6.1组织设计内容、联结销、有机机械权变
基本的组织设计课件
管理跨度
管理者能够有效率又有效果管理下属的数量 影响管理跨度的因素: 管理者的能力和技能 雇员特点 完成工作的特点 任务的相似性 任务的复杂行 下属工作地点的相近性 任务标准化的程度
集权与分权
集权化 组织高层进行决策制定的集中程度 组织内部高层管理做决定, 底层雇员只是简单的执行他们的命令 分权化 组织内部, 决定权被分配给最接近执行的管理层
机械式与有机式结构
2
机械式与有机式结构
2
战略和结构 – 结构必须有利于目标的实现 • 战略和结构必须紧密联系 • 战略关注于: – 创新 – 有机结构所必需的灵活性和信息的自由流动 – 成本最小化 – 机械结构寻求效率、稳定性和严密控制 – 模仿 –利用机械和有机结构的结构性特征
影响组织结构的权变因素
正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明, 在做什么方面很少有分歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权
机械式组织 僵硬和严格控制的结构 高度专业化 僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
有机式组织 高度灵活和适应性强的结构 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化
第十二章 基本的组织设计
*
Contents
设计组织结构
1
机械式与有机式结构
2
影响组织结构的权变因素
3
传统的组织设计
4
2016年838管理学大纲知识点
组织结构与组织设计的的基本概念 有机式组织与机械式组织 组织设计的权变因素 传统组织设计与现代组织设计的类型及比较 集权与分权的关系及影响因素 授权与有效授权 直线权力与参谋权力 激发组织创新的因素
管理学原理--组织设计概述
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下达 命令和指示;各级负责人除服从上级行政领 导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专 业领域的指挥。 优点:分工细;弥补行政领导的不足。 缺陷:多头领导,削弱统一指挥。
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基 础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导
总经理
矩阵制组织结构
职能部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组
A项目小组
A项目小组
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳 动者需要安排的只是自己的活动，自己的时间和资源 的分配；手工作坊或规模很小的其他社会组织，其主 管可以直接管理每一个成员的活动，而不需假手他人 。但是，在一个拥有数百、上千、乃至几万人的大型 现代社会组织中，由于时间和精力的限制，主管人员 不可能直 接地、面对面地安排和指导每个成员的工作 ，而需要委托他人分担 管理工作。委托多少人?委托 什么样的人?每个受委托人从事何 种性质的工作?他们 在工作中的关系以及与委托者的关系如何? 解决这些 问题，就需要设计组织的机构和结构，确定管理职务 的类型和组合方法，规定它们的工作任务和相互关系 。可以说，组织结构的必要性和重要性是随着组织活 动内容的 复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提 高的。
第6章组织设计(1)
第一节 组织与组织设计
三．组织设计的影响因素
（一）环境因素 3.提高环境的适应性的方法
权变
“随具体情境而 变”或“依具体 情况而定的意思”
方法一：对传统的职位和职能部门进行相应的调整即增加、 减少或更改相应的职位和部门；
方法二：根据环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构；
方法三：根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结 构；
5.适合：品种单一、规模较小的企业
39
职能部门化举例
总经理
房务部
餐饮部
营销部
人事部
财务部
前厅部
预定部 洗衣部 保安部 工程部
40
第二节 组织的部门化
二．组织部门化的基本形式与特征比较
（二）产品或服务部门化 1．优点：
有利于各部门专注于本部门产品的经营，充分利用专有资产， 提高经营水平； 培养各产品之间的竞争意识，促进各产品部门对企业的贡献； 有助于决策部门（如人事部、财务部、研发部）加强对企业产 品与服务的指导和调整； 有利于培养“多面手”（因为针对某一产品所有的财务、生产、 营销等都熟悉）。
（二）组织设计的原则
基本原则
专业化分 工原则
柔性经 济原则
统一指 挥原则
组织 设计 原则
权责对 等原则
控制幅 度原则
14
第一节 组织与组织设计
三．组织设计的影响因素
影响组织设计的主要因素有5个：环境、战略、技术、规模 和生命周期。 （一）环境因素 1.环境包括一般环境和特定环境两个部分。
一般环境是指经济、政治、社会文化以及技术等条件； 特定环境是指包括政府、顾客、竞争对手、供应商等能对组 织目标产生直接影响的条件。
2.环境对组织设计的影响为：
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
27
地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
28
4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
罗宾斯管理学组织结构与设计
职权的类型
直线职权是一种完整的职权;拥有直线职权的 人有权作出决策;有权进行指挥;有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权;拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务;但其本身并不包括指挥权和决 策权
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度 一个组 织使用的规章制度越是详细明确;组织结构越是正规化
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度 如果决策高度集 中;由高层管理者下达命令;员工由下至上请示并服从;为集 权化的组织；反之;分权化组织
组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程 度的一种量度
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
简单型结构
低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手 中;且正规化程度低的组织设计 六个问题
适用于新创设的企业;特别是所有者与经营者合一的小 企业 随着组织的成长 员工的增多;过分依赖个人是有 风险的;组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构
的对下行政指令权
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权
四 管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的
完善程度 非管理事务的多少 ➢ 工作条件 • 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 ➢ 工作环境
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差;双重领导
幼儿园管理
1.幼儿园的场地条件按规定应达到人均 ( 3）平方米2.1985年，（B：《中共中央关于教育体制改革的决定》）明确提出了"把发展基础教育的责任交给地方”。
3.幼儿园管理中兼具启发性、长期性、复杂多样性特点的方法是(B：思想政治教育方法)。
4.教育行政主体的权力作用是通过(A：行政指令 )来体现的。
5. 领导方式的有效性不是由某一种或少数几种因素来决定的，而是许多因素互相作用的结果，与领导者所处的环境关系甚大，这种领导方式是(D：权变型领导方式 )。
6. 幼儿园管理是指（C：幼儿园内部）的管理。
7. 幼儿园人员管理的核心是(D：调动人的积极性 )。
8. 园长的首要任务是对全园进行(教育思想的领导 )。
9. 幼儿园的经费预算是由（C：财会人员）制定的。
10. 幼儿园人员管理的核心是（调动人的积极性）。
11. 下列关于"领导”和"管理”的说法不正确的是(管理者就是领导者 ) 。
12. 古典管理理论认为，人是（经济人）。
13. 管理的首要职能是（计划工作）。
14. 学前教育的实质就是（：启蒙教育）。
15. 教育行政的中心问题是（体制）16. 双因素论中的影响人的积极性的因素是指（保健因素和激励因素 )。
17. 管理过程实质上是一系列的(决策 )过程18. 幼儿园教育工作的根本原则是(保教结合原则 )。
19. 幼儿园管理工作是以(育人 )为中心和目的的20. 幼儿园的园舍建筑，楼房一般不超过（ 3层）。
21. 活动性原则源自于（杜威）的"做中学”。
22.以维护教职工民主管理权益为主要职责的组织是(教代会) 。
23. 幼儿园教研活动的执行层是（教师层）。
24. 现代管理主体的构成要素中，核心要素是（管理者）。
25. 幼儿园各项规章制度的核心是(岗位责任制 )26. 幼儿园公共关系的客体是(公众 )。
27. 下列有关幼儿园的教育目标与管理目标的关系说法正确的是（教育目标是制定管理目标的一个主要依据）。
第七章组织设计
C＝关系数
n＝下属人数
18
不同下属人员的可能关系数
n（下属人数）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C（关系数）
1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11374 24708
19
二、管理层次
组织中从制订计划 的最高管理人员到执行 计划的操作者所经过的 纵向管理环节。
低
21
管理幅度与管理层次之间的关系
管理层次与管理幅度的关系－－反方向发展
管理幅度加大，管理层次相应减少－扁平型结构 管理幅度缩小，管理层次相应增加－高耸型结构
管理幅度×管理层次＝组织规模
22
组织的职权配置
职权设计的任务：
1.职权的纵向结构设计：经营决策权、专业管理权
作业管理权
2.职权的横向结构设计：同一管理层次各部门的职权配
12
54
12 12
12
54 54 54 12
12
345
321
345 345
345
321 321 321 345
345
28
这项测试是用来计算你的权力倾向分数。合计所 有你自己的选项分数。分数越高，权力倾向越大。
美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进 行测试，发现国民的平均得分为25分。
采用这一测试的研究结果表明，男人一般比女人更 具有权力倾向，老年人一般低于年轻人。权力倾向分数 高的职业大多是管理者、律师、精神病科医生、行为科 学家，这些职业大都是强调控制和操纵人的。
13
职能部门化
总经理
总经理办公室
法务部
《管理学》第七章 组织设计(马建会版)
四、职权设计
• 职权是企业各个部门、各种职务在职责范 围内决定和影响其他个人或集体行为的支 配力，职权设计就是正确处理企业内纵向 与横向两个 度上的职权关系。 • （一）职权的纵向结构设计 • 纵向的结构设计一般由高层的经营决策权 、中层的专业管理权和基层的作业管理要 三个部分构成。从而形成了企业结构的纵 向绝对权威。
（三个）技术与组织结构
• 六、组织设计的综合（P189阅读表7-2）
第二节 组织设计理论的发展
• 一、注重行为分析 • （一）卡恩的交迭角色组理论 • 一个人执行组织角色的任务进，必须与他人 发生联系和协同行动，这样构成一个角色组 ，角色组有一个中心人物。 • 角色组成员的行为可能发生下列矛盾：
– 角色冲突 – 角色超负荷 – 角色含糊不清
第七章 组织设计
•组织设计是整个组织职能的基础，涉及到 组织设计的内容、组织设计理论、组织结 构的形式等。
第一节 组织设计的内容
• 协作是提高工作效率的一个重要途径，而协作 要得到高于个人单独行动时的工作效率，则必 须使参与协作的人都知道自己在相互协作中的 作用，管理者要设计这种职能系统，所以组织 设计就是通过任务结构和权力关系的设计来协 调组织成员的努力，包括：
4、工作环境
• 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和 政策的调整频度与幅度. • 环境变化越快，变化程度越大，组织中遇 到新的问题就越多，下属向上级请示就越 有必要，越频繁，这样上级监督和指示下 级工作的时间越少，精力也较多地花在局 部问题的决策上了。 • 阅读P185相关链接
（三）管理层次的设计
– 工程：
• 设计 • 电力工程 • 机械工程
– 生产：
• 生产计划 • 生产工艺
– 财务：
中级经济师人力-第三章组织设计与组织文化知识点
第三章组织设计与组织文化知识点：组织设计概述一、组织设计概述（一）基本内容1.组织设计：是对企业组织结构及运行方式所进行的设计。
2.包括（※）（1）组织结构设计①新建企业的组织结构设计，依据企业的战略和目标进行全新设计。
②对现有企业的组织结构设计。
（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计3.从形式上分为（1）静态设计（※）：>>只对组织结构进行设计。
>>古典组织设计理论主要是静态设计。
（2）动态设计（※）：>>同时对组织结构和运行制度进行设计。
>>现代组织设计理论主要是动态设计。
☆考点预测：组织设计的分类（二）组织结构设计1.组织结构（1）概念为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
（2）本质、设计目的与内涵①本质：企业员工的分工协作关系；②设计目的：实现组织的目标，是手段；③内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
（3）组织结构体系内容①职能结构：完成企业目标所需各项业务工作及其比例和关系。
②层次结构：各管理层次的构成（纵向结构）（※）。
③部门结构：各管理部门的构成（横向结构）（※）。
④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
（4）组织结构三要素（※）>>复杂性：分工层次、细致程度。
>>规范性：指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
>>集权度：决策权集中程度。
☆考点预测：组织结构设计的三要素2.设计的主要参数（1）特征因素①管理层次和管理幅度（※）>>管理层次：描述纵向结构。
>>管理幅度：直接领导的下级人员数量。
>>管理层次与管理幅度的关系：两者存在反比的数量关系；两者相互制约，管理幅度起主导作用。
管理幅度决定管理层次，管理层次对管理幅度有一定的制约作用。
②专业化程度是指组织各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
组织设计的基本概念
一、组织的定义（一）实体组织组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
1．组织必须具有共同目标2．组织内部有分工与协作3．组织要有不同层次的权力与责任制度(二) 组织职能组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。
1．组织结构的设计2．适度分权和正确授权3．组织内各职务人员的选择和配备4．组织文化的培育和建设5．组织运作和组织变革6．组织与外部环境的关系二、组织结构和组织设计组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。
组织结构由三个要素构成。
1．复杂化：是指组织的分化程度。
2．正规化：是指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。
3．集权化：是指组织的决策权在上层的集中程度。
组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。
而管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计工作。
组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。
第二节组织设计的基本理论一、劳动分工劳动分工是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。
专业化能带来许多有利之处，但这种枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时也影响工作的质量和总体效率。
工作扩大化是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。
工作扩大化是在同一级别上的工作横向扩展。
工作丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
二、统一指挥统一指挥是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。
此外，任何一个上级不能越级指挥和命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出建议。
统一指挥使企业内各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，工作逐级上报，从而形成一个权威、有效的企业指挥系统。
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⒈组织设计：
---就是通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员的努力，
内容体系具体包括：
①把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类
②把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员
③规定组织活动中个人之间、部门之间的协作关系。
7.1组织设计的内容
组织设计的内容
（1）职能设计：是以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。
职能设计的目标：列出职能清单；明确各种职能之间的关系；分清主要职能与辅助职能；落实各种职能的职责。
（2）部门设计：对企业内各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位称之为部门。
部门设计任务有两项：一是确定企业应设置哪些部门；二是规定这些部门之间的
相互关系，使之形成一个有机整体。
（3）管理幅度与管理层次分析：
⑴管理幅度与层次的关系
管理幅度
----是指一位主管人员所能直接有效管辖的下级人数，它是部门设置中必须考虑的部门规模问题。
管理幅度的大小，实际上意味着一位主管人员直接控制和协调的业务活动量的多少。
当过窄，组织缺乏灵活性，信息传递路径长，易引起信息失真，管理失控，管理人员多，或管理成本加大；过宽，工作不能深入细致，造成官僚主义，控制难度大。
管理层次
----是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次分别担负不同的管理职能。
二者的关系：
A管理幅度对管理层次的多少具有直接影响，并最终影响到组织结构的形式，
B反比关系，即管理幅度加大，则管理层次就相应减少，管理幅度缩小，则管理层次就相应增多。
C例如一个36个的企业中，如果经理的管理幅度为36人，则该企业的员工均可直接由经理管理，无须设置中间管理层次；如果经理的管理幅度只有6人，则该企业就要分为六个部分，并相应产生6个部门负责人，通过它们来管理员工。
在这种情况下，随着经理管理幅度的缩小，企业的管理层次就相应增加了。
由于管理幅度大小的影响，组织结构常会出现两种形式，即高耸型结构和扁平型结构。
前者管理幅度小，管理层次多，后者正好相反。
扁平型：百货商场。
管理人员只能让下属履行大量的职责，即迫使下属自我管理，从而提高
了下属士气。
高耸型：作业组。
比较容易建立起一套有条不紊的决策程序，管理指令更为明确，组织成员的行动也更容易协调。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
（4）职权设计：职权是企业各个部门、各个职务在职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配力，职权设计就是正确处理企业内纵向与横向两个维度上的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起高度协调的职权结构。
职权设计有两项主要任务：职权的纵向结构设计；职权设计的横向结构设计。
（5）横向联系设计：是为了解决企业管理专业化分工与协作之间的矛盾，达到在分工基础上加强协作，提高企业管理整体功能的目的。
（6）管理规范设计：管理规范是企业管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法等的总称，它是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。
二、“联接销结构”（利克特理论）组织设计理论之一
联接销结构
----即把组织中的个人作为组织中各个单位之间的“联接销”，以实现一体化。
核心：从水平方向看，组织中的一些成员以两个相互分离的小组的成员的身份而在两
个小组之间起协调员的作用，从垂直方向看，这些成员又可作为他们自己这一层与上
下各层之间的联接销，整个组织就是通过这些在团体中占据关键职位，具有双重身份
的人来联系的。
“联接销人物”：承上启下，左右逢源，促进组织一体化。
由于在组织结构中处于“联接销”位置的人对组织的一体化有着十分重要的作用，组织要善于利用这些人的特殊作用来实现各部门之间的联系和各管理层之间的联系。
⒋倾向权变观点的组织设计――注重环境变化
两种结构：
机械式结构-----实质上是高度官僚式的，它强调应用界限清楚的、集中化的等级结构，在这种等级结构仲，职务和程序都是标准的。
有机式结构-----所采用的则是分权式、参与式的权力等级结构，其职务和程序都比较灵活。
权变理论认为，任何组织的结构都是机械式和有机式之间的选择---按照与其有关的权变因素的选择。