企业风险模型
企业经营风险Z-SCORE模型分析
企业经营风险Z-SCORE模型分析1.Z-SCORE模型的产生背景2.Z-SCORE模型的内容3.Z-SCORE模型在中国上市制造业企业的应用1.Z-SCORE模型的产生背景■纽约大学斯特恩商学院教授德华·阿特曼(Edward Altman)在1968年对美国破产和非破产生产企业进行观察，经过数理统计建立了著名的五个变量的Z-SCORE模型。
■Z-SCORE模型是以多变量的统计方法为基础，对企业的运行状况是否安全或是否破产进行分析和判别的系统。
■阿特曼把该模型应用于33家破产企业和33家未破产企业，正确预测了66家企业中的63家。
2.Z-SCORE模型的内容(1)■设五个变量：X1=(流动资产-流动负债)/总资产——反映短期偿债能力。
X2=(股东权益合计-股本)/总资产——反映企业累积的利润规模。
X3=息税前利润/总资产=(净利润+所得税+利息)/总资产——反映资产的运营效果。
X4=(股票市值*股票总数)/总负债——反映债权人投入的资本受股东资本的保障程度。
X5=销售收入/总资产——反映资产的运营效率。
2.Z-SCORE模型的内容(2)1.上市制造业企业Z=1.2*X1+1.4*X2+3.3*X3+0.6*X4+0.999*X5■破产区：Z<1.8;■灰色区：1.8≤Z＜2.99，一年内破产可能性为95%，两年内破产的可能性为70%。
■安全区：2.9＜Z。
2.非上市企业Z=0.717*X1+0.847*X2+3.107*X3+0.42*X4+0.998*X5■破产区：Z<1.2;■灰色区：1.2≤Z＜2.9，一年内破产可能性为95%，两年内破产的可能性为70%。
■安全区：2.9＜Z。
3.Z-SCORE模型在中国上市制造业企业的应用(1)■调整五个变量：X1=(流动资产-流动负债)/总资产——反映短期偿债能力。
X2=(未分配利润+盈余公积)/总资产——反映企业累积的利润规模。
企业安全生产风险评价模型
企业安全生产风险评价模型1. 引言企业的安全生产非常重要，因为安全事故可能对企业的员工、资产和声誉造成严重损害。
为了减少和管理安全风险，企业需要进行风险评价并实施相应的控制措施。
本文将介绍一种企业安全生产风险评价模型，以帮助企业确定和量化可能存在的风险，并制定相应的风险控制策略。
2. 企业安全生产风险评价模型的基本原理企业安全生产风险评价模型是一种系统化的方法，用于评估企业在安全生产方面可能面临的风险，并根据评估结果制定相应的控制策略。
该模型的基本原理包括以下几个步骤：2.1. 识别潜在的风险因素通过对企业的生产过程、设备、环境和人员等方面的分析，识别潜在的安全风险因素。
风险因素可能包括但不限于物理风险、化学风险、生物风险、人为因素等。
2.2. 评估风险的可能性和影响程度对每个潜在的风险因素，评估其发生的可能性和对企业的影响程度。
可能性可以分为低、中、高三个等级，影响程度可以分为轻微、一般、严重三个等级。
2.3. 确定风险优先级结合风险的可能性和影响程度，确定每个风险的优先级。
通常情况下，风险优先级越高，需要采取的控制措施越紧急和重要。
2.4. 制定风险控制策略针对每个潜在的风险，制定相应的风险控制策略。
控制策略可能包括但不限于风险预防、风险减轻、风险转移和风险应对等。
2.5. 实施和监控控制措施根据制定的风险控制策略，实施相应的控制措施，并进行监控和评估。
如果控制措施无效或不够充分，需要进行改进和调整。
3. 企业安全生产风险评价模型的应用案例以下是一个企业安全生产风险评价模型的应用案例，以帮助读者更好地理解该模型的应用过程。
3.1. 案例背景某化工企业在生产过程中可能面临爆炸风险。
为了减少和控制该风险，企业决定使用企业安全生产风险评价模型。
3.2. 应用步骤•步骤一：识别潜在的风险因素。
在这个案例中，潜在的风险因素包括化学品泄漏、设备故障、操作错误等。
•步骤二：评估风险的可能性和影响程度。
根据企业的历史数据和专家意见，评估每个潜在风险的可能性和影响程度。
企业风险管理模型
企业风险管理模型前言在当今的商业环境中，企业面临着多种复杂的风险，如市场风险、财务风险、法律风险、安全风险等。
在这些风险面前，企业需要构建有效的风险管理模型来降低风险影响并提高企业的稳定性和可持续性。
什么是企业风险管理模型？企业风险管理模型是指企业为了降低风险，制定的全面的风险管理体系。
通过识别、评估、控制、监测并响应风险，企业可以降低经济损失、提高经营效率、增强企业稳定性。
企业风险管理模型的构建第一步：识别风险企业必须识别所有可能的风险，这是风险管理的第一步。
识别风险可以通过各种途径，包括销售数据、营收报告、员工工作量等。
在此过程中，企业应该结合自身情况和历史数据，识别可能的风险类型，并将其分类。
例如：市场风险、供应链风险、人力资源风险等。
第二步：评估风险在识别了潜在的风险后，企业需要对其进行评估，以确定可能的损失程度和影响范围，以及制定有效的风险管理计划。
评估风险包括识别风险影响的概率和严重性。
一般来说，企业可以使用一种概率-损失矩阵来评估风险：将概率和严重性评定，识别矩阵中相应的风险等级和灾害等级。
第三步：控制风险控制风险是指采取相应措施来减轻或消除风险，通过对风险进行防范和控制，减少经济损失和其他负面影响。
在这个过程中，企业应该确定合理的控制风险策略，例如：适当改变生产流程、优化供应链、加强员工安全教育等。
第四步：监测风险企业应该持续关注潜在的风险和已经发生的风险，及时发现并控制风险。
实行风险管理自然需要持续地监测风险。
企业可以使用各种方式的监测工具和技术，包括数据分析软件、风险识别平台等。
第五步：响应风险当企业无法完全消除或控制风险的时候，企业需要制定有效的应急响应计划，以最大程度的降低损失和负面影响。
企业应该制定完善的应急响应计划，在第一时间启动，及时评估损失和影响，制定应对方案并实施。
响应风险是企业风险管理模型的最后一步，同时也是最为重要的一步。
总结企业风险管理模型是强有力的护盾，能有效的降低经济损失、提高企业稳定性和可持续性。
四种风险控制模型
四种风险控制模型在各行各业中，风险控制是一项极为重要的任务。
为了有效地管理和降低风险，许多组织和企业采用了各种风险控制模型。
本文将介绍四种常用的风险控制模型，包括风险管理循环模型、风险管理体系模型、风险管理层级模型和风险管理框架模型。
一、风险管理循环模型风险管理循环模型是一种经典的风险控制模型，也被称为PDCA模型。
PDCA即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和行动(Action)的循环。
该模型强调了持续改进和循环反馈的重要性。
在风险管理循环模型中，组织首先进行风险评估和风险分析，然后制定风险管理计划并实施控制措施。
接下来，组织需要定期检查和评估控制效果，并根据评估结果采取相应的行动进行持续改进。
这个循环过程可以帮助组织不断提高风险管理能力，降低潜在风险对组织造成的影响。
二、风险管理体系模型风险管理体系模型是一种系统化的风险控制模型，它提供了一套完整的方法和工具来管理和控制风险。
该模型包括风险管理政策、风险管理流程、风险评估方法和风险控制措施等要素。
在风险管理体系模型中，组织首先需要建立风险管理政策，明确风险管理的目标和原则。
然后，组织需要制定详细的风险管理流程，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等环节。
接下来，组织需要选择适当的风险评估方法来识别和量化风险，并采取相应的控制措施来减轻风险的影响。
最后，组织需要建立风险监测和反馈机制，定期审查和评估风险管理体系的有效性，并进行必要的调整和改进。
三、风险管理层级模型风险管理层级模型是一种逐层递进的风险控制模型，它将风险管理划分为不同的层级和阶段。
在该模型中，组织首先进行战略层面的风险管理，确定整体的风险管理策略和目标。
然后，在战术层面上，组织需要制定具体的风险管理计划和控制措施，以实现战略目标。
最后，在操作层面上，组织需要具体实施和执行风险管理计划，并进行风险监测和控制。
通过层级化的风险管理模型，组织可以更加有效地管理和控制风险，并确保风险管理的一致性和连续性。
企业风险管理模型
企业风险管理模型企业风险管理模型是一种方法论，用于帮助企业识别、评估和应对潜在风险，以保护企业的利益和可持续发展。
以下是一个企业风险管理模型的概述：1. 确定和分类风险：企业风险管理模型的第一步是确定可能影响企业的各种风险，并将其分类。
常见的风险类别包括市场风险、操作风险、金融风险、法律风险等。
2. 评估风险的概率和影响：通过对每个风险事件的发生概率和其对企业的影响程度进行评估，可以根据风险的可能性和重要性为其分配一个评估值。
3. 制定风险管理策略：基于各风险的评估结果，企业需要制定相应的风险管理策略。
这包括风险应对措施、风险转移、风险减轻和风险接受等策略。
4. 实施风险管理措施：一旦风险管理策略制定完成，企业需要组织实施相应的措施。
这可能包括建立内部控制体系、采取风险转移手段如购买保险、开展培训和教育等。
5. 监测和审查：企业风险管理模型需要定期监测和审查已实施的风险管理措施的有效性。
这可以通过定期风险评估、内部审计和外部监管等手段来实现。
6. 修订和更新：企业风险管理是一个动态过程，风险是不断变化的。
因此，企业需要定期修订和更新风险管理策略，以适应外部环境和内部变化。
企业风险管理模型的实施有助于企业建立起完善的风险管理体系，提高企业的抗风险能力。
通过有效的风险管理，企业可以规避重大风险并最大限度地保护自身利益，确保企业的可持续发展。
继续完善企业风险管理模型的相关内容：7. 沟通和培训：企业风险管理模型的有效实施需要广泛的沟通和培训。
企业需要确保所有相关利益相关者都理解风险管理模型的目的和重要性，并为其提供必要的培训和指导，以提高其风险意识和能力。
8. 风险文化建设：风险管理不仅仅是一个工具和流程，还需要一种风险管控的文化。
企业需要积极培养并树立一种积极的风险文化，将风险管理视为全员参与的责任，鼓励员工提出风险问题并分享经验和教训。
9. 制定风险报告和分析：企业应建立定期的风险报告和分析机制，将风险信息汇总并向管理层和董事会提供有关风险的综合报告。
现代企业风险管理模型分析
现代企业风险管理模型分析一、引言风险是企业在经营与发展过程中面临的一种不确定性因素，对企业的稳定和可持续发展产生深远的影响。
为了有效管理和控制风险，现代企业需建立科学合理的风险管理模型。
本文将就现代企业风险管理模型进行详细分析。
二、基本概念1.风险管理：是指企业在日常经营中，预见、评估、控制和应对各种风险的管理活动。
2.风险管理模型：是对风险管理过程进行系统化描述与分析的理论框架，可提供指导企业风险管理活动的方法论。
三、现代企业风险管理模型类型1.传统企业风险管理模型传统企业风险管理模型主要侧重于风险的识别、评估和控制，采用定性和定量方法分析风险，如风险矩阵和风险概率与影响评估法。
这类模型主要关注单一风险因素，对复杂多变的风险环境分析不足。
2.综合风险管理模型综合风险管理模型将传统的风险管理模型与战略管理相结合，强调风险管理与企业目标的一致性。
它从整体和系统层面考虑风险管理问题，将风险与战略规划相结合，进一步提升风险管理的科学性和有效性。
3.价值风险管理模型价值风险管理模型基于价值链理论，强调以价值为导向进行风险管理。
该模型将风险与企业价值相联系，通过分析与评估风险对企业价值的影响，有效评估风险对企业经营过程各环节的影响程度，从而优化风险管理策略。
4.系统动力学风险管理模型系统动力学风险管理模型通过系统化建模和模拟仿真分析，探究风险管理中的动态复杂性问题。
该模型利用系统动力学方法，模拟企业内外各种关联因素的动态变化和相互影响，为企业提供全面、系统的风险管理参考。
四、现代企业风险管理模型特点1.跨学科性：现代企业风险管理模型与经济学、管理学、数学统计学等学科有密切联系，综合运用多学科知识分析、评估和控制风险。
2.数据驱动：现代企业风险管理模型依赖于大量数据的收集与分析，以更准确预测与评估各类风险。
3.动态性：现代企业风险管理模型强调风险具有动态性与复杂性，需要通过实时监控和及时调整来应对变化。
4.全面性：现代企业风险管理模型注重从全局维度考虑风险，包括内部和外部风险、经营和战略风险等。
企业风险管理模型培训
企业风险管理模型培训企业风险管理模型培训一、概述在当今的竞争激烈的市场环境中，企业面临着各种各样的风险，如市场风险、战略风险、财务风险等。
有效管理这些风险对于企业的可持续发展至关重要。
企业风险管理模型是一种系统化的方法，旨在帮助企业识别、评估和管理风险，以最大限度地减少负面影响并实现战略目标。
本次培训将介绍企业风险管理的基本概念、方法和工具，并提供实际案例进行分析。
二、企业风险管理的基本理念1. 企业风险管理的定义与目标：企业风险管理是指根据企业整体战略目标，系统地识别、评估、控制和监测与目标实现相关的各种风险，以提高企业的绩效和价值创造能力。
2. 企业风险管理的价值：企业风险管理可以帮助企业发现新的商机，降低经营风险，提高运营效率和改善内部流程，增强合规性，并提高企业声誉和形象。
三、企业风险管理的基本步骤1. 风险识别：通过内部和外部环境分析，识别对企业目标实现可能产生的各种风险，包括市场风险、战略风险、运营风险等。
2. 风险评估：对已经识别的风险进行评估，包括风险的可能性、影响程度和优先级等方面的评估。
3. 风险控制：制定风险控制措施，包括避免、减轻、转移和承担风险的措施，并建立相关的管理制度和流程。
4. 风险监测：建立风险监测和反馈机制，及时获取风险信息并进行分析，以便及时调整和改进风险管理措施。
四、企业风险管理的方法和工具1. SWOT分析：通过对企业内外部环境的分析，识别企业的优势、劣势、机会和威胁，从而确定风险管理的重点和方向。
2. 风险矩阵：通过对风险的可能性和影响程度进行分类，确定风险的优先级，并进行相应的风险控制措施。
3. 风险管理计划：制定详细的风险管理计划，明确责任人、时间表和控制措施，并定期进行评估和改进。
4. 风险溢价：基于对风险的评估，对项目或产品定价时增加风险溢价，以保证企业在承担风险的同时获得合理的回报。
五、实际案例分析通过分析实际案例，展示企业风险管理模型的应用和效果。
企业风险管理模型的构建与运用
企业风险管理模型的构建与运用一、前言企业风险管理（ERM）是指企业在运营和管理过程中，为了达到自身的商业目标，预见、评估和管理可能影响实现目标的内部和外部风险的一项系统性过程。
在企业风险管理的框架下，企业可以更加明确地识别其面临的风险，并为其制定应对策略。
因此，企业风险管理模型的构建与运用显得十分重要。
二、企业风险管理模型的构建1.风险识别企业应首先对自身的价值和战略进行评估，并制定可实施的计划，对可能面临的各种风险进行预测和评估并制定风险应对策略。
风险识别通常包括以下几个方面：（1）内部风险。
例如，公司的管理决策能力、内部控制不力、员工离职、资产盗窃等。
（2）外部风险。
例如，市场风险（如经济衰退、竞争加剧等）、政治风险（如政策变化、外部事件的互动等）、舆论风险等。
2.风险评估企业可以通过概率分析、场景模拟等方法对风险进行评估。
评估风险的目的是为了确定风险的重要程度和潜在影响，并确定风险因素可能对企业经营的不同方面产生的影响。
3.风险应对策略的制定和实施在确定了风险之后，企业应该针对不同的风险类型制定相应的应对策略。
通常，应对策略可采取以下几种方式：（1）避险。
例如，公司将业务扩展到其他地方等。
（2）转移。
例如，购买保险、签订合同等。
（3）控制。
例如，加强内部控制、建立组织风险管理框架等。
（4）承担。
例如，承认和接受潜在风险并制定应对措施。
三、企业风险管理模型的运用企业需要根据企业的业务确定相应的风险管理方法并加以实施，防止风险对企业产生的不利影响。
风险管理是一项长期而复杂的工作，在实施风险管理时，企业应注意以下几个方面：1.积极落实风险管理企业应建立健全的内部风险管理控制制度，并落实风险管理的相关标准、程序、职责和要求。
2.定期评估和监测内部风险企业应定期评估和监测内部风险，并采取相应的应对措施，以保证内部风险的控制和管理。
3.加强员工教育企业应加强员工教育，提高员工风险意识，落实风险控制措施并定期对员工进行复查、监测和培训。
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战略
环境检视 价值衡量 资源分配 生命周期 业务组合 组织结构 计划
风险地图(或风险共同语言)
几乎 肯定
A C
说明: A – 人力资源风险 B – 财务风险 C – 竞争风险 D – 开发风险 E – 过度自信风险 F – 系统故障风险 G – 主要客户风险 H – 欺诈风险 I – 政治风险 J – 薪酬奖励风险 K – 科技风险
建立严格的凭证制度，其内容包括 凭证种类要齐全 凭证内容要完整 凭证要预先连续编号 空白收据和支票等凭证要由 专人负责保管
一般要 求
建立严格的簿记制度 建立严格的定期核对、复核与盘点 制度
实物资产的保护
限制接近 定期盘点 记录的保存 财产保险
财产记录监控
资产实物的安全
• 档案/库存上锁
世界经济的发展趋势－转变动力
迅速的
战术上的
速度
逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
程度
战略上的
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定 位
目前在中国企业里观察到一些现象
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业
信息技术风险
相关性 可得到性 基础设施
货币 流动性
利率 结算
廉政风险
管理欺诈 非法行为 雇员欺诈 无授权使用商誉
再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变
决策信 息风险
营运
价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告
财务
预算和计划 会计信息 税收 投资评估 完整性和精确性 财务报告评价 养老基金 管理报告
采 购 与 付 款
征求意见
存 货
对 外 投 资
工 程 项 目
固 定 资 产
征求意见
无 形 资 产
待起草
财 务 报 告 编 制
征求意见
关 联 交 易
起草中
预 算
人 力 资 源 政 策 中 介 机 构 聘 用
计 算 机 信 息 系 统
征求意见
征求意见
征求意见 征求意见
征求意见 征求意见
资 产 减 值
起草中
企业文件和记录的控制
1. 2. 3.
内控是通过相关的管理表格记录并表现出来，以供人们检查核对。 常用的管理文件 工作岗位说明 标准作业程序 管理表格：现金、贷款分析表，经营目标完成分析表，各项管理费 用开支明细表，资产增减变动表，投资分析报告，财务状况、指标 分析报告等。
有效控制凭证和记录的真实性
不相容职责控制矩阵
A：采购申请 B：采购审批 C：采购验收 D：费用支付申请 E：费用支付审批 F：应付账款的审批 G：应付账款的入账
授权审批
公司治理结构本身就蕴涵授权体系
授权审批要求企业建立岗位责任制－一般授权
1.
特殊授权
授权审批的体系 范围 层次 责任 批准程序
转移 1. 2. 3. 4.
采取保险政策 定期维护外包给设备管理公司 与供应商签订的合同应明确不能满足约定条件 时，可以获得财务补偿 与其他公司建立合资公司，与其共同开发商业 机会
企业风险管理架构
董事会 风险管理 委员会
审计委员会
内部稽核
运营 管理
风险管理 部门
根据中国证监会要求《证券公司治理准则（试行）》设计的企业风险管理架构
为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而
真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严 重滑坡。
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙
2.
3. 4.
授权审批
高
控制不够
风 险 程 度
低
风险控制 平衡的区域
低
过份控制
高
控制效果
审批权限举例
费用 预算内资本性支出 预算外资本性支出
总经理 财务总监 销售总监 部门经理
125,000 50,000 37,500 10,000
125,000 50,000 37,500 5,000
50,000 25,000 12,500 －
套期 保险 策略性联盟 其他分担风险的安排
可接受
自我保险 预留储备 增加监督
高
转移 可 能 性 可接受 低 小 影响程度 大 小心管理 避免
实际的风险应对战略举例
减少
质量控制，管理与标准 财务控制 标准操作程序 检查新员工条件 研发与技术发展 应急计划 结构培训与其他程序 监督
董事会——风险管理委员会
风险管理委员会应包括独立董事，且至少有三名成员。该委员会必须 要高度独立，以监控运营单位的风险管理。 其职责有： • 协助管理层决定公司的风险取向 • 负责建立并维护有效的风险管理 • 负责监控风险信息在公司纵向或横向报告的过程，并对有关管理人 员提供必要的协助 • 制定风险管理的政策和策略 • 提供适当的培训，在公司内部建立起一种具有风险意识的企业文化 • 为公司的业务部门建立内部风险政策和结构 • 设计风险管理的流程，并对其进行审查 • 协调各种对组织内部风险管理问题提供建议的职能行为 • 制定风险应对程序，包括或有事项、业务持续方案 • 为董事会和利益相关者编制风险报告
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念
大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不
适应与国际接轨的管理运作方式
企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触
员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的
顾虑
企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打
带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，
经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
这些现象的背后原因是……
战略定位不明: 组织架构紊乱:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提
基本不可能
风险处理组合
A B G C E D I J
说明: A – 人力资源风险 B – 财务风险 C – 竞争风险 D – 开发风险 E – 过度自信风险 F – 系统故障风险 G – 主要客户风险 H – 欺诈风险 I – 政治风险 J – 薪酬奖励风险 K – 科技风险
极高
F
H
K
风 险 评 级 中等
风险应对 控制活动
确认风险应对-评价可能风险应对-选择应对-组合视角
结合风险应对-控制行动类型-一般控制-应用控制-子公司具体情况
信息与沟通 监控
信息-战略性与整体系统-沟通
持续-分别评价-报告不足
企业风险模型
企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险 控制体系来全面减少企业的经营风险
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
升资源
业务流程松散: 激励机制不足: 信息技术缺乏: 资金管理低效:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
享机制，无法为企业创造附加价值 的成长落后于企业的发展 为企业提供决策支持 资金运用的低效率
破现有的运作体系有疑虑
管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效
考核等多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为
龙头来建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与
国际水平接轨
控制环境
控制环境
▲规范公司治理结构及议事规则
▲审视内部机构的设置，明确职责、权利和责任，建立岗位职责说明 ▲建立审批权限和授权机制 ▲保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性 ▲制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策
内部环境
风险管理哲学-风险文化-董事会-诚信与道德-能力承诺-管理层哲学与经营风格-组织结构-责权 划分-人力资源政策与实务-环境差异
目标设定 事项识别
战略目标-相关目标-选定目标-风险偏好-风险容忍度
事件-影响战略与目标之因素-工作方法和技巧-相互依存事件-事件分类-风险与机遇
风险评估
固有风险、剩余风险-可能性和影响-定性与定量,工作方法、技巧-相关性
内部控制是指由企业董事会、监事会、管理层、全体员工共同实施的，旨 在实现控制目标的过程。
促进企业实现发展战略
财务报告及相关信息真实、完整 内部控制的目 标是合理保证
提高经营的效率、效果
资产安全
企业经营管理的合法、合规
具体规范
财务报表项目 相关规范
财务报表编报 相关规范
制度支持
货 币 资 金
征求意见
销 售 与 收 款
征求意见
筹 资
衍 生 工 具
待起草
同
公 允 价 值
起草中
信 息 披 露
征求意见
内 部 审 计
待起草
征求意见
征求意见 征求意见