企业信息管理作业3-案例分析

案例分析：（共1道试题，每题100分）

中新旅的信息系统

1997年3月，当中国新时代旅游总公司（简称为中新旅）管理信息系统投入试运行时，主管信息系统建设的副总裁王江非常兴奋。他觉得这个系统不但能够使他对于整个旅行社的运作情况了如指掌，还可以弥补企业多年来经营中的许多漏洞，从而进一步降低成本、提高效益，从而增强企业竞争力。此外，还有一个更好的作用，那就是能够“削藩”——减少各部门的权力，强化企业领导对各部门的监督和控制，从而一举解决公司多年来在经营过程中摆脱不掉的种种弊病。

然而，两年多过去了，在全公司内，除了财务部较好、较规范地用上了会计软件外，其余部门几乎都没有实现王江当初的设想，更谈不上“削藩”了。信息化工作仍然在继续，但建设一个成功的信息系统却不容易。看来中国新时代旅游总公司的信息化过程并不像王江想象的那么简单。

一、公司背景

中国新时代旅游总公司（以下简称为“中新旅”）成立于1987年4月，是国家旅游局批准的中央一类社。中新旅是一家完全国有的企业，在国内有20余家分公司，1995年人均创利达4万余元。它主要经营国际旅游业务，组织国外游客来中国旅游观光，并组织中国公民出境旅游或在国内旅游。

中新旅实行总经理负责制。总经理下设办公室、人事处、财务部、市场部、机票代理处、境外部、国内部、欧美部、亚太一部、亚太二部、亚太三部、日本一部、日本二部、日本三部等部门，后七者也统称为外联部门。在经营模式上，中新旅现阶段实行的是上级主管部门认可的目标管理责任制，即每年年初，由总经理向各业务部门下达年度经营指标，年底由各业务部门按该指标向公司上交必须完成的利润，多余部分由公司与业务部门按三七开分成。财务上各业务部门实行单独核算，即各业务部门每做一个团的收入和费用都记在各部门自己的账户上，公司固定成本由各业务部门分摊，所有流出和流进的账目由财务部统一操作和管理。这种责任制也叫“大包干”。除人事权、财务权、市场营销权在公司领导掌握之中外，其余权力都在业务部门。业务部门各自与海外旅社、国内旅行社签约，与饭店、餐厅、景点签约，有关资料和价格情况也实行相互保密。它们也相互独立地负责组团、按团、选派导游和落实房、餐、车等事项，整个操作过程公司一般不予干预。

二、中新旅信息化概况

（一）目标与任务

1996年初，中新旅公司的具有战略眼光的高层领导意识到进行公司信息化建设

的必要性，最后公司经过集体投票决定由副总经理王江负责开展这一工作。不久公司就挑选了一家系统集成专业技术公司作为合作伙伴。

中新旅信息化的基本目标是利用信息技术来加强管理、改善经营、降低成本、增大竞争优势和提高企业效益。另外，中新旅现在的经营模式为“大包干”模式，部门的权力和利益都很大，属“诸侯经济”，领导层早就想“削藩”，只是一直没有找到一种合适的方法。后来，在企业信息化的建设过程中，部分领导者认为有了中新旅MIS就可以“削藩”并制止业务部门的灰色收入了。

具体来看，实现这个基本目标包括四个部分的任务：

（1）建造中新旅局域网

局域网是信息化的基础设施，它主要是为应用软件提供运行平台，并解决内部通信问题和将来上国际互联网（Internet）的问题。

（2）开发应用软件

中新旅管理信息系统（以下简称为“中新旅MIS”）的开发是信息化工作的重中之重，也是衡量企业信息化工作成败的一个重要标志。中新旅MIS主要解决下面四个问题：（a）建立有关航班、轮船、火车、饭店、景点、旅行社、游客的资料数据库，提供分级共享和查询功能；（b）由计算机来协助完成繁琐的业务操作；（c）由计算机来打印有关报表和订单；（d）为公司领导了解经营情况提供统计和查询功能。

（3）为公司财务部购置和安装会计软件

（4）组建自己的信息管理机构——信息中心。

（二）中新旅信息化的实施

中新旅的信息化建设前后投资约为60万人民币，用于计算机的购置、局域网的建立和应用程序的开发。局域网采用星型拓扑结构和Novell Netware 4.1操作系统。

尽管公司上层领导多数都认识信息化建设的必要性，但是由于公司总经理和主管信息系统建设的副老总王江两人素来不合，而信息系统主要是王江发起和推行的，因此公司总经理对信息化工作持保留态度，对信息中心的计划也以“没有必要”为理由加以否决了。这样在信息化建设过程中，只有办公室的一位行政同志参与进来，由其配合开发商并协调两家关系，其余工作全部交给开发商去做。

中新旅MIS于1996年7月建设完毕，并于1997年3月投入试运行。根据当时的比较分析，它在同类系统中是较为先进的。它包括外联管理子系统、内联管理子

系统、总经理查询子系统、数据维护子系统四部分，采用visual Foxpro 3．0开发，客户端操作系统要求是Windows 98。

（1）外联管理子系统

对外联业务进行计算机辅助处理，包括排线计价、接待管理、调度管理、公用信息查询四个模块。排线计价模块是对团队资料进行录入和修改，根据客户的寻价单编排旅游路线和日程，依据价格数据库进行各项费用的计算，打印报价单和旅华日程表，并通过网络将其提交给财务部；接待管理模块是根据团队客人的抵离情况和行程安排，制作和打印接待计划，选派导游；调度管理模块是对团队资料进行查询，生成房、餐、车备种订单和北京一地游日程表；公共信息查询模块是对饭店、交通工具、外地接待社、景点等进行查询，但价格资料不在共享之列，由各部门自己掌握。

（2）内联管理子系统

对公民境内游和境外游业务进行计算机辅助处理，其功能如下：录入、修改、查询、打印团队或个人资料，并排线计价；对精选路线、公用信息和导游资料的查询；生成财务结算表、接待计划、日程表和相关订单。

（3）总经理查询子系统

供公司高层领导人员使用，用来查询和统计各业务部门在某一时段的经营状况，或整个公司在某一时段的接待人数、销售收入、营业费用和毛利等。

（4）数据维护子系统

用来录入和更新一些数据，包括饭店、航班、火车、轮船、导游、精选路线和景点等数据库，设置和修改使用人员的账号和密码以及他们对程序和数据的访问权限。

三、信息化面临的困难

中新旅信息化项目轰轰烈烈上马已经两年多了，除了财务部较好地、较规范地用上了会计软件（最后选定的是用友软件）外，其余并没见到什么成效，信息化工作遇到了很大的阻力。这主要表现在以下几点上：

（1）没有实现加强管理、改善经营、降低成本、增大竞争力和提高企业效益的目标。

由于与王江副总经理的个人关系问题，几年来，总经理很少过问公司的信息化建设的事情。中新旅MIS开发出来后，他也不大愿意使用其中的“总经理查询子系统”。

任何一种先进作业方式或生产方式的采用，都应该有政策上的扶持或制度上的保障，但中新旅却没有做到这一点。这表现在：（a）中新旅MIS刚投入运行的时

候，公司没有明文规定各业务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业；（b）没有规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在计算机中有备份；（c）没有制订数据录入和数据更新的原则；（d）对不遵守规则者没有相应的惩罚措施。

（2）“灰色收入”挥之不去，预定目的未达到。

由于中新旅目前实行的是目标管理责任制（大包干），公司对业务部门放权太多，导致了在利润上公司拿小头，部门拿大头的现象，这主要是由于团队成本高于正常成本，而高出部分转为部门的灰色收入（介于合理与不合理之间的收入）造成的。因此，公司领导层本想通过中新旅MIS的使用来限制业务部门在价格上的各种变通手段，控制团队的成本，从而制止灰色收入，但实际上这个目的基本上未达到。

一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS，或者只使用中新旅MIS的部分功能。例如，只利用中新旅MIS来排线，而不利用其来计价，或者干脆就不使用中新旅MIS的排线计价功能，只使用其报表打印功能。

另外，业务人员也避重就轻，使得数据库空空如也。在过去，中新旅的客户资料由各业务人员自己掌握，公司不留底（这里的客户不是指游客个人，而是指有业务往来的境内外旅行社，它们是由公司的无形资产和广告宣传得来的）。中新旅MIS建起来后，公司为了防止业务人员离职给公司造成丢掉客户的损失，要求各业务人员把自己的客户资料录入到只能自己访问的数据库中，以使计算机中有个备份。但一些业务人员不顾公司的要求，坚持不把自己的客户资料录入计算机中，或只把一些无关紧要的资料录入其中。

（3）未能组建信息中心。

中新旅缺乏计算机专业人才，在中新旅MIS开发完成后，没能很好地把系统消化并接收过来，造成维护和完善困难。例如，当系统有一点小问题时，中新旅不能自己解决，而只能完全依赖于开发方，但开发方有时不能及时赶到，导致系统不能及时得到修复。甚至更简单的事，例如，网上的航班时刻表、火车时刻表，它们应是随时间的变化而变化的，由于中新旅缺乏专门的数据录入人员，数据库中的数据不能及时更新。所以造成中新旅MIS中一些网上公用信息，过期和失去使用价值。这些都影响了业务人员对整个系统的使用。

（4）中新旅MIS本身也还尚待完善。

例如，尽管旅华日程表或结算蓝表的数据已在服务器中，但它们提交到财务部时，仍需要财务人员把团号、销售收入（应收）和销售费用（应付）重新录入一遍才能到“用友”会计软件中，而不能从中新旅MIS直接读取。同样，财务部应收款到账或应付款汇出的时候，业务部门需把它们重新录入到中新旅MIS中，而不能从“用友”软件中直接读取。所以服务流（因为他们销售的不是物理上的产品，而是服务）与资金流是脱钩的，这样，既造成了两套账可能的不一致性，也造成了重复劳动和对磁盘空间的重复占用。

所有这些问题都是王江副总在1997年3月项目开始投入试运行时所未料到的。现在他面临的问题就是如何解决这些困难，使得信息系统真正被用起来。

讨论题

1、中新旅MIS推行过程中遇到了哪几方面的阻力？有人认为中新旅MIS失败的原因主要是公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。你认为有道理吗？

2、王副总经理推行MIS，实现“削藩”和减少灰色收入的目的为什么难以实现？如何才能实现？

3、如果你是王江副总经理，你将在下一步如何开展信息化工作？

答：1．中新旅MIS推行过程中遇到了哪几方面的阻力？有人认为中新旅MIS失败的原因主要是公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。你认为有道理吗？

答：中新旅遇到的阻力有 1.公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。因此公司总经理对信息化工作持保留态度，对信息中心的计划也以“没有必要”为理由加以否决了2.一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS，或者只使用中新旅MIS的部分功能3. 中新旅缺乏计算机专业人才，在中新旅MIS开发完成后，没能很好地把系统消化并接收过来，造成维护和完善困难。

我认为有一定的道理，但是不完全正确。中新旅MIS失败的原因有很多，总经理跟副经理不和只是其中的一小部分原因；主要原因是在系统实施阶段没有很好的管理和维护。开发一个新的系统要让它很好的运行并达到预期目的，要有公司所有员工的配合才能运行起来，而中新旅的员工对开发的新系统根本不予理睬，及时使用了也是使用一些最基础的功能，所以给中新旅MIS的实施带来很多麻烦，这也是系统失败的主要原因。所以我觉得这种说法不是很全面。

2、王副总经理推行MIS，实现“削藩”和减少灰色收入的目的为什么难以实现？如何才能实现？

答：

难以实现原因：

（1）一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS，或者只使用中新旅MIS的部分功能。

（2）业务人员避重就轻，使得数据库空空如也。不进行公司要求的信息计算机备份使得公司在业务人员离职时，造成丢掉客户的损失。

实现方法：

（1）公司应该强制性规定务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业，否则给予惩罚，在这方面公司应该制定一些惩罚与奖励制度。

（2）规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在计算机中有备份。

（3）制订数据录入和数据更新的原则，没个员工必须最受这个原则。

（4）对不遵守规则者设置相应的惩罚措施。

3、如果你是王江副总经理，你将在下一步如何开展信息化工作？

答：首先，搞好信息化工作应该跟公司总经理搞好关系，化解以前的不愉快，争取得到总经理在这方面的认可；

其次，要建立起信息中心，招聘计算机专业人才，使得执行的MIS系统得到更好的维护和完善；

第三，完善MIS系统本身，减少重复劳动和对磁盘空间的重复占用；

第四，公司制定明文规定各业务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业；

第五，规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在计算机中有备份；

第六，制订数据录入和数据更新的原则；

第七，对不遵守规则者没有相应的惩罚措施。