一种新的客户_企业价值评价体系的设计
基于客户价值的零售企业客户分类评价指标体系构建
基于客户价值的零售企业客户分类评价指标体系构建[摘要]在当今超强的市场竞争环境中，企业间客户争夺正如火如荼，随着客户关系管理研究的深入，客户成为企业生存的基础和利润的来源。
如何识别有价值的客户，对客户进行分类管理，是企业急切需要解决的问题。
本文从客户价值的当前价值、潜在价值和关系价值三个维度，重点构建了零售业基于客户价值的客户分类评价指标体。
最后采用层次分析法赋权，并进行了有关对基于客户价值的零售业客户分类评价指标体系的权重分析。
[关键词]客户价值；客户分类；层次分析法；零售企业；指标体系1 引言在较长的时间内，我国零售业的发展主要是以百货业态为主的单一业态；20世纪90年代后发展为以连锁超市为主的多业态并存，到现今的无店铺零售和网上商店的快速发展。
未来中国零售的发展将朝着产业链的融合、线上线下经营模式的互补、渠道的多方位发展，并将伴随着更广阔的发展前景和更激烈的市场竞争。
客户分类是企业识别价值客户、合理配置资源以及巩固核心客户市场进而降低运营成本、扩大市场份额的关键。
在激烈的市场竞争中，对零售企业客户进行分类，能够使零售企业提高竞争力和扩大市场份额。
目前，基于客户价值的研究理论尚未成熟，对特定行业的基于客户价值的客户分类研究更是缺乏。
鉴于此种情况，本文旨在建立一套切实可行的客户分类评价指标体系，希望为零售企业客户分类指标体系的创建奠定理论基础。
1.1 零售企业客户特征零售企业是直接向消费者提供商品和相关服务的企业，直接面向最终消费者，包括直接从事综合商品销售的百货商场、购物中心、便利店等。
从行业特征角度出发，首先，零售企业主要面对的是数量众多的个体消费者和集团消费者，所以种类多，数量庞大。
其次，零售企业客户的消费行为易受外界环境刺激，消费者的需求呈现多样化、个性化和层次化。
因此，零售企业客户具有多变性。
除此之外，零售企业采用连锁经营模式，客户分布广，规模大，且具有一定的忠诚度。
现今，零售企业的客户对于产品和服务的要求更加多变、苛刻和个性化：一方面，客户越来越推崇与众不同的个性化产品；另一方面，即使是同质产品，客户也倾向于追求个性化。
举例说明企业客户价值评价体系
举例说明企业客户价值评价体系在商业的大海里，企业就像是一艘艘扬帆起航的巨轮，而客户呢，就是那片海洋中最宝贵的珍珠。
要想把这珍珠捧回家，得有个好法子——企业客户价值评价体系，这可是咱们手里的“寻宝图”。
想象一下，你站在码头上，手里拿着这张“寻宝图”，心里头那个激动啊，就像是马上要揭开新大陆的秘密。
咱们的企业客户价值评价体系，就像是一张详细到不能再详细的地图，告诉你哪些客户是闪闪发光的珍珠，哪些呢，可能就是沙滩上随处可见的小石子。
首先，咱们得从“质量”这个维度来瞅瞅。
客户质量，就像是珍珠的光泽度，有的客户啊，他们带来的订单量大，回款及时，就像是海里那最耀眼的大珍珠，让人一眼就爱上。
而有些客户呢，虽然也有合作，但总是拖拖拉拉，像是蒙了层灰的珍珠，得花大力气去擦亮。
所以，咱们得用心筛选，把“真金白银”的客户紧紧抓在手里。
再来说说“忠诚度”。
这就像是你和珍珠之间的默契，有的客户啊，跟咱合作一次就认定了，再也不愿意换别家，这就是“铁杆粉丝”啊！他们不仅自己会用咱的产品，还会推荐给亲朋好友，简直就是企业的活广告。
这样的客户，咱们得用十二分的真心去维护，别让他们“跑了”。
然后还有“潜力”这个维度。
就像是在海边捡贝壳，有的贝壳看起来很普通，但里面可能藏着稀世珍宝。
有些客户现在可能规模不大，但他们的发展势头猛，未来有望成为行业的领头羊。
这样的客户，咱们得用长远的眼光去看待，多给他们一些支持和帮助，让他们和企业一起成长。
最后别忘了“战略契合度”。
这就像是你和珍珠之间的“三观”是否一致。
有的客户虽然看起来很诱人，但如果他们的价值观、发展方向跟企业不搭，那合作起来就会磕磕绊绊。
所以，咱们在选客户的时候，也得看看双方是不是“对眼”，能不能携手共进。
总之啊，企业客户价值评价体系就像是咱们手里的那把尺子，用它来量一量哪些客户是值得珍惜的珍珠。
有了这把尺子在手啊，咱们就能在商业的大海里游刃有余地航行下去啦！。
银行客户价值评价体系
银行客户价值评价体系
银行客户价值评价体系是银行根据客户的贡献度和潜力来评估其价值的一种综合评价体系。
该体系主要包括以下几个方面的指标：
1. 收益贡献：评估客户在银行中所产生的收益贡献，包括存款、贷款、投资、保险等各项业务的收益。
2. 交易活跃度：评估客户的交易频率和金额，包括客户的存取款记录、贷款还款记录以及交易次数等。
3. 客户满意度：评估客户对银行服务的满意度，包括客户投诉率、客户投诉解决率等客户反馈指标。
4. 资产规模：评估客户在银行中的资产规模，包括存款余额、贷款余额、投资金额等。
5. 潜力与发展：评估客户的潜力和发展前景，包括客户的年龄、职业、收入水平、家庭状况等指标，以及客户在未来可能产生的业务增长潜力。
这些指标可以通过数据分析和客户信息系统来获取和计算，并综合考虑得出客户的价值评分。
根据客户的评分结果，银行可以制定相应的营销策略，提供个性化的产品和服务，进一步提高客户的忠诚度和满意度，实现客户的增值和银行的利润最大化。
电信企业客户价值评价体系建构与实施
电信企业客户价值评价体系建构与实施本文在分析客户价值和客户生命周期价值模型研究现状的基础上，提出了一套具有可操作性的电信企业客户价值评价指标体系，以期为电信企业细分客户及制定营销方案提供依据。
关键词：客户价值客户生命周期价值电信企业评价体系电信企业客户价值评价体系概述由于市场竞争程度激烈，电信竞争主体增多，电信企业之间为了自身效益展开了全方位的市场竞争和业务竞争。
客户成为企业生存与发展的基础，但并不是所有的客户对企业的利润贡献都是相等的，按照2/8 法则，企业的少量客户创造了企业绝大部分的利润。
因此，如何更好地挖掘有价值的客户，抛弃那些无利可图的客户，针对不同价值的客户制定有差别的营销策略才是企业的生存之道。
而现实中电信企业的客户一般是这样划分的：固定电话客户主要按住宅和单位进行划分，分为大客户、商业客户、公众客户；移动电话用户则按ARPU值（Average Revenue Per User）被分为钻石、金、银、贵宾、普通级别。
还有按照区域、年龄等变量进行的细分，或是两三个变量组合分类。
这样的划分只能够回答“客户年龄分布如何”、“客户主要来自哪个区”这类简单的问题。
虽然这些划分比较容易理解，但却无法满足诸如“哪些客户的潜在价值更高”、“哪些客户的资信程度更高”等复杂分析的需求，不能为电信业务的发展方向做出预测。
目前，电信企业还没有一套完整科学的、实用的、对客户价值进行评价的指标体系，基于此，本文在Hyunseok、Taesoo（2004）研究的基础上提出了一套具有可操作性的客户价值的评价方法，以期为电信企业细分客户群组及制定营销方案提供理论的借鉴。
客户价值的内涵客户价值研究是近几年客户研究领域的一个热点，但也是一个难点。
客户价值（Customer Value）的研究分为三种不同的研究角度：客户角度（The Buyer’s Perspective）、企业角度（The Seller’s Perspective）和客户——企业角度（The Buyer－Seller Perspective）。
建立客户感知价值评价模型
建立客户感知价值评价模型在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提升自身的竞争力，以吸引更多的客户并保持他们的忠诚度。
建立客户感知价值评价模型是企业重要的战略举措之一，可以帮助企业更好地了解客户的需求和价值观，从而制定更有效的营销策略和服务方案。
一、客户感知价值的重要性客户感知价值是指客户对产品或服务所感受到的利益和满意度，是客户对企业价值的认知和评价。
在消费者至上的市场环境中，客户感知价值是企业获取竞争优势的关键因素。
通过建立客户感知价值评价模型，企业可以更好地了解客户的需求和喜好，为客户提供更加个性化和优质的服务体验，从而提升客户满意度和忠诚度，实现持续的利润增长。
二、建立客户感知价值评价模型的方法1. 确定关键指标：建立客户感知价值评价模型的第一步是确定关键的评价指标。
这些指标应该能够全面、准确地反映客户对产品或服务的感知价值，包括产品质量、价格、服务态度、品牌形象等方面。
通过客户调研和市场分析，企业可以确定适合自身的关键指标，并建立相应的评价体系。
2. 设计评价模型：在确定了关键指标之后，企业需要设计客户感知价值评价模型，即将各个评价指标进行量化和分级。
通过问卷调查、访谈等方式收集客户的评价数据，分析客户对不同指标的评价程度，综合计算出客户整体的感知价值得分。
通过建立评价模型，企业可以更加客观地了解客户的需求和期望，为产品和服务的改进提供参考依据。
3. 应用评价模型：建立客户感知价值评价模型之后，企业需要将其应用到实际的营销活动中。
通过不断监测和评估客户的感知价值，企业可以及时发现问题和改进的空间，优化产品和服务，提升客户的满意度和忠诚度。
同时，企业还可以根据客户的不同需求和偏好，制定个性化的营销策略，提高市场竞争力。
三、建立客户感知价值评价模型的优势1. 提升客户满意度：通过建立客户感知价值评价模型，企业可以更好地了解客户的需求和期望，针对性地改进产品和服务，提升客户的满意度和忠诚度。
企业价值评估的体系分析
企业价值评估的体系分析目录[隐藏]∙ 1 企业价值评估的体系分析简介∙ 2 影响企业价值变化的因素∙ 3 企业价值评估的特点∙ 4 企业价值评估的范围∙ 5 企业价值评估模型比较[1]∙ 6 企业价值评估的意义[2]∙7 企业价值评估的体系分析案例分析o7.1 案例一:万科的企业价值评估的体系分析[3]∙8 参考文献[编辑]企业价值评估的体系分析简介企业价值的评估在企业经营决策中极其重要。
企业财务管理的目标是企业价值最大化，企业的各项经营决策是否可行，必须看这一决策是否有利于增加企业价值。
在现实经济生活中，往往出现把企业作为一个整体进行转让、合并等情况，如企业兼并、购买、出售、重组联营、股份经营、合资合作经营、担保等等，都涉及到企业整体价值的评估问题。
在这种情况下，要对整个企业的价值进行评估，以便确定合资或转卖的价格。
然而，企业的价值，或者说购买价格，决不是简单地由各单项经公允评估后的资产价值和债务的代数和。
因为人们买卖企业或兼并的目的是为了通过经营这个企业来获取收益，决定企业价格大小的因素相当多，其中最基本的是企业利用自有的资产去获取利润能力的大小。
所以，企业价值评估并不是对企业各项资产的评估，而是一种对企业资产综合体的整体性、动态的价值评估。
而企业资产则是指对企业某项资产或某几项资产的价值的评估，是一种局部的和静态的评估。
用公式可表示为：企业价值=企业所有单项资产的公允评估价值之和－企业确认负债额的现值+商誉价值。
企业价值也可表现为：企业价值=目前净资产的市场价值+以后可能经营年限之内每年所有可能回报的现值之和。
但实际操作时，未来回报如何准确估计?可能经营年限如何准确估计?有必要一一分析解决。
[编辑]影响企业价值变化的因素要弄清楚哪些是影响企业价值变化的因素，并找出衡量这些因素的标准，进而才能找出评价企业价值的方法。
企业的价值关键在于能否给所有者带来报酬，包括股利和出售其股权换取现金，报酬越多，这个企业价值越高。
客户价值评价指标体系的构建
客户价值评价指标体系的构建摘要：随着企业商务环境的剧烈变化，客户在交易中的地位发生了根本性的变化。
如何发现和识别对企业最具价值的客户并对之实施针对性的管理，这是客户关系管理的重心与关键问题。
本文借鉴前人的研究经验，提出了评价客户价值的指标，并构建客户价值评价指标体系。
关键词：客户价值评价系统；指标体系；当前价值；潜在价值中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0051-02一、引言客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。
“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期。
一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。
这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。
我国已经加入wto，国内企业特别是商业企业不仅要参与国内同业的竞争，还将面对国际大型跨国企业的挑战。
树立“以客户为中心”的企业经营理念已经成为国内外企业市场运作的指引。
我国企业在这方面与国外企业的差距较大，大多数企业对客户终生价值的管理还没有引起足够重视，虽然企业大多数的利润由少数的客户带来，但企业的注意力往往还集中于最大销售额客户或者最容易发现的市场，使得企业不但在低价值交易上浪费了直接成本，同时更重要的是由于没有对高价值客户投入更多精力而浪费了机会成本。
因此，在面临国内外企业激烈的竞争形势下，我国企业需要在科学管理客户关系方面迎头赶上，加深对企业客户终身价值的认识，理解其在客户关系管理研究中的重要作用，为我国企业的经营管理提供一种新的营销管理理念。
二、客户价值的相关概念1.客户的含义学者cartwright在《掌握客户关系》中将客户定义为，“一个你满足了其某一需要而且在其需求方面你能使其感到愉晚的人”。
具体说来客户的界定有内涵和外延之分。
电信企业客户价值评价体系建构与实施
当前价值评价指标
． ． ．． ．．．． ． ．．． ．．．．． ．
ｊ ．． １ ． ．．一 ．
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
进行划分 ， 为大客户 、 分 商业客户 、 公众 客
户；移动电话用户则按 Ａ Ｐ Ｒ Ｕ值 （ ｖ ｒｇ Ａ ｅａ ｅ
Ｒ ｖ ｎ ｅＰ ｒ ｓ ｒ 被 分 为 钻 石 、金 、银 、 ｅ ｅ ｕ ｅ ｅ ） Ｕ
企 业 客 户价 值 评 价 指 标 体 系 ， 以 期 为
客户——企 业角度的客户价值则是指 由于双方 的关系、 合作等而带来 的价值。 因 而 ，当考察 客户 的价 值观和企业的价值观 的相互 关系时 ，倡导 “ 双赢”的理念是很
有意义的。
电 信 企 业 细 分 客 户 及 制 定 营 销 方 案 提
发 ，企 业为价值感受主体 ，客户 为价值感 受客体 。这～价值是根据客户 消费行为和 消费特 征等变量所测度 出的客户能够 为企 业 创造 出的价值 ，该客户价值衡量 了客户 对企业 的相 对重要性 ，是企业对客户决策 的重要 标准。其 中客户生命周期价值是近
几 年兴 起的研究 内容 ，已成 为这类客户价
价值作 为企 业相应的决策依据 ，无论在学 术界还是企业界都逐渐得 到认 可。
的、实用 的、对客户价值进 行评价的指标
体系， 基于此 ， 本文在 Ｈ ｕ ｓ ｏ 、 ａ ｓ ｏ ｙ ｎｅ ｋ Ｔ ｅ ｏ （ ０ ４） 究的基础上提 出 了一 套具有可 ２０ 研
上 ．提 出 了一 套 具 有 可操 作 性 的 电信
供依据 。
操作 性的客户价值 的评价方 法 ，以期为电
信企 业细分客户群组及制定 营销方案提供 理论 的借 鉴。
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量和销售量是非常必要的 。只有当大量的客户分担了大部
分的固定成本之后 ,企业才能与少数高利润客户发展深层的
联盟关系 。净现值评价体系完全低估了量大利薄的客户的
价值 。对于客户的企业发展潜力贡献而言 ,这一体系也并不 完整 ,因为客户净现值只是发展潜力贡献的一部分 ,是客户 对于企业发展潜力的有形的 、易见的贡献 ,而客户对于企业 发展潜力的无形贡献 ,用这个指标体系无法评价 。这种无形 的贡献 ,常常是客户质量和重要性的体现 。另外 ,较高的净 现值常常伴随着较高的风险 ,如果不考虑风险 ,往往会扭曲 客户的真实价值 。
表客户 ,计算其终生价值 ,然后乘以客户总数 ,即得到基础客
户的净现值 。
212 净现值客户 - 企业价值评价体系评析
客户对于公司的价值主要体现在两个方面 ,一是客户对
于公司销售量的贡献 ,一是客户对于公司发展潜力的贡献 。
这两者对于企业都很重要 ,孰轻孰重 ,取决于企业的主观判
断 。企业必须从这两个方面 ,全面地评价客户 ,才能客观 、公
到新客户的质量影响 ,因为不好的新客户往往会对基础客户
的忠诚产生负面的作用 ,进而影响到基础客户的净现值 。处
于第二层的是客户净现值的三项评价指标 ,其中第一项是指
客户关系的时间长度 (Customer duration) ,第二项是指客户的
生命周期现金流 ,第三项是企业未来的客户获取速率 。
按照这一体系 ,对于基础客户中的每一个客户个体而
还应指出 ,单对市场占有率的修正 ,还不能完全解决问 题 ,因为这种修正的解决方案 ,提供只是一个总体的企业客 户评价 ,不能适应大规模定制化的生产模式 。在这种模式 下 ,需要的是针对具体客户的具体价值进行评价 。已有越来 越多的证据发现平均数指标的片面性 [8] 。
2 净现值( Net Present Value ,NPV) 客户 - 企业价值 评价体系及评述
3 基于充分价值的客户 - 企业价值评价体系的设 计
鉴于净现值客户 - 企业价值评价体系的不足 ,本文设计 了一种新的客户评价体系 ,将其命名为充分价值客户 - 企业 价值评价体系 ,目的是要同时对客户在销售量和发展潜力两 个方面的贡献 ,进行评价 。 311 充分价值客户 - 企业评价体系的设计思想
正如弗雷德里克·莱希赫尔德 ( Frederick F. Reichheld) 所 言 “, 客户价值 (注 :从企业流向客户的价值) 占据了太阳的位 置 ,利润和股东价值回归到了行星的轨道 ,绕着太阳转”[4] , “为客户创造价值 ,并向客户提供优厚的价值是整个价值创 造周期的核心问题[5] 。他同时指出 “: 在做出决策 、进行投资 的时候 ,只有向优质的客户倾斜 ,你才能确保为雇员和投资 者留下足够的剩余价值 , ……解决的办法是要特别注意一种 测量指标 , ……”。[6]
客户对企业发展潜力的贡献 ,主要表现在两个方面 :一 是客户的净现值 。客户的净现值越大 ,获利率就越高 ,越可 能为企业的可持续发展提供更多的资金 ,对企业的发展潜力 的贡献就越大 ;二是客户的弹性 。客户的弹性是指客户能够
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关键词 : 客户关系管理 ; 价值 ; 指标体系 中图分类号 : F274 ,F22410 文献标识码 : A 文章编号 : 100426062 (2002) 0420004205
0 引言
客户关系管理的核心在于对两种不同流向的价值流的 交互创造的过程管理 ,一种价值流是从企业流向客户 ,另外 一种是从客户流向企业[1] 。企业为客户创造 、提供优厚的价 值 ,客户回报企业以利润和发展的潜力 [2] 。这两种价值流的 良性动态发展是企业和客户双赢 (Win2Win) 得以实现的前提 条件 。对这两种价值流大小的评估 ,是企业决策的重要依 据[3] 。
齐佳音等 :一种新的客户 - 企业价值评价体系的设计
将企业延伸的程度 ,这种延伸可以是市场效应 ,可以是发展 战略 ,可以是各种创新 。客户对企业的延伸能力越强 ,则对 于企业的发展潜力的贡献就越高 。关于客户对于企业市场 效应的延伸影响 ,一个典型的例子是 ,假如可乐公司是该企 业的客户 ,尽管企业的供货只占可乐公司钱包份额的很小的 一部分 ,用弗雷德里克·莱希赫尔德的测评体系测量的客户 净现值也很低 ,但是可乐公司巨大的感召力很好地延伸该企 业的市场效应 ,为企业招揽了更多的生意 ,对企业的发展意 义非同一般 。另外 ,客户对企业的这种市场效应还包括客户 口碑的宣传效应 。关于客户对于企业发展战略的延伸作用 体现在三个方面 : 一是某一客户正好是企业急需进入的市 场 ,尽管该客户的净现值不高 ,但是它可以帮助企业详细地 了解该市场 ,为制定有效的市场战略 ,提供重要的依据 。二
间段 (通常单位为年) , n 为客户关系的生命期 。在针对客户
个体的评价中 ,这一公式的使用相当广泛 。
弗雷德里克·莱希赫尔德的净现值评价体系在当前有广
泛的影响 ,但是由于新客户获取率的收益现值以及新客户与
基础客户之间的相互影响 ,难以合理的评价 ,因此 ,目前对基
础客户的净现值进行计算时 ,常常是在基础客户群中选一代
通常来说 ,客户对于公司销售量的贡献较易于评价 ,而 客户对于公司发展潜力的贡献常常具有很大的不确定性 ,难 于评价 。
客户对企业销售量的贡献 ,主要体现在对企业基础销售 量的贡献和对企业销售量增长的贡献 。客户对企业基础销 售量贡献的指标就是客户的基础购买量 。企业增加销售量 的途径 ,一般来说有三种办法 :一是增加企业的客户数量 ,一 是增加企业客户的购买量 ,还是有延长企业客户的生命周 期[12] 。因此 ,客户对于企业销售量增长的价值也主要表现在 三个方面 :一是该客户对企业客户存量的价值 。当该客户能 为企业带来新客户时 ,其对企业客户存量的价值为正 。带来 的客户越多 ,价值越大 ;如果该客户引起企业未来客户存量 减少时 ,该价值为负 。这一数目越大 ,负面影响就越大 ;没有 发生改变为零 。二是该客户的购买量增长贡献 。如果该客 户通过增值购买和交叉购买 ,增加了基础的购买量 ,那么该 客户在这方面的价值为正 。增加的购买量越多 ,价值越高 。 三是客户生命周期 。客户购买的生命周期越长客户对企业 的购买贡献就越大 。
图 1 净现值客户 - 企业价值评价体系
在该评价体系中 ,基础客户的净现值 (Customer2base Net
Present Value) 是指所测评的基础客户在关系持续期内收益的
折现值 ,这种收益包括两个方面 ,一是利润收益 ,一是新客户
获取率的收益 。在对新客户的获取率进行分析时 ,必须注意
根据净现值客户评价体系对企业客户进行价值评价 ,就 好比空中的飞行员只按照燃油指示器来调整飞行 ,而完全没 有注意到高度计和罗盘的变化 ,最终的结果是可想而知的 。 企业好比一架飞行中的飞机 ,客户对企业收入贡献的评测就 是企业制定决策的高度计 ,使企业明确当前的运行状态 ;客 户对企业发展潜力的评估就是企业的燃油计和罗盘 ,它可以 显示企业未来可持续发展的能力及其发展战略 。如果说市 场占有率指标只度量了企业客户的购买数量 ,而没有兼顾到 客户购买的质量 ,那么弗雷德里克·莱希赫尔德的客户测评 体系 ,则是部分地度量了客户的购买质量 ,而对客户的购买 数量完全没有考虑 。
该评价指标体系 ,最初由弗雷德里克·莱希赫尔德设计 ,
收稿日期 : 2001204206 基金项目 : 机械工业技术发展基金项目 (96JA0801) 作者简介 : 齐佳音 (1974 - ) ,女 ,陕西洛南人 ,西安交通大学管理学院 ,管理工程专业博士 。
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由客户的购买质量指标进行解释 。即 :要对企业的增长进行 评价的客户指标体系 ,必须是既能对客户的购买数量进行检 测 ,同时还应对客户的购买质量进行有效的量化 。单纯地依 据市场占有率指标很容易使企业掉进数量的陷阱 ,出现市场 占有率居高不下 ,而企业却连年亏损的悖论 。为此 ,近几年 来 ,随着客户关系管理思想的日趋成熟 ,单纯的市场占有率 指标已经受到越来越多的质疑 。将市场占有率作为企业运 行情况的指标 ,虽然无可非议 ,但是还需要一种对客户购买 质量进行评价的指标对之进行补充 。只有这样 ,才能全面 、 客观的评价企业的市场状况 ,为企业的正确决策提供依据 。
我们不妨把这种从客户流向企业的价值简称为“客户 企业价值”,把从企业流向客户的价值简称为“企业 - 客户价 值”。对这两种价值的评价都很重要 ,本文所研究的是客户 - 企业价值评价体系 。
1 市场占有率的悖论
市场占有率是当前用于评价企业客户现状的相当重要 的指标 。但是已经有不少的案例表明 ,一方面企业的市场占 有率居高不下 ; 另一方面 ,企业的财务状况却连年恶化[7] 。 形成这种悖论的原因是什么哪 ? 是由于财务体系的不完善 , 还是市场占有率指标本身的缺陷 ? 其实 ,都不是 。原因在于 市场占有率仅仅是评价企业客户购买数量的指标 ,而客户的 购买数量只能用于部分地解释企业增长 ,另外的一部分必须
Vol116 , No14
管 理 工 程 学 报
2002 年 第 4 期
其结构[10] 如下图 : 一层 基础客户的净现值
二层 客户保有期 生命周期利率
新客户的增长率
三层 投资 数量 成本 价格 相互推荐
四层 价值驱动器
新顾客的质量 (产出率)
Vol116 , No14
管 理 工 程 学 报
Journal of Industrial EngineeringΠEngineering Management