农超对接系列述评一～七

农超对接系列述评一：“农超”缘何青睐“对接”前言：最新数据显示，我国大中型超市生鲜农产品直供直销比重达30％，全国农产品经由直采直销销售的比例为１５％，连锁超市通过“农超对接”流通成本平均降低15％左右。

这充分表明，无论是在时下的平抑物价，还是在减少流通环节、降低流通成本，提高农民收入、保障市场供应等方面，农超对接的重要性都已不言而喻。

然而，农超对接仍然存在着农业产业化程度低、信息不对称、超市进场费较高、农产品增值税政策不明晰等诸多问题，如果这些桎梏不破除，农超对接就很难有实质性的突破。

为此，笔者将从各个方面，剖析“农超对接”的利与弊。

希望能为相关部门、零售商、农民及行业协会未来推进农超对接工作，起到一定的参考作用。

甘肃省兰州市定远镇利民蔬菜铺老板张存山不仅是菜农出身，也是做了10年蔬菜生意的当地人。

在他眼中，“农超对接”很不现实，“主要是菜配不齐，如果超市需要10样菜，而我的地里只种了2样菜，那剩下的8样菜，你让我上哪去弄？只能从批发市场配货，但是价格肯定就高了，再加上运输成本，拉到超市的价格说不定还会比现在批发商直接供货的价格高，你说哪个超市能要我的货？”记者在对兰州蔬菜主产区榆中县及城区部分超市进行了走访和调查后发现，由于多方面的原因，“农超对接”这种全新营销模式的推行速度缓慢，不管是农民还是市民，要想享受到该模式带来的实惠，尚需时日。

（甘肃－科技鑫报，2010年12月24日）其实，张存山的担心也正是很多超市企业的担心。

现阶段而言，超市企业要想实现全部农产品直接和超市对接基本上是不可能的。

别的不说，在北京华联综合超市兰州安宁店经理吕忠贵看来，光是配货就是一个大问题。

他们也想直接到新疆去进大枣，去海南进热带水果。

但这样做的结果是风险更大、成本更高。

因为，超市显然不具备从海南和新疆低成本将采购到的生鲜商品完好无缺、保质保量地运送到兰州的门店里。

而与当地专业的供应商合作反而更划算。

那么，为什么超市企业依然如此青睐“农超对接”这种模式？答案很简单：生鲜活，超市活。

在商业竞争白刃化的今天，生鲜经营最能体现差异化和个性化经营特点，生鲜经营已经成为超市企业的核心竞争力。

实际上，在2006年以前的很长一段时间，生鲜商品都是超市门店的“鸡肋”，让绝大多数超市头疼，尤其对供应链和物流体系不完备的中小超市更是如此。

但是，生鲜商品是超市主要的聚客手段，舍弃就意味着很可能门庭冷落。

所以，大部分超市只是把生鲜作为吸引客流的主要手段，大搞促销，甚至负毛利经营。

随着超市企业商品同质化愈加严重，生鲜商品的重要性也逐步显现，生鲜在超市经营中的地位却越来越突出。

尤其是2006前后，山东家家悦、福建永辉等以生鲜经营为特色的超市企业迅速扩张，并在与沃尔玛、家乐福的正面竞争中丝毫不逊色，而且，自营可提升业绩，生鲜如果做好，20%左右的毛利是可以实现的。

以永辉为例，其生鲜经营的面积占据门店的50%以上，而对其利润的贡献率也在50%以上。

这使得整个零售业开始全面重视生鲜商品的经营。

自2006年开始，超市企业开始兴起生鲜自营的热潮。

这股热潮也是催生“农超对接”的因素之一。

对超市企业而言，谁能在生鲜经营的盈利模式上占据优势，谁就能把握住未来市场竞争的主动权。

而要想拥有这个主动权却实非易事。

随着企业规模的扩大与生鲜商品采购数量的增加，超市需要采购到具有竞争力的生鲜农产品，且需要并具备降低在农产品主产地采购农产品的运输成本与交易成本的能力。

但是，长期以来，农产品通过传统渠道进入超市或农贸市场一般需要经过“农户-地头经纪人-地头市场-区域批发商(或区域集货市场)-大型批发商(或批发市场)-农贸市场商户(或超市供应商)-超市卖场”，然后才由超市销售给消费者。

流通环节的过长制约着超市企业在这一领域的拓展。

因此，通过各种方式减少农产品流通环节，降低商品采购价格，成为超市企业的不二选择。

直接下到农产品基地和源头采购的“农超对接”就成为最佳途径。

再加上政府的大力倡导和扶持，超市企业参与的积极性就更高。

一方面，超市企业可通过“农超对接”有效降低采购成本。

数据显示，开展“农超对接”以来，家乐福、沃尔玛、TESCO、家家悦、物美等内外资超市企业生鲜商品的采购成本下降了20%以上，销量增长在50%－200%不等，有效提升了销售业绩，显著增加了市场竞争能力。

另一方面，超市企业开展“农超对接”，还可在政府眼中树立扶持农业、关注民生的良好形象。

相关部门还会对“农超对接”的优秀企业给予政策支持和财政补贴。

如北京市商务委在2010年就拿出100万元，奖励给北京市在“农超对接”中表现突出的超市企业。

此外，近年频发食品安全事件，引发消费者和政府对食品安全的关注与担忧，按照2009年6月1日起施行的《食品安全法》，超市需要对食品安全担负更重的责任，使得超市有必要掌握农产品的产地信息。

更重要的是，零售商开展“农超对接”的还有一层更隐性的意图，即对生鲜商品定价权的深度掌控。

拿家乐福来说，在其筛选“农超对接”对象的标准中明确规定：合作社不允许有任何批发市场代表处在家乐福所在城市，或靠近家乐福的城市。

而且，一旦有农产品基地或专业合作社纳入其直采体系，与其他超市合作时，价格不能比家乐福的采购价更低。

所以，从某种程度上说，“农超对接”就是超市企业对商品定价权的争夺，对接可以剔去繁复的中间环节，零售商就可获得定价自主权，这对于以价格制胜的超市企业来说至关重要。

有了这些因素，超市企业对“农超对接”热情高涨就不足为怪了。

截至目前，很多超市企业在“农超对接”上已经颇有成绩。

例如，沃尔玛2009年就与商务部和农业部分别签署了《共促“农超对接”的合作备忘录》，拟到2011年底让100万农民与沃尔玛农超对接。

而家乐福目前已有40多种农超对接的直采产品，在中国的农民直采产品比例平均为15%-20%，而在北京、上海的门店则达到了近30%。

山东家家悦在山东、江西、新疆、海南等省市区建立了37万亩的农产品基地，年采购农产品达64万吨。

永辉超市的农产品自采比例可达到90%以上。

农超对接系列述评二：超市缘何能“对接”成功超市企业“农超对接”能够成功的原因有很多。

从外部环境来看，首先，我国农产品集中产区的形成。

一村一品的推行使我国已逐步形成了农产品的集中产区，如山东栖霞、甘肃静宁的苹果，海南的热带水果。

这使得超市可以在当地建立稳定的采购基地。

同时，我国基础设施逐渐完善，全国高速公路网络的基本建成以及近年多次的铁路提速，缩短了长距离农产品物流配送的时间。

日趋完善的物流体系既可便捷的运输农产品，又可降低途中损耗。

此外，农业生产组织化程度增强。

农民专业合作社可以成为超市连接千家万户小规模农户的纽带。

政府部门也充分认识到“农超对接”可扩大和优化农产品市场、帮助农民专业合作社发展，促进农村经济。

因而予以了大力支持。

从超市企业自身来看，规模的不断扩大使自身的采购需求能够支撑与基地的对接。

目前，沃尔玛在中国大型门店有214家，家乐福为180家，年销售都近400亿元。

永辉也在全国有148家门店，销售有望达到150亿元。

家家悦有近500家店，销售也在100亿元以上。

这些企业遍布全国的门店网络和百亿以上的销售规模，是与农产品基地或专业合作社的直接对接的基础。

同时，企业物流配送体系的建设为商品存储、周转和配送提供了平台。

沃尔玛在全国均设立有信息技术和设备先进的物流配送中心。

内资超市企业如家家悦也早在2006年就建成占地面积8万平米、年处理能力50万吨的农副产品交易中心和生鲜加工物流中心。

物美在北京建设了一个6万平方米的生鲜配送中心。

京客隆超市也为解决农超对接的配送需要，专门在北京周边建了3个生鲜配送中心。

另外，超市企业拥有一批经验丰富、眼光独到的采购队伍，使其与基地实现零距离对接成为可能。

“农超对接”需要超市企业有自己的“买手”，下到田间地头，去寻找适销对路的农产品。

举例来说，永辉超市光生鲜采购的员工就超过700人，在全国数十个农产品原产基地，永辉的采购团队常年驻扎，立起一批自营和合作结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国建立了远程采购体系。

农超对接系列述评三：生鲜经营水平制约发展然而，超市企业目前具备对接成功的所谓优势，恰恰也是制约“农超对接”进一步发展的桎梏。

事实上，超市企业能多大程度地参与到“农超对接”中去、且能取得多大成效，关键还在其生鲜经营的能力和水平。

因为，如果企业的门店数量不多、销售规模不够，就算开展“农超对接”，也不会在采购价格、数量及品种上有太多话语权，往往陷入被动，影响企业经营。

对这些超市企业而言，反而不如与供应商联营，至少可以赚取到联营扣点的利润。

而且，生鲜食品有其特殊性，仅有采购基地还不够，关键是抓好食品进入超市的中间环节，但多数中小超市企业都没有完善的物流配送中心，就算有也非常小，不能支持生鲜商品的及时、有效配送。

在这方面，能做到家家悦和永辉这样在生鲜商品上有独到经营能力的屈指可数。

家家悦按照标准化生产、工业化管理、连锁化经营、社会化配送的要求，对农副产品进行统一集散、加工、储存、交易和运输，形成生产基地、批发市场、生鲜配送的一条龙产业链，真正实现生鲜产品“早上在田里，中午在店里，晚上在锅里”。

家家悦还配备了高标准冷链系统，对农产品从加工、仓储、运输到销售实行全过程、全封闭冷链控制，保证农产品的最佳品质和消费安全，降低农产品的损耗。

事实上，超市企业只有通过建设自己的物流中心，做到采购、检验、加工、冷链配送统一进行，才可进一步降低成本，体现价格优势。

然而，一些超市企业热衷于“农超对接”，却往往由于物流等配套设施跟不上，而导致到最后是徒有虚名。

当然，超市企业都想有自己的配送中心，但是投入太大。

规模小的企业根本没有能力去建设自己的农业生产基地和现代化的综合物流中心，前期投入成本太大。

还有人员配置、仓库的选择以及员工培训等问题都难以解决。

这些超市虽然有意向去做“农超对接”，却心有余而力不足，只能选择与当地供应商合作，因为供应商都是当地有实力的企业，具备一定的物流配送能力，可解决企业在这方面的短板。

在采购“买手”问题上，很多超市企业就更露怯了。

可以说，以生鲜经营制胜市场的永辉超市让绝大多数同行可望而不可及。

如在采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。

为了运输海鲜鱼类等活物，永辉自购专业运输车直接运送。

而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。

另外，类似永辉这样的企业，对于生鲜在卖场经营中的促销方式、损耗控制等，都有太多的独到之处，能够极大限度地减少“产地—门店—顾客”的生鲜农产品产业链的中间环节，降低物流、仓储和损耗成本。

仅举一例：永辉在全国20多个大型批发市场都有自己的“档口”，这些档口既有采购职能，又能同时对外运营，不仅可满足自身门店的需求，还能辐射其他商家，其商品采购价格甚至可以影响批发市场商品批发的价格指数。