的各个部门、项目组及全部员工。

第三条培养与继任目标公司通过人才培养与继任计划,旨在培养和选拔具备潜质的人才,为公司连续发展供应高素养的后继人才,并为员工的个人发展供应良好的发展机会和平台。

第二章人才培养与继任计划的实施第四条人才培养与继任计划的策划和订立公司管理层负责策划和订立人才培养与继任计划,并依据公司将来发展战略的需要,确定相应的岗位和职位的人才需求和培养计划。

第五条人才选拔和培养1.公司将通过内部选拔和外部引进相结合的方式进行人才选拔。

确定优秀人才后,将依据其发展潜力和所需岗位要求,订立个性化的培养计划。

2.公司将供应一系列的培训和学习机会,例如岗位培训、项目经验积累、内部沟通等,并结合员工个人的实际情况,订立相应的培养计划。

第六条培养方式1.系统培训:公司将组织开展各类系统培训,包含但不限于管理技能培训、职业素养培养等,以提升员工的综合素养和本领。

2.领导力培养:公司将重视培养和选拔具备领导潜质的人才,开展相关的领导力培训和发展计划,提升其领导本领和管理经验。

3.职业发展规划:公司将与员工紧密沟通,订立个性化的职业发展规划,帮忙员工明确职业目标和发展路径,并供应相应的培训和资源支持。

第七条继任计划实施1.继任计划是人才培养计划的紧要构成部分,公司将依据紧要岗位和职位的需求,提前进行继任人选的选拔和培养。

2.继任计划将通过内部晋升、外部引进或者内外结合的方式进行。

选拔的继任人选将接受专业化的培训和引导,以确保其具备胜任所继任职位的本领和素养。

继任者培养管理制度

继任者培养管理制度

继任者培养管理制度-标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII花红政字[2007]48号广西花红药业继任者培养制度第一章总则第一条为充分挖掘企业的人力资源,建立梯队性的管理干部队伍,为企业的可持续发展提供充足的人才储备,确保企业战略目标的实现,特制定本制度。

第二条对于经过评估进入继任者名单的员工,企业将给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导及培训机会,帮助其实现素质与能力的快速提升,为其顺利晋升到新的职位,承担更大的责任做好充分的准备。

第三条本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。

第二章继任者的选拔第四条继任者的设置:结合公司的现状及实际需要,共设置4个层级的继任者:总经理继任者、副总经理继任者、总监(总经理助理)继任者、中层干部继任者。

各个层级继任者的具体人数,将根据公司每年的发展战略和实际需要来确定。

第五条继任者的基本特质要求:身体健康,具有敬业奉献精神,思维敏锐周密,有良好的沟通能力,有勇气和魄力,承受能力强,对事公正严谨。

高度重视信誉、个人魅力和个人形象,认同企业文化,创新意识强。

第六条不同层级继任者的基本条件:(一)总经理:本科及以上学历,八年以上管理岗位工作经验,担任本公司副总经理一年以上,符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。

(二)副总经理:本科及以上学历,五年以上管理岗位工作经验,担任本公司总监(总经理助理)一年以上,符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。

(三)总监(总经理助理):本科及以上学历,三年以上管理岗位工作经验,担任本公司中层干部一年以上。

(四)中层干部:大专及以上学历,三年以上工作经验(销售人员两年),在本公司工作一年以上,工作业绩优秀,年考核平均分90分以上。

第七条继任者的选拔程序:(一)继任者评选每年一次,并在每年的二月份完成,继任者的推荐不设固定时间,全年均可随时推荐提交。

(二)符合入选条件的继任者必须由三名(含)以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继任者由三名(含)以上董事(包括非董事总经理)推荐。

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第八条 每一位现任中层及以上管理人员均有为满足企业发展需要,培养后续人才的责任。 每一位在岗的中层及以上管理人员每年应推荐 2 名以上继任者候选人(不限于本人管辖部门范 围内)。上一层管理人员可以作为下一级管理岗位继任者的推荐人,比如:现任总监(总经理 助理)既可以推荐总监(总经理助理)的继任者,也可以推荐任一部门中层干部的继任者。
培养计划继续培养”; 2、 如不按要求提交各项资料或经评估发现不适合往管理方向发展或不具备培养潜质、或
身体健康状况等不符合任职要求的,则评估结论为“不符合培养条件,退出继任者名单”。
第五章 继任者的晋升
第十四条 继任者的储备只限层级不限部门和专业,在继任者培养计划实施过程中,如相 应层级出现空缺岗位,则同一层级的所有继任者均在提升的考虑范围之内,且下一级继任者中 特别优秀的还可以越级推荐,并优先选取能力及个人意愿均适合的人员晋升。比如:当人力资 源总监岗位出现空缺时,所在的总监(总经理助理)继任者均可竞聘这一岗位,而中层继任者 中特别优秀得到推荐的也可以越级竞聘。
第三条 本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。
第二章 继任者的选拔
第四条 继任者的设置:结合公司的现状及实际需要,共设置 4 个层级的继任者:总经理 继任者、副总经理继任者、总监继任者、中层干部继任者。各个层级继任者的具体人数,将根 据公司每年的发展战略和实际需要来确定。
第五条 继任者的基本特质要求:身体健康,具有敬业奉献精神,思维敏锐周密,有良好 的沟通能力,有勇气和魄力,承受能力强,对事公正严谨。高度重视信誉、个人魅力和个人形 象,认同企业文化,创新意识强。
性别 民族
结束时间单位、部门工来自经历出生日期 家庭电话
移动电话 身份证号 政治面貌 入本公司时间
职位
照片
学习经历:
教育、培 训经历
培训经历:
时间
培训内容
讲师
培训方式
气质: 性格特点 待人:
做事:
职业发展 通路设计
领导特质 或领导潜 力测试结 果
知识及能 力分析
项目 专业知识及技能 经营管理知识
沟通能力 创新能力 控制能力 协调能力 领导能力 半年期评估表: 培养计划实施情况
第十五条 继任者在晋升前需要进行相应的评估及考核,其中民主评议必须获得三分之二 的人数通过,其他还可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展,具体选择哪一 种方式根据竞聘岗位的不同灵活选择。
第五章 附则
第十六条 本制度由人力资源部负责解释,自颁布之日起实施。 第十七条 记录表格 1、《继任者入选表》 2、《继任者个人信息表》
第十三条 当继任者的培养计划实施满一年时即进入一年期评估阶段,具体内容如下: (一)评估目的:检查全年培养计划的实施,检验继任者个人能力的提升情况,淘汰一部 分不适合的继任者,补充因为继任者晋升或流动造成的原岗位继任者缺失,适时更新继任者名 单。 (二)评估人员:带教者、继任者、推荐人、人力资源部人员。 (三)评估流程: 1、继任者提交“年度继任者培养总结”,阐述年内继任者培养计划的实施情况、继任者本 人素质或能力所获得的提升、与目标岗位的要求存在的差距等等(表样见附件); 2、人力资源部组织带教者及推荐人结合各自的观察和了解,对“年度继任者培养总结” 进行评估,拟定综合评估意见(表样见附件); 3、人力资源部整理汇总所有继任者评估资料后上报审批。 (四)评估标准及评估结论:评估小组集体商议后,需对该继任者的培养出具综合性的评 估结论,评估结论有以下两种: 1、 如能按照培养计划内容和要求实施,如期实现个人能力的提升,则评估结论为“按照
银川新华百货东桥电器有限公司 2013 年 10 月 1 日
提出部门:
继任者入选表
日期:
序号
带教者
号 岗位
姓名
继任者
岗位
姓名
推荐人(提名人)
姓名
推荐意见
1
2
签名 带教者: 继任者: 推荐人:
填表日期:
继任者个人信息表
资料编号:
姓名
籍贯 户口所在地 家庭详细 住址 邮政编码 职称 参加工作时间
开始时间
第十二条 当继任者的培养计划实施满半年的时候即进入半年期评估阶段,具体内容如下: (一)评估目的:通过跟踪及评估,保证继任者能得到针对性的指导和培养,实现快速提 升。 (二)评估人员:评估人为带教者与继任者,人力资源部负责对继任者的评估信息进行整 理汇总。 (三)评估内容:就继任者培养计划半年的实施情况进行面对面的、坦诚的沟通与交流, 对继任者半年的成长、得失进行回顾与小结,并结合实际情况讨论是否需要对培养计划进行增 改修正。 (四)评估结果:双方的沟通与讨论需形成书面的评估报告提交人力资源部汇总后上报, 如未按要求完成的,对相关人员进行考核或取消继任者资格。
第七条 继任者的选拔程序: (一)继任者评选每年一次,并在每年的二月份完成,继任者的推荐不设固定时间,全年 均可随时推荐提交。 (二)符合入选条件的继任者必须由三名(含)以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继 任者由三名(含)以上董事(包括非董事总经理)推荐。 (三)获得推荐的继任者候选人,应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料 部分(见附件),推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。 (四)人力资源部结合继任者候选人的不同职级组织相应人员完成对继任者候选人的民主 评议,被评议者应获得三分之二的赞成票;同时,对继任者候选人进行领导特质或领导潜能评 估,为继任者人选的最终确定及设计个性化的培养方案提供参考。 (五)完成评估后,人力资源部将初选的继任者名单整理汇总,提交公司党政联席会讨论 通过,副总经理以上的继任者名单报董事会备案。
第九条 “继任者的推荐”将作为一项考核指标,明确列入中高层年度考核责任书中,并 按照实际执行情况进行严格考核。在本职位尚未培养出合适的继任者前,该职位人员不能获得 晋升。
第三章 继任者的培养
第十条 继任者培养计划的设计与实施 (一)设立继任者带教制度。继任者人选一旦确定,就需从推荐者中选择一名作为继任者 的带教员(一般为继任者的直接上级)。带教员与继任者应就目标岗位所需的专业技能和领导 力要求,共同讨论分析继任者与目标岗位所需素质与能力的差距所在,制定具体的、可考核的 个人培养计划,提交人力资源部。 (二)个人培养计划的形式可包括:在岗实践、上级带教、培训、个人自学等。人力资源 部对提交的个人培养计划进行统一汇总,并从人力资源部的角度制订整体的培训计划,报公司 领导审批后实施。继任者培养计划的提交纳入任职领导干部的绩效考核范畴内,对未按规定完 成的予以相应考核。 (三)带教者负责在日常工作中按照培养计划指导和培养继任者,人力资源部应与继任者
银川新华百货东桥电器有限公司 继任者培养制度
第一章 总则
第一条 为充分挖掘企业的人力资源,建立梯队性的管理干部队伍,为企业的可持续发展 提供充足的人才储备,确保企业战略目标的实现,特制定本制度。
第二条 对于经过评估进入继任者名单的员工,企业将给予更多的关注并为其提供更多的 业务辅导及培训机会,帮助其实现素质与能力的快速提升,为其顺利晋升到新的职位,承担更 大的责任做好充分的准备。
目前状况
不足
原因分析
培养及改进计划 调整建议
继任 者培养计 划的定期 评估
继任者签字:
评估人签字:
一年期评估表:
继任者年度培养 个人总结
评估人综合评价
评估人结论(二选 一) 评估人签名:
1、按照原培养计划继续培养 2、不符合培养条件,退出继任者名单
公司领导意见:
注:以上《个人信息表中》,个人基本资料由个人在申报时填写并提交,领导特质测试结 果由人力资源部整理填写,其他信息均由继任者及其直接上级沟通、协商后填写初稿,人事行 政中心统一整理修改。
保持定期的沟通交流,并负责协调、组织继任者培养计划中的培训、跨部门项目实施、岗位轮 换等措施的有效实施。
(四)继任者培养计划的实施同时纳入带教者及其继任者的绩效考核范畴内,对未按要求 完成的相关人员进行考核或取消继任者资格。
第四章 继任者的评估
第十一条 继任者需经历两种定期评估:半年期评估、一年期评估。
第六条 不同层级继任者的基本条件: (一)总经理:本科及以上学历,八年以上管理岗位工作经验,担任本公司副总经理一年 以上,符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。 (二)副总经理:本科及以上学历,五年以上管理岗位工作经验,担任本公司总监(总经 理助理)一年以上,符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。 (三)总监(总经理助理):本科及以上学历,三年以上管理岗位工作经验,担任本公司 中层干部一年以上。 (四)中层干部:大专及以上学历,三年以上工作经验(销售人员两年),在本公司工作 一年以上,工作业绩优秀,年考核平均分 90 分以上。
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