企业信息管理作业3-案例分析
管理信息系统案例分析___沃尔玛管理信息系统
管理信息系统案例分析沃尔玛管理信息系统沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的客人有2亿人次。
为什么沃尔玛能有如此大的成就，这与它强大的管理信息系统有很直接的关系。
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。
20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。
总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛总部信息中心共有员工近三千名，其中约有三百至四百名从事项目管理工作：约八百名从事应用软件开发，还有三百至四百名系统维护人员。
员工人数通常根据任务变化进行合理调配，一般约一千人分为一组。
例如组建有国际财务组、会计组、跨部门业务Netmeeting组、e-mail组等。
钢铁企业信息化典型案例
案例一：武钢产销一体化系统一、项目目标：1、总体目标：通过销售合同来贯穿销售、计划、生产、存货、发货全过程，实时掌握生产进度和实物状态，做出适度的资源调度。
实现企业技术质量、生产、财务信息的集成。
2、经济指标：成材率提高2%，板坯库存减少20%，劳动生产率提高3%，用户异议率减少50%。
一热轧热装率不小于55%，热装连铸坯平均温度不小于550C；二热轧热装率不小于70%，热装连铸坯平均温度不小于600C；年经济效益2.5亿元。
3、技术指标：运行故障率小于0.3%。
二、主要建设内容1、销售管理：实现对客户资料的有效管理和实时查询；实现合同评审和结算作业的批次处理并产生工作单指导生产；实现销售货款和合同管理的有机结合，便于货款的收取、分配、跟踪和监控；灵活的价格管理，将价格分解为基价、品质附加价和包装附加价，方便价格的调整和分析；严格的信用管理，及时了解合同执行情况，实现对合同发货的有效控制。
2、采购管理，包括原料存货、物料存货、运输管理、采购管理和供应商管理，支持集中采购和分散采购等多种形式。
3、、出货管理：实现存货和运输系统的一级管理，对产成品接收入库、移贮、转裤、放行、配货、装车、出库返厂、外发交接、出库销账、盘点、转订单、内部领用、资料调整等进行全过程管理；建立各种运输费用信息，方便销售人员签订合同和预售运杂费；建立运输方案等信息，提供给销售人员订立合同；4、财务管理：包括普通会计、成本会计、产副品帐务系统、厂务会计系统和报支系统，实现法人主体内部的一级核算、一级管理，支持标准成本和弹性预算，实现对与各成本中心的成本绩效衡量。
财务系统与业务系统同步，消除信息孤岛。
5、生产管理：包括产能计划、炼钢计划、板坯存货管理、热轧生产排程、热轧半成品管理、热轧成品管理、冷轧计划、冷轧半成品管理、热冷轧合同追踪、轧板生产计划、轧板存货管理，实现对合同执行进度的动态掌握和适当的资源调度与安排；以存货管理系统为基础，实时收集生产质检信息，简化和提高生产作业管理效率。
管理学基础形考任务三附答案
一、单项选择（每小题2分，共30分）题目1领导者的权力来源包括职位权力和（）两个方面。
选择一项：a.自身影响力正确b.权力影响力c.文化影响力d.组织影响力正确答案：自身影响力题目2管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，（）又称俱乐部式领导者，这种领导方式对业绩关心少，对人关心多，努力营造一种人人放松的环境。
选择一项：a.5-5 型b.1-9型正确c.1-1 型d.9-1 型正确答案：1-9型题目3当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。
这种调适人际关系的方法就是（）。
选择一项：a.缓冲法b.糊涂法c.不为法d.转移法正确正确答案：转移法题目4（）认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
选择一项：a.成就需要理论b.公平理论c.需要层次理论正确d.双因素理论反馈正确答案;需要层次理论题目5根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是（）o选择一项：a.正强化b.消极强化正确c.自然消退d.惩罚正确答案：消极强化题目6沟通的深层次目的是（）。
选择一项：a.将工作布置下去b.激励或影响人的行为正确c.将信息传递给别人d.展示才能和影响力正确答案：激励或影响人的行为题目7（）的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。
选择一项：a.非语言沟通b. 口头沟通c.电子媒介沟通d.书面沟通正确正确答案：书面沟通题目8 下级不愿意向上级传递坏消息，怕被上级认为自己无能：而上级也可能没有注意到下级的贡献，把下级的贡献归到自己头上，引起下级不满。
这种引起沟通组织障碍的原因是（）o 选择一项：a.目标差异b.缺乏正式沟通渠道c.地位差异正确d.协调不够正确答案：地位差异题目9人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的（）原因造成的。
选择一项：a.信息操控b.非语言提示c.情绪d.选择性知觉正确正确答案：选择性知觉题目10控制是一种动态的、适时的信息（）过程。
企业信息管理形成性考核册作业1-4
企业信息管理形成性考核册作业1-4《企业信息管理》作业1一、简答题1、举例说明以下几个问题：（1）IT的战略作用是什么？信息时代，产品或服务开发及生产的速度以及对市场的反应能力是企业取得成功的关键，而这些在很大程序上取决于信息技术的应用，信息技术在支持企业的业务活动、生产活动，增强营销和生产的灵活性以及提高组织的竞争力方面发挥着极其重要的战略作用，它可以有效地提高企业在产品和服务方面的质量。
主要表现在产品设计和制造自动化、生产过程自动化、产品和设备智能化、管理现代化等方面。
（2）IT是如何支持企业的业务活动的？①提高整个企业的管理技术水平可以提高生产的效率和产品的质量；②作为经营管理的组成部分，提高企业的竞争优势；③发展公共关系，为企业赢得良好的信誉和形象；④作为一种创新手段，使企业获得新的商业机会；⑤提高财务活动、人事管理等工作的效率和质量。
（3）IT如何提高生产效率和产品质量？IT的采用会对企业业务流程级的许多变量产生积极的影响，包括缩短产品周期；改进工艺流程；实施技术创新；运用过程控制；提供信息反馈等。
例如MRPⅡ系统的应用能够提高企业的库存周转率和产品质量等。
（4）IT如何提高企业的竞争优势？企业的竞争优势有五种类型:①成本优势。
能够带来这种优势的信息技术有：计算机辅助软件工程、原型法、大容量并行技术，语音处理；②增值优势。
能够带来这种优势的信息技术有：战略信息系统、虚拟现实技术③聚焦优势。
能够带来这种优势的信息技术有：多媒体技术④速度优势。
能够带来这种优势的信息技术有：电子商务、群件、视频会议、移动通信、E-MAIL 等⑤机动优势。
能够带来这种优势的信息技术有：开放式系统、面向对象系统、C/S、分布式数据库管理系统等。
2、举例说明什么是战略性信息、战术性信息、操作性信息（业务信息）？三者各自具有什么特点？战略性信息，：例如市场需求增长率、国家5年发展规划、公司年度产值利润、竞争对手扩建项目方案、国家政策法规等。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案XXX俄亥俄州一家牛排包装公司，由于其创新的包装设计和高品质的产品，成功地占领了市场，并成为了该地区的龙头企业。
然而，最近该公司面临了一些问题，导致其市场份额逐渐下降。
首先，该公司的包装设计已经过时，没有跟上市场需求的变化。
消费者对包装的要求越来越高，除了要保持食品的新鲜度和质量，还要具有美观和实用性。
该公司的包装设计没有及时更新，导致消费者对其产品的兴趣逐渐减少。
其次，该公司的产品质量也出现了问题。
由于生产过程中的管理不当，产品的质量无法保证。
这导致消费者对其产品的信任度下降，从而影响了销售量和市场份额。
最后，该公司的营销策略也需要改进。
该公司的宣传力度不够，缺乏有效的推广方式。
与此同时，竞争对手的营销策略越来越先进，也在一定程度上影响了该公司的市场地位。
为了解决这些问题，该公司需要重新审视其包装设计、产品质量和营销策略。
首先，需要进行市场调研，了解消费者的需求和市场趋势，及时更新包装设计。
其次，需要加强生产管理，确保产品质量和安全。
最后，需要制定更加有效的营销策略，提高品牌知名度和市场份额。
通过改进包装设计、提高产品质量和改进营销策略，该公司有望重新占领市场，保持其龙头企业的地位。
1）根据上述资料，分析该公司的问题出在哪些方面？2）如何解决该公司面临的问题？参考答案：1）该公司的问题主要出在包装设计、产品质量和营销策略方面。
包装设计过时，没有跟上市场需求的变化；产品质量无法保证，导致消费者对其产品的信任度下降；营销策略不够先进，缺乏有效的推广方式。
2）该公司可以通过重新审视包装设计、加强生产管理和制定更加有效的营销策略来解决问题。
需要进行市场调研，了解消费者的需求和市场趋势，及时更新包装设计；加强生产管理，确保产品质量和安全；制定更加有效的营销策略，提高品牌知名度和市场份额。
通过这些措施，该公司有望重新占领市场，保持其龙头企业的地位。
在中国保险业中，XXX是一个成功的案例。
管理信息系统---沃尔玛案例分析
管理信息系统---沃尔玛案例分析沃尔玛（Walmart）作为世界上最大的零售公司之一，以其卓越的管理信息系统（Management Information System，MIS）而闻名。
本文将对沃尔玛的管理信息系统进行案例分析，探讨其成功之处以及对于企业管理的启示。
一、沃尔玛的管理信息系统简介沃尔玛的管理信息系统是一套以计算机为核心的信息系统，用于管理和控制公司的各个方面，包括采购、库存、销售、人力资源等。
该系统集成了多个模块，涵盖了企业运营的方方面面，为沃尔玛提供了强大的数据支持和决策分析能力。
二、沃尔玛管理信息系统的特点1. 高度智能化：沃尔玛的管理信息系统采用了先进的技术手段，如人工智能、大数据分析等，能够实时收集、处理和分析海量的数据，为决策者提供相应的建议和预测，提高公司管理效率。
2. 全球化应用：沃尔玛经营遍布全球各地，其管理信息系统实现了全球化的应用，能够对全球各个店铺的销售、库存等数据进行监控和管理，实现统一决策和资源配置。
3. 高度可定制化：沃尔玛的管理信息系统能够根据不同的业务需求进行定制，满足不同层次、不同职能的管理者的工作要求，提供个性化的数据分析和决策支持。
三、沃尔玛管理信息系统的应用实例1. 供应链管理：沃尔玛通过管理信息系统对供应链进行全面控制，实现与供应商的紧密协作，通过自动化的采购和库存管理，实现准确的物流配送和货物跟踪，提高供应链的效率和反应速度。
2. 价格管理：沃尔玛通过管理信息系统对市场价格进行实时监测和分析，调整产品价格，实现最低成本采购和最优化利润，提供给消费者更有竞争力的价格策略。
3. 顾客关系管理：沃尔玛通过管理信息系统对顾客进行全面的数据分析，了解顾客的购买习惯和需求，个性化定制营销策略，提高顾客忠诚度和满意度。
4. 财务管理：沃尔玛的管理信息系统能够实时跟踪和分析财务数据，包括销售额、利润率等指标，帮助管理者进行财务决策和风险控制。
四、沃尔玛管理信息系统的成功之处1. 建立了完善的数据架构：沃尔玛的管理信息系统建立了庞大的数据仓库，包含了各个方面的数据，从供应链到销售数据，为管理者提供全面的决策依据。
信息化管理企业事例
信息化管理企业事例
企业信息化管理是指通过运用信息技术，实现企业信息资源的高效管理，从而提升企业的运营效率和竞争力。
以下是一个企业信息化管理的成功案例：
某大型制造企业，在过去由于缺乏有效的信息化管理手段，导致企业内部信息流通不畅，管理效率低下。
为了改变这一现状，该企业决定实施信息化管理。
该企业先进行了一系列的调研和规划，明确了信息化管理的目标和需求。
然后，根据需求进行了一系列的软硬件投入，包括建立企业资源计划（ERP）系统、引入云计算服务、建立内部网络等。
在实施信息化管理的过程中，该企业注重培训员工的信息技术能力，确保员工能够充分利用信息化手段提高工作效率。
同时，该企业还建立了完善的信息安全体系，保障企业信息的安全。
通过实施信息化管理，该企业实现了以下成果：
1. 信息流通更加顺畅，各部门之间的协同工作能力大大提升；
2. 企业的运营效率得到显著提高，生产成本大幅降低；
3. 企业的决策更加科学、准确，为企业的长远发展提供了有力支持。
该企业通过实施信息化管理，不仅提高了自身的竞争力，也为整个行业的发展起到了积极的推动作用。
企业知识管理案例分析——以华为公司为例
作者： 朱瑷怿
作者机构： 武汉大学信息管理学院,湖北武汉430072
出版物刊名： 求知导刊
页码： 5-7页
年卷期： 2018年 第11期
主题词： 知识管理;开放式创新;现代企业管理
摘要：随着知识经济的日益崛起，企业的经营和持续发展从主要依赖资本、自然资源、劳动力等传统资源，逐渐转变为更多地依赖技术创新、专业知识等智慧资产，知识管理正逐渐成为现代企业管理的核心内容，其发挥的作用也日益明显。
文章以华为技术有限公司为例，分析企业如何在开放式创新的过程中进行知识管理并走向成功，以推动我国企业更好地开展知识管理活动并不断创新。
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案例分析：（共1道试题，每题100分）中新旅的信息系统1997年3月，当中国新时代旅游总公司（简称为中新旅）管理信息系统投入试运行时，主管信息系统建设的副总裁王江非常兴奋。
他觉得这个系统不但能够使他对于整个旅行社的运作情况了如指掌，还可以弥补企业多年来经营中的许多漏洞，从而进一步降低成本、提高效益，从而增强企业竞争力。
此外，还有一个更好的作用，那就是能够“削藩”——减少各部门的权力，强化企业领导对各部门的监督和控制，从而一举解决公司多年来在经营过程中摆脱不掉的种种弊病。
然而，两年多过去了，在全公司内，除了财务部较好、较规范地用上了会计软件外，其余部门几乎都没有实现王江当初的设想，更谈不上“削藩”了。
信息化工作仍然在继续，但建设一个成功的信息系统却不容易。
看来中国新时代旅游总公司的信息化过程并不像王江想象的那么简单。
一、公司背景中国新时代旅游总公司（以下简称为“中新旅”）成立于1987年4月，是国家旅游局批准的中央一类社。
中新旅是一家完全国有的企业，在国内有20余家分公司，1995年人均创利达4万余元。
它主要经营国际旅游业务，组织国外游客来中国旅游观光，并组织中国公民出境旅游或在国内旅游。
中新旅实行总经理负责制。
总经理下设办公室、人事处、财务部、市场部、机票代理处、境外部、国内部、欧美部、亚太一部、亚太二部、亚太三部、日本一部、日本二部、日本三部等部门，后七者也统称为外联部门。
在经营模式上，中新旅现阶段实行的是上级主管部门认可的目标管理责任制，即每年年初，由总经理向各业务部门下达年度经营指标，年底由各业务部门按该指标向公司上交必须完成的利润，多余部分由公司与业务部门按三七开分成。
财务上各业务部门实行单独核算，即各业务部门每做一个团的收入和费用都记在各部门自己的账户上，公司固定成本由各业务部门分摊，所有流出和流进的账目由财务部统一操作和管理。
这种责任制也叫“大包干”。
除人事权、财务权、市场营销权在公司领导掌握之中外，其余权力都在业务部门。
业务部门各自与海外旅社、国内旅行社签约，与饭店、餐厅、景点签约，有关资料和价格情况也实行相互保密。
它们也相互独立地负责组团、按团、选派导游和落实房、餐、车等事项，整个操作过程公司一般不予干预。
二、中新旅信息化概况（一）目标与任务1996年初，中新旅公司的具有战略眼光的高层领导意识到进行公司信息化建设的必要性，最后公司经过集体投票决定由副总经理王江负责开展这一工作。
不久公司就挑选了一家系统集成专业技术公司作为合作伙伴。
中新旅信息化的基本目标是利用信息技术来加强管理、改善经营、降低成本、增大竞争优势和提高企业效益。
另外，中新旅现在的经营模式为“大包干”模式，部门的权力和利益都很大，属“诸侯经济”，领导层早就想“削藩”，只是一直没有找到一种合适的方法。
后来，在企业信息化的建设过程中，部分领导者认为有了中新旅MIS就可以“削藩”并制止业务部门的灰色收入了。
具体来看，实现这个基本目标包括四个部分的任务：（1）建造中新旅局域网局域网是信息化的基础设施，它主要是为应用软件提供运行平台，并解决内部通信问题和将来上国际互联网（Internet）的问题。
（2）开发应用软件中新旅管理信息系统（以下简称为“中新旅MIS”）的开发是信息化工作的重中之重，也是衡量企业信息化工作成败的一个重要标志。
中新旅MIS主要解决下面四个问题：（a）建立有关航班、轮船、火车、饭店、景点、旅行社、游客的资料数据库，提供分级共享和查询功能；（b）由计算机来协助完成繁琐的业务操作；（c）由计算机来打印有关报表和订单；（d）为公司领导了解经营情况提供统计和查询功能。
（3）为公司财务部购置和安装会计软件（4）组建自己的信息管理机构——信息中心。
（二）中新旅信息化的实施中新旅的信息化建设前后投资约为60万人民币，用于计算机的购置、局域网的建立和应用程序的开发。
局域网采用星型拓扑结构和Novell Netware 4.1操作系统。
尽管公司上层领导多数都认识信息化建设的必要性，但是由于公司总经理和主管信息系统建设的副老总王江两人素来不合，而信息系统主要是王江发起和推行的，因此公司总经理对信息化工作持保留态度，对信息中心的计划也以“没有必要”为理由加以否决了。
这样在信息化建设过程中，只有办公室的一位行政同志参与进来，由其配合开发商并协调两家关系，其余工作全部交给开发商去做。
中新旅MIS于1996年7月建设完毕，并于1997年3月投入试运行。
根据当时的比较分析，它在同类系统中是较为先进的。
它包括外联管理子系统、内联管理子系统、总经理查询子系统、数据维护子系统四部分，采用visual Foxpro 3．0开发，客户端操作系统要求是Windows 98。
（1）外联管理子系统对外联业务进行计算机辅助处理，包括排线计价、接待管理、调度管理、公用信息查询四个模块。
排线计价模块是对团队资料进行录入和修改，根据客户的寻价单编排旅游路线和日程，依据价格数据库进行各项费用的计算，打印报价单和旅华日程表，并通过网络将其提交给财务部；接待管理模块是根据团队客人的抵离情况和行程安排，制作和打印接待计划，选派导游；调度管理模块是对团队资料进行查询，生成房、餐、车备种订单和北京一地游日程表；公共信息查询模块是对饭店、交通工具、外地接待社、景点等进行查询，但价格资料不在共享之列，由各部门自己掌握。
（2）内联管理子系统对公民境内游和境外游业务进行计算机辅助处理，其功能如下：录入、修改、查询、打印团队或个人资料，并排线计价；对精选路线、公用信息和导游资料的查询；生成财务结算表、接待计划、日程表和相关订单。
（3）总经理查询子系统供公司高层领导人员使用，用来查询和统计各业务部门在某一时段的经营状况，或整个公司在某一时段的接待人数、销售收入、营业费用和毛利等。
（4）数据维护子系统用来录入和更新一些数据，包括饭店、航班、火车、轮船、导游、精选路线和景点等数据库，设置和修改使用人员的账号和密码以及他们对程序和数据的访问权限。
三、信息化面临的困难中新旅信息化项目轰轰烈烈上马已经两年多了，除了财务部较好地、较规范地用上了会计软件（最后选定的是用友软件）外，其余并没见到什么成效，信息化工作遇到了很大的阻力。
这主要表现在以下几点上：（1）没有实现加强管理、改善经营、降低成本、增大竞争力和提高企业效益的目标。
由于与王江副总经理的个人关系问题，几年来，总经理很少过问公司的信息化建设的事情。
中新旅MIS开发出来后，他也不大愿意使用其中的“总经理查询子系统”。
任何一种先进作业方式或生产方式的采用，都应该有政策上的扶持或制度上的保障，但中新旅却没有做到这一点。
这表现在：（a）中新旅MIS刚投入运行的时候，公司没有明文规定各业务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业；（b）没有规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在计算机中有备份；（c）没有制订数据录入和数据更新的原则；（d）对不遵守规则者没有相应的惩罚措施。
（2）“灰色收入”挥之不去，预定目的未达到。
由于中新旅目前实行的是目标管理责任制（大包干），公司对业务部门放权太多，导致了在利润上公司拿小头，部门拿大头的现象，这主要是由于团队成本高于正常成本，而高出部分转为部门的灰色收入（介于合理与不合理之间的收入）造成的。
因此，公司领导层本想通过中新旅MIS的使用来限制业务部门在价格上的各种变通手段，控制团队的成本，从而制止灰色收入，但实际上这个目的基本上未达到。
一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS，或者只使用中新旅MIS的部分功能。
例如，只利用中新旅MIS来排线，而不利用其来计价，或者干脆就不使用中新旅MIS的排线计价功能，只使用其报表打印功能。
另外，业务人员也避重就轻，使得数据库空空如也。
在过去，中新旅的客户资料由各业务人员自己掌握，公司不留底（这里的客户不是指游客个人，而是指有业务往来的境内外旅行社，它们是由公司的无形资产和广告宣传得来的）。
中新旅MIS建起来后，公司为了防止业务人员离职给公司造成丢掉客户的损失，要求各业务人员把自己的客户资料录入到只能自己访问的数据库中，以使计算机中有个备份。
但一些业务人员不顾公司的要求，坚持不把自己的客户资料录入计算机中，或只把一些无关紧要的资料录入其中。
（3）未能组建信息中心。
中新旅缺乏计算机专业人才，在中新旅MIS开发完成后，没能很好地把系统消化并接收过来，造成维护和完善困难。
例如，当系统有一点小问题时，中新旅不能自己解决，而只能完全依赖于开发方，但开发方有时不能及时赶到，导致系统不能及时得到修复。
甚至更简单的事，例如，网上的航班时刻表、火车时刻表，它们应是随时间的变化而变化的，由于中新旅缺乏专门的数据录入人员，数据库中的数据不能及时更新。
所以造成中新旅MIS中一些网上公用信息，过期和失去使用价值。
这些都影响了业务人员对整个系统的使用。
（4）中新旅MIS本身也还尚待完善。
例如，尽管旅华日程表或结算蓝表的数据已在服务器中，但它们提交到财务部时，仍需要财务人员把团号、销售收入（应收）和销售费用（应付）重新录入一遍才能到“用友”会计软件中，而不能从中新旅MIS直接读取。
同样，财务部应收款到账或应付款汇出的时候，业务部门需把它们重新录入到中新旅MIS中，而不能从“用友”软件中直接读取。
所以服务流（因为他们销售的不是物理上的产品，而是服务）与资金流是脱钩的，这样，既造成了两套账可能的不一致性，也造成了重复劳动和对磁盘空间的重复占用。
所有这些问题都是王江副总在1997年3月项目开始投入试运行时所未料到的。
现在他面临的问题就是如何解决这些困难，使得信息系统真正被用起来。
讨论题1、中新旅MIS推行过程中遇到了哪几方面的阻力？有人认为中新旅MIS失败的原因主要是公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。
你认为有道理吗？2、王副总经理推行MIS，实现“削藩”和减少灰色收入的目的为什么难以实现？如何才能实现？3、如果你是王江副总经理，你将在下一步如何开展信息化工作？答：1．中新旅MIS推行过程中遇到了哪几方面的阻力？有人认为中新旅MIS失败的原因主要是公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。
你认为有道理吗？答：中新旅遇到的阻力有 1.公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。
因此公司总经理对信息化工作持保留态度，对信息中心的计划也以“没有必要”为理由加以否决了2.一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS，或者只使用中新旅MIS的部分功能3. 中新旅缺乏计算机专业人才，在中新旅MIS开发完成后，没能很好地把系统消化并接收过来，造成维护和完善困难。
我认为有一定的道理，但是不完全正确。
中新旅MIS失败的原因有很多，总经理跟副经理不和只是其中的一小部分原因；主要原因是在系统实施阶段没有很好的管理和维护。