房地产盈利模式

大型房地产业赢利模式分析(转帖)华沉思最近对8家房地产开发商进行了研究，发现了这些企业的价值链存在一些共性的问题，这些共性是否代表着房地产业赢利模式的某种威胁？其中是否预示着一些发展趋势？一、其他产业的发展经验和房地产业的神话我国改革开放资源自由流动以后，企业获得了自由发展的空间，谁是王者不再由政府设定，市场竞争的胜者就是王者。

但是竞争是残酷的，容纳王者的风光山头并不很大，也不是很好停留，虽然能够在显示王者风范山头驻足的企业很多，但是它们的尊容却在不停地变换，从王者山头跌落的企业，如今很难觅得踪迹。

如果回忆那段历史，常常思索：是什么因素对王者痛下绝杀？应该是规模和多种经营。

这可是王者企业梦寐以求的两个好东西，它们怎么会对王者进行绝杀？规模是和大机器联系的概念，很显然，如果固定投资生产一种产品的规模大，分配到单个产品的固定投资就少，企业自然就具有较强的竞争力，如果是劳动力密集型的企业就不适用这一原理，这是对规模的一般理解。

但是，如果规模仅仅和机器联系，资金雄厚就成为了这个世界无往而不胜的法则了，这个世界一定会单调乏味得崩溃。

规模还必须和企业的组织结构、企业文化等概念有机联系，如果一个企业在这方面落后，实际上就是它的基因不支持规模，一旦这样的企业追求规模，它必须同时承受效率低下、漏洞百出、高运行成本等问题，规模最终成为了这些企业的温柔杀手。

促使企业进行多种经营决策的原因常常有两个，一是看到了自己上下游行业的高额利润，二是不愿意自己的业务受制与上下游企业，于是干脆自己动手丰衣足食，更何况自己还拥有资金。

但是，绝大多数多种经营的企业都解决不了副业依附于主业的驱动力问题，也解决不了在一个企业内各业之间权责、核算不清楚等问题。

无论企业从事了具有怎样高额利润的产业，都获得了一个管理成本高于交易成本的结局，多种经营成为了吞噬企业利润的绚丽杀手。

王石是那个时候的英雄，因为他面对多种经营的浪潮做了减法，据说他有一句名言：高于2 5%利润的项目不做，我们有理由相信，他的这句话包含了曾经怎样的痛苦。

这一发展经验适合于房地产业吗？目前的现实是房地产业正享受着规模和多种经营的种种好处，而且很多企业都相信：把规模做得更大一些，建立起自己无所不有的王国，可以享受以较低的价格聚集土地资源等诸多好处。

面对其他产业发展中的经验教训，房地产业目前的现状有多少因素是由于房地产业的特点使然？还是房地产市场热的暂时现象？如果不解决这些问题，它们是否也会对目前风光无限的房地产开发商痛下杀手？几年以后人们同样根本不知道世界还曾经存在过这样叱咤风云的房地产开发商！二、房地产开发商的窘境1、多种经营窘境由于我国在改革开放以前，只有建筑业而没有房地产业，所以在住宅市场热的时候，我国的房地产业还十分稚嫩，它稚嫩的价值链不仅仅表现在自身上，也表现在其上下游产业的不成熟上。

民用建筑设计滞后、监理行业刚刚出生……，加之房地产企业常常受制于设计、监理等环节，于是，众多的房地产开发商纷纷设立自己的设计、监理、建筑机构，如果不是最高行政管理机关严格限制了房地产开发项目“自我交易”，很多房地产开发企业在这条路上可能会走得更远。

饶是如此，仍然有很多房地产开发商暗渡陈仓，拥有实际上属于自己的建筑、监理单位，较少的房地产开发商真正拥有设计机构，是因为设计机构的门槛相对高一些。

但事实上，凡是拥有本应该属于上下游企业关系的分支机构的企业，这些分支机构的效益十分不理想，甚至是普遍的实际亏损，下面几个例子可谓是由此可见一斑。

例一、某企业拥有实际属于自己的监理公司，但是，这一监理公司远离市场，业务水准不高，公司仍然保留强大的、执行一定监理职能的工程处，更高的机会成本来源于自己的监理公司给企业不规范施工带来的种种方便，这样做的实际结果是房地产开发商的竞争力在下降；例二，某企业拥有实际属于自己的建筑公司，但实际的结果是自己的建筑公司在承揽自己的业务时，成本高于社会平均水平，质量低于社会平均水平。

房地产开发商一般都自己建立物业管理公司，并对物业管理环节补贴，自己建立物业管理公司当然有好处：一是可以让自己产品仍然存在缺陷或产权还不清楚的时候，可以顺利交楼，减少“不必要”的纠纷，解决了资金的压力；二是房地产开发商创建品牌的需要，怕自己开发的项目外派以后物业管理不当，使物业成为对自己不利的活广告。

2、规模窘境几乎所有的房地产开发商都笃信储备战略性土地是做大和具有核心竞争力的最重要条件，于是，凡是有能力的房地产开发商，在这方面几乎没有约束，特别是根本不顾及企业的财务约束，根据调查研究发现，在这方面做得比较好的企业，一般承受了下面的机会成本。

第一，边际效益递减。

土地储备绝非是多多益善，储备土地的资金具有时间价值，较多的土地储备并不意味着企业无需担忧今后的无米之炊，如果企业不能够在一个财务允许的速度内把这些资源变现，超过企业运作能力的土地储备，就一定导致企业效益是一个边际效益递减的局面。

特别我国实行土地有偿有期限的制度，过长的土地储备，会明显减少商品房的所有年限，可能会促使消费者比较在意这个问题，给企业带来一些额外的麻烦。

战略土地储备受到约束还和城市存在关系，北京、上海等城市的房地产市场体量比较大，允许房地产开发商以较快的速度和较大的项目规模开发，而在其他城市，较大的地块就只能够一点一点地推进，否则市场难以容纳，这种开发模式肯定加大了战略土地储备的机会成本。

另外，如果企业希望依靠储备的土地进行土地经营，和我国城市土地政府垄断的体制发生矛盾，可能会给企业带来额外的政治风险，企业可能会常常因此成为社会关注的焦点。

第二，缺乏相应的产品模式。

过多的土地储备常常意味着向多个城市进军，如果某个城市以较优惠的土地政策招徕投资，房地产开发商一般难以拒绝这种诱惑。

但是，如果一个房地产企业没有自己成熟的产品模式，那么，它进入任何一个城市都意味着重打锣鼓令开张，几乎要支付所有的创业成本，甚至还要投入资源研究产品的市场重新定位。

我国的房地产企业一般属于项目式的企业，企业的领军人物是业务运行不可或缺的，很难在制度上支持异地开发，或者说异地开发已经超越了企业管理的半径，决策速度必然降低，随之而来的高成本常常会吞噬显现的土地收益。

如果企业拥有明确的产品模式，根据自己的产品模式战略性地选择应该进入的城市，利用企业比较成熟的价值链减少创业投资，企业更容易获取具有确定性的收益，同时也比较容易选择经营者，不至于掌门人无法顾及一个以上的项目。

第三，存在过多的不可确定因素。

房地产业存在的风险其他产业无一例外也存在，哪为什么我们在现实中还经常说房地产是一个高风险的产业？因为房地产开发的周期长，发生风险的概率就更大。

圈得较大片的土地一般属于生地，开发的周期更长，自己承担的公建设施更多，很多企业为此背上了学校、幼儿园、公交、商店（由于这里的客流量不足，商业设施不具备商业价值，只能够补贴维持，以吸引购买者）负担，太多的不可确定因素是企业难以应付的。

对于很多企业来说，尽管通过竞拍取得的土地价格较高，但考虑到时间成本和额外的风险，低价格的生地更像是一种诱惑。

还有一个很有意思的问题，获取低价格土地的企业，表面上看来具有很大的成本领先优势，因此比较容易形成粗放经营的管理习惯，当企业进行多项目和垮几个年度运行项目的时候，成本已经成为了一个谜。

而通过市场竞争获取土地的企业，成本压力很大，反而造就了成本管理上的精细。

第四，过高的资产负债率。

企业进行过量的战略土地储备、投入过多的项目，必然提高企业的资产负债率。

目前房地产业80%以上的资产负债率已经属于这个产业常态了，拥有较多土地的企业的资产负债率会更高一些，如此高的资产负债率利润会极度地弱化企业的生存能力，或者说企业对环境、现金流的要求极其苛刻，在未来的房地产市场竞争中，如果我们看到倒下的并不是那些外表看来竞争力很弱的小企业，而引起轰隆巨响的那些房地产业大鳄，实际上是很合乎道理的事情。

在被调查的8家企业中，已经有3家因为负债率太高，面对宏大的土地储备，由于缺乏资金而难以启动。

第五，很多中国的房地产开发商还承受了管理水平相对低下的机会成本。

由于中国的国情，房地产开发商在获取战略土地储备的过程中，“公关”都显示出了巨大的作用，当获取土地以后，又都形成了巨大的惯性，结出了强大的公共关系部“硕果”。

无庸讳言，在中国目前的环境中，维持房地产业的公共关系部需要巨额的资金，然而，这一巨额投资给企业带来了很大的副效应。

这种副效应常常表现为，企业把本应该在几个月以前的工作做好，很顺利地通过审批等环节。

由于公共关系部可以用钱把所有的事情搞定，各部门就“一定”把它弄成救火式的工作，并且存在很多漏洞，让公共关系部来展示身手和重要性，而公共关系部为了自身的价值，也愿意强调这种环境。

企业就是在这样的背景中，弱化了自己的生存环境。

三、目前房地产业一般盈利模式分析目前我国房地产业比较普遍的盈利模式为：获取土地－－盖房子－－销售－－物业管理。

对于小企业而言，由于规模小，产品相对简单，能够较好的和小设计机构整合，享受低设计成本的好处，在建设阶段成本控制严格，可以有效地协调建筑企业、监理企业的关系，运行速度快速，一些小企业不愿意背上物业管理的包袱，可以洒脱地把自己开发的物业外派，集中精力做好开发环节，这种盈利模式尚能够有效。

而对于大型房地产企业来说，这种盈利模式正遭遇严厉的拷问。

由于大企业缺乏制度支持，企业做大本质上仍然使用小企业的精髓运行，在被迫放权中存在较多的漏洞，产品运行的原动力明显不足，成本高居不下，大企业的产品一般拥有良好的品牌，产品比较奢华复杂，它们与设计、监理的关系较难整合，如果自己拥有监理机构，往往进一步加大了成本，同时企业还必须自己进行物业管理，并对物业管理予以补贴。

这种盈利模式已经严重威胁到大的房地产企业的赢利能力了，一些大房地产开发商迫于压力已经开始意识到要寻求新的盈利模式了。

三、下一个阶段具有中国特色的房地产业价值链也许大型房地产开发商遇到的问题是市场经济中的分工、交换机制在主张自己的作用，大型房地产开发商应该寻找到自己的相对优势，把自己劣势的环节分工给社会。

但是，我国目前的产业环境明显还不够理想，设计、施工、监理都存在严重的不足，房地产开发商不可能寻找到市场接受的项目、融资以后就高枕无忧了，它仍然要事无巨细地把控每一个环节，所以，下一个阶段的房地产业盈利模式仍然要符合目前的国情。

如大型房地产开发商充分利用自己的品牌，把项目设计好，融到充分的资金，把余下的所有环节外派给其他企业，当然要实现这样的盈利模式，企业必须拥有很强的计划能力，能够计算好自己的确定性收益，同时还要具备很强的整合上下游企业的能力。