甘生宇 深圳万科EPC工程总承包管理模式的探索和实践20170628
万科精装修工程计划四化管理目标标准
精装修工程“四化”管理标准1适用范围本管理规定适用于深圳万科所有项目标准层公共部分、住宅批量精装修工程的招投标及现场施工指导。
若承包商对以下要求有任何疑义，应立即向深圳万科地产提出，由深圳万科地产做最终决定，否则视为接受。
2依据2.1国家、地方及行业相关规范、标准。
2.2万科集团及深圳万科内部设计、工程标准。
3“四化”定义及内容分解3.1四化的定义图纸深度标准化、材料加工工厂化、现场管理可视化、施工现场整洁化。
3.2四化的内涵（1）改进图纸深度以及与现场的匹配度，减少后期变更成本和出错概率。
（2）以集中加工方式解放生产力提高效率并稳定质量。
（3）固化批量装修工程的过程控制措施，避免因人而异带来的不稳定。
3.3精装修四化的策划项目部必须在招标前编制本项目精装修四化策划书，策划书内容必须包括：集中加工区域平面布置图、各施工作业面的排版策划、品质提升措施等。
确定施工单位后，由施工单位对四化策划书进行深化。
4图纸深度标准化4.1目的为保证装修设计图纸的质量和完整性，统一装修设计及制图标准，给预算和施工提供准确依据，避免不同专业施工冲突，方便现场组织实施，需要在项目现有施工图纸深度的基础上，结合装修施工实际情况，对图纸进行深化。
4.2实施条件（1）装修施工图与样板房的核对已完成，图纸会审已完成。
（2）现场测量已经完成，甲方已确定标准尺寸。
（3）装修材料确认并封样。
（4）精装修分包单位已确定并已经提供分包专业图纸。
4.3图纸深化的步骤4.3.1图纸深化原则（1）立面图和测量尺寸数据、专业内门图纸、开关插座定位图、专业橱柜图纸叠加，融合生成调整后的墙砖排版图，并重新生成开关插座定位图；（2）墙砖排版图、重新生成的开关插座定位图、专业橱柜图、土建水电系统图叠加，融合生成调整后的水电定位走向图；（3）吊顶天花图和专业空调系统图、水电定位走向图、灯具定位图叠加，融合生成吊顶龙骨排版图和石膏板排版图。
4.3.2厨卫墙地砖排版施工图测量分类后根据原设计排版图纸，按照设计墙地砖对缝原则进行排版。
EPC工程项目总承包管理模式研究
EPC工程项目总承包管理模式研究作者：余奇睿来源：《科学与财富》2017年第20期（中国航空规划设计研究总院有限公司北京 100120）摘要：EPC总承包模式对于提高我国工程建设的管理水平，加快与国际工程承包管理方式的接轨，提高我国相关企业的国际竞争力具有重要的现实意义。
本文以工程项目管理理论为基础，结合EPC模式的运行特点，研究了该模式下总承包项目的优化管理措施。
关键词：EPC总承包；管理模式；建议1.EPC工程项目总承包管理模式概述EPC工程项目总承包管理模式指的是总承包企业依据工程总承包合同要求对工程项目设计、采购、施工和调试等全过程的承包，最终以“交钥匙”方式完成工程建设目标的项目管理模式。
工程总承包企业要对工程质量、安全、进度等内容全面负责，还要为完成工程开展全面环节的管理工作。
EPC工程项目总承包管理模式流程，具体而言：业主及业主咨询机构挑选一个总承包商，总承包商既可以是拥有独立设计能力及具备一定资质的设计院、咨询企业，也可以是具备相应施工能力、资质的施工企业，不过就国际工程管理实践而言，通常选取前一种类总承包商居多；业主将设计、采购、施工、调试等汇集于一体模式委托给总承包商开展全面管理，并开展好与总承包商的沟通交流工作；总承包商开展好工程项目设计工作，设计工作涵盖有方案优化设计、施工图设计、施工组织规划设计等；总承包商开展好采购工作，并以主要材料采购为主，其他相关材料、设备则有分包商开展完成；总承包商对施工开展分包，将工程项目实际施工分包给拥有较好施工水平及一定资质的施工单位。
2.EPC总承包模式下的工程项目管理2.1做好设计环节管理2.1.1明确设计管理职责。
由专业的设计项目经理负总责，在整个的设计过程中合理的调动设计部门相关人员进行有效地设计，进而确保设计工作团队分工的落实；2.1.2做好设计限额管理。
EPC总承包模式下的工程项目设计工作还需要重点从限额方面进行严格的控制和把关，目的是保障工程项目的经济性得到较好的控制。
EPC工程总承包项目运作模式研究
EPC工程总承包项目运作模式研究摘要：随着现代科技水平的不断进步，工程建设领域的发展水平获得了显著的提升。
EPC工程总承包模式目前已经在工程建设领域中获得了较为广泛的应用，相对于传统的项目管理形式而言，EPC工程总承包模式能够将前期的设计与后续的施工有机融合，加强对施工成本的优化控制。
EPC总承包模式是一种国际通用的工程总承包的方式，在国内建筑市场得到了普遍认可。
然而，EPC工程总承包项目所面临的财务风险不容小觑。
在充分展现此类承包模式所具备的优势的基础上，探寻行之有效的管理措施，希望能够为工程项目的有序推进提供明确的指引。
关键词：EPC工程；总承包；项目；运作模式；研究中图分类号：F272文献标识码：A引言工程 EPC 模式是国际项目通行的管理模式，EPC 模式包括设计、采购、施工和预试车阶段，在项目实施过程中投入的各项管理费用的所耗费的总体费用，EPC 模式涉及的环节和界面较多，投标阶段考虑的内容也要尽可能的全面，避免项目中标后实施阶段的费用超标等问题发生。
为了有效控制项目的进度，质量安全和费用成本，就需要切实的在投标阶段把项目施工特点和市场情况分析透彻，细化项目实施阶段的施工策划。
优化技术标和充分考虑项目实施的施工可行性尤为重要，同时也为提高 EPC 模式的投标参与和合理获得市场份额奠定坚实基础。
1EPC工程总承包模式的优势其一，在前期设计工作开展的过程中，EPC工程总承包方承担着较为重要的责任，既要满足业主方提出的要求，又要将设计与施工集合成统一的整体，因此，总承包方需要明确工程目标，使设计单位能够与施工单位紧密配合，立足于项目全局推进的角度，协调好二者之间的关系。
设计团队在开展设计工作时，应当考虑到施工周期、施工难度等带来的影响，施工人员在开展施工工作时，也应加强与设计团队的沟通交流，明确施工细节，确保在施工体系中能够充分体现相关内容[1]。
其二，科学、合理地运用 EPC 工程总承包合作模式能够有效节约工程时间，提高施工效率。
EPC工程总承包模式
EPC工程总承包模式工程总承包EPC（E ngineering P rocurement and C onstruction）建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。
所谓EPC全功能的工程公司,通常具备如下功能：项目管理（Management） +设计（Engineering） +采购（Procurement） +施工管理（Construction） +技术服务(Service）EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定.城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设,并取得了积极的经济和社会效益。
EPC工程总承包,与传统的建设模式相比具有如下的优点:·有利于整体解决方案的优化,节省投资·优化管理,避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制·合理交叉、动态连续、缩短建设周期·减少业主的接口和协调的工作,降低了项目的建设风险·有利于国产化工作,以及相关的后续备品备件、售后服务等工作·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：·技术整合能力·市场资源整合·管理整合能力·风险承受能力所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙,全部由一家企业总承包。
目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性.如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。
但对总承包方来说,却意味着繁杂的工作和巨大的责任,对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题.为处理好周边关系，总承包商和业主一起,多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行.由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货;另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况,及时向设备厂家注入设备款,保证工程设备到货及时.众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点,多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。
工程建设EPC总承包项目运作方式
工程建设EPC总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。
项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。
项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。
1.1工程建设项目的基本运作模式1.1.1传统模式传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC) 土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
我国目前采用的“项目法人责任制”，"招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC 的这种传统模式。
我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1.1所示。
图1.1传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样 的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程 完成之后才能进入下一个过程的规律。
传统模式强调的是， 在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心 中有数。
因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有 利。
这就是传统发包模式的主要优点。
然而，目右满早了如 下的条件，这种发包模式才可能运作正常：＞设计工作在招投标之前已经完成。
＞设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。
＞在施工阶段不发生重大的设计变更。
1.1.2 管理承包犋式分包商 合同关系-监督管理关系 承包商设计单位业主代表监理单位供应商采用管理承包模式(Majlagement comactmg),业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。
项目的实际施工由各个承包商承担。
承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。
EPC总承包模式下工程项目的验收质量管理
EPC总承包模式下工程项目的验收质量管理1. 引言1.1 背景介绍随着经济的发展和社会的进步，工程项目规模不断扩大，复杂度不断提高，对项目验收质量的要求也越来越高。
在EPC总承包模式下，工程项目的验收质量管理成为一个关键环节，直接影响着项目的成功完成和交付。
EPC总承包模式是指工程设计、采购和施工由同一家公司负责，实现了工程项目的一体化管理。
在这种模式下，项目的验收质量管理至关重要，不仅涉及到设计、采购、施工等多个环节的协调配合，还涉及到各方利益的平衡和保障。
深入研究EPC总承包模式下工程项目的验收质量管理，对于提升工程项目的综合管理水平，保障项目质量和安全，提高项目交付的效率和效益具有重要意义。
本文旨在探讨EPC总承包模式下工程项目的验收质量管理，分析其中存在的问题，提出改进建议，为相关从业人员提供参考和借鉴。
1.2 研究目的工程项目的验收质量管理在EPC总承包模式下显得尤为重要。
本文旨在探讨工程项目验收质量管理的相关问题，以提高工程项目的质量和效率。
研究的目的在于深入分析EPC总承包模式下工程项目验收质量管理的实际情况，探讨现有验收质量管理措施的不足之处，提出改进建议，以期在工程项目上取得更好的验收效果。
通过对研究对象的充分调查和分析，探讨解决目前存在的问题的有效途径，为提升工程项目的验收质量提供理论支持和实践指导。
通过对EPC总承包模式下工程项目验收质量管理的研究，旨在促进工程项目验收质量管理水平的提升，推动工程项目的可持续发展。
1.3 研究意义工程项目的验收质量管理在EPC总承包模式下具有重要的研究意义。
从项目管理的角度来看，验收质量管理是评估工程项目最终交付成果是否符合合同要求的重要手段，直接关系到项目的质量和客户满意度。
只有通过科学规范的验收质量管理，才能确保工程项目的顺利完成，达到预期的效果。
从企业经营的角度来看，验收质量管理也直接影响着企业的声誉和利润。
合格的项目验收能够提升企业形象，吸引更多客户和合作伙伴，从而带来更多的商机和利润。
万科工程全过程“四化”管理
1、施工组织设计：编制专项方案，怎么做就怎么写，怎么写就怎么做；
2、模板工程：模板图；集中加工模板；完善施工工艺，以上下口控制线作为主要的控 制措施
3、砼工程普通质量缺陷（漏振、漏浆、麻面等）基本消除；
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
• 钢筋砼工程质量控制要点
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
•“四化”管理的核心目标是提升品质
•尺寸类：按图施工 •偏差类：规范施工
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
•09年质量管理：重点解决精度； •10年质量管理：重点解决尺寸及表观质量；
学习改变命运,知 识创造未来
•满堂脚手架 •（间距、剪刀撑、扫地 杆）
•梁底模支设
•（起拱5－8mm ）
•梁侧模支设 •（上口尺寸控制 ）
•平台模板支设 •（上口控制线 起拱 标高 ）
•梁板钢筋绑扎
•墙柱模板支设 •（上下口控制线 螺杆间 距斜顶撑、垂直度控制线
）
•墙柱模板验收 •（激光扫平仪）
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
• 集中加工本质目的
•品质
• 效率提升
• 其次
• 安全文明 • 成品保护
学习改变命运,知 识创造未来
2024/2/1
• 试点项目客观情况
•喜
• 集中加工的工程品质较高 • 安全文明、成品保护效果好
•忧
• 水电定位点大量改造 • 土建精度低大量改造
• 试点项目心得
•有必要
• 施工图纸质量提升 • 施工合同条款约定 • 土建工程精度提高 • 各专业标准应系统提升……
万科EPC工程总承包管理模式的探索和实践
2016，产品定型2.0
2015，云城 工业化全面应用
深圳万科工程技术应用
• 预制PC+铝模板+全混凝土外墙+装配式内隔墙+机电工业化+穿插流水施工+全装修+精品园建，形成了万科 先进的建筑工业化体系，颠覆了传统的建筑工艺和生产方式，实现建筑工程质量的大幅提升。
• 全面取消砌筑、抹灰等湿作业，不仅提高建筑质量，而且大大改善现场施工作业环境，减少建筑垃圾排放。 • 彻底颠覆了传统建筑生产方式，引领了建筑行业的一次根本性变革。 • 通过千亿计划、VIP计划，长期的工程实践，培养了一批人才、资源、合作单位
• 分包管理 • 评估策划编制 • 质量关键点梳理 • 工艺标准编制和监管
• 精细施工图，消除错 • 深度对标辅助决策，如机电
漏碰缺
设备系列确定、智能化方案
• 合同界面的清晰划分，
选型
消除索赔
• 前置审图，初设阶段设计、
• 总分包协调管理
工程介入
• 以BIM形式展现精细施工图
• 每周和每月和主要节点上 报进度报告和风险点；
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万科滨海置地大厦
二、总包EPC管理模式探索：
通过设计与施工的交互融合，编制精准的 施工图，实现对成本的精准把控和工期的精准 控制。
成本
形成可复制EPC工作模式和管理方法。
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产品
四维度 评价标准
质量
工期
二、总包EPC管理模式探索：
内容
具体目标
管控方法和重点 万科监控层级
6/24
机电工程师1人、项目秘书1人
EPC 5%
商办 21%
住宅 37%
综合体 21%
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四、深圳万科EPC
招标阶段 前期阶段 设计阶段 建设阶段
• 进度、质量、 安全、成本监控 • 重大变更审定
后期运营
业主
• 办理用地手续 • 选择EPC承包商
• 可研报告报批
• 方案审定
• 预算审定
• 物业管理标准
确认
• 产品建议 • 配合完成可研 报告编制 • 策划定位 • 设计规划 • 概念设计 • 方案设计 • 施工图设计 • 概预算编制 • 全过程、全方 位建造管理
从项目开始至交付、运营，全生命周期、全方位介入，依托手机、Pad等终端进行无纸化、无线数据 信息管理。
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三、万科工程管理
3. 数字工程
01 工序自检与验收 02 形象进度 03 数据统计与分析 04 一户一档
03 数据统计与分析
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深圳万科建筑工业化之路：
2016，产品定型2.0 2014，7个项目产品 定型，新五四运动
③ 酒店设计施工
④ 策展运营管理 物业服务 ① 住宅服务 ② 商业物管 ③ 办公文体物业
24/24
25/24
4/24
二、总包EPC管理模式探索：
产品
通过设计与施工的交互融合，编制精准的 施工图，实现对成本的精准把控和工期的精准 控制。 成本 四维度 评价标准 工期
形成可复制EPC工作模式和管理方法。
质量
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二、总包EPC管理模式探索：
内容
• •
工期
2018年10月30日交付 EPC进度控制报告 •
总包单位的管理能力 总包资源整合能力（特别是设计、专 业分包） 投资、成本控制的对立统一
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三、万科工程管理
万科质量文化
一个计划（已实现）： • • • • PC达到40%（应用PC的项目面积加权占比） 装配式内墙100% 取消抹灰100% 工期提效20% 排）
“两提两减”是纲
（提高质量、提高效率、减少人工，节能减
问题：
减少了一些扯皮 万科的管理投入并未减少 总包管理费，成本增加 分包对总包颇多抱怨 设计-施工衔接问题还是不能解决
总包的管理能力、资源整合能力不够
3/24
二、总包EPC管理模式探索：
万科：
投资、成本管理
项目设计 确定计划、质量和交付标准 基础、主要设备、幕墙、装修、园 建采购后纳入总包合同与管理范围
综合体 21% 度假 16% 商办 21% EPC 5% 住宅 37% 住宅 度假 综合体
商办
EPC
人均管理面积大、工作量大，协调事务繁多，如何提高管理效率？
2/24
二、大总包管理模式探索
土建大总包：含土建、机电、消防、铝合金门窗、入户门、防火门等
装修大总包：含装修、户内门、橱柜收纳、木地板等
16/24
四、深圳万科EPC
4 深圳龙岗书城
业主方：深圳出版发行集团公司
建筑面积：约2.5万㎡
业务模式：代建管理，在建
5
宝龙保障性住房
业主方：龙岗区住房和建设局 建筑面积：约48万㎡ 业务模式：EPC总承包，新开工
6
南约保障性住房
业主方：龙岗区住房和建设局 建筑面积：约7.8万㎡ 业务模式：EPC总承包，新开工
质量
深圳市建设工程优质奖、 • 广东省建设工程优质奖， 总包评估成绩在广深区 • 域总排名达到前20%分 • 位，全年度评估成绩需 达到A，绿色三星金级、 金牛奖。 形成质量控制总结报告、 安全文明施工总结报告 分包管理 评估策划编制 质量关键点梳理 工艺标准编制和监管 • • •
成本
消除常规变更，功能 性变更率不超过1% 成本控制不超过3.2亿 建立自持写字楼的采 购管管理体系、供应 商目录 •
•
万科监控层级
•
• 每月一次专题汇报 • 关键点专题汇报 • 万科质量管控标准文件
• • • •
6/24
二、总包EPC管理模式探索：
阶段性成果：
精细化施工图，BIM应用
计划管理更加有效 分包合同界面清晰 有利于安全文明、质量管理 充分发挥总包的主观能动性
不足与思考：
总包单位的人员配置
万科 EPC
• 配合完成增加 • 完成投标工作 保障房指标相 关审批工作 • 协助明确保障 房面积段、户 型配比
• 变更审核
• 采购管理 • 成本管理 • 项目验收
• 物业管理策划
• 物业管理 • 商业运营
• 报批报建工
作
• 项目移交
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四、深圳万科EPC
万科EPC优势：万科品牌合作与输出
圳万科EPC
10 留仙学校
业主方：南山区建筑工务局 建筑面积：约4.2万㎡，54班九年一贯制 业务模式：代建管理，在建
11
西藏非物质文化遗产博物馆
业主方：深圳市人民政府 建筑面积：6000㎡，园林面积2.5万㎡ 业务模式：合作+EPC总承包，在建
12
盐田中央公园
业主方：盐田区人民政府 建筑面积：约5.7万㎡ 业务模式：代建管理，2016年完工
二个憧憬： • • 万科的房子质量好，成为社会好口碑 万科的工地上，工友的生命有保障
三个没有：
• 8/24
没有空鼓、没有开裂、没有渗漏
三、万科工程管理
质量好不好，客户说了算！
万科工程师文化：
• 坚持 • 讲真话 • 有担当 • 不给别人添麻烦 • 照顾比我更弱的人
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三、万科工程管理
1. 两个工具一张表
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三、万科工程管理
2. 天网行动
覆盖主体、装饰装修、机电设备、园建景观等各分项工程 严格执行合同要求，保证质量
不同问题级别采取不同处理措施
纳入供应商评估体系
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三、万科工程管理
3. 数字工程 数字工程是一个集工程管理与客户服务功能为一体的网络平台，支持App及PC端操作。
•
管控方法和重点
•
精细施工图，消除错 • 漏碰缺 合同界面的清晰划分， 消除索赔 • 总分包协调管理 • 每月一次成本汇报； 月度或季度审核的控 制项 常规变更EPC解决，向 公司报备 功能性变更审核签发 • •
深度对标辅助决策，如机电 设备系列确定、智能化方案 选型 前置审图，初设阶段设计、 工程介入 以BIM形式展现精细施工图 确定产品标准、配置标准 各分项工程、材料部品采购
• 全面取消砌筑、抹灰等湿作业，不仅提高建筑质量，而且大大改善现场施工作业环境，减少建筑垃圾排放。
• 彻底颠覆了传统建筑生产方式，引领了建筑行业的一次根本性变革。 • 通过千亿计划、VIP计划，长期的工程实践，培养了一批人才、资源、合作单位
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四、深圳万科EPC
1 龙悦居三期
业主方：深圳市住宅发展事务中心
EPC总包：
设计、施工大总包管理
土建、机电成本包干，总成本1%变 动率 建筑、机电深化设计 主要设备、幕墙、装修、园建万科采 购后纳入总包合同与管理范围，包括 深化设计、BIM应用与施工管理 总包配备适应项目的管理人员
万科滨海置地大厦
项目建设管理（1个项目经理、1
个主管工程师）
万科地产管理能力
万科地产资源整合能力 提供运营管理服务：物业管理、商业运营、文体运营、学校运营
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四、深圳万科EPC
设计管理 ① 项目定位策划 ② 设计链条整合 ③ 后续端口深度交叉 ④ 国内外优质合作方 工程管理 ① 实测实量、评估体系 ② 精细化管理
③ 工业化建造
④ 数字工程平台 ⑤ 天网行动
深圳万科EPC总承包管理模式的探索和实践
2017 . 6 . 28
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一、2016年深圳万科
在建项目19个，建筑面积523万平米 新业务（酒店、学校、泊寓等）工程 全年装修交付12个项目，6286套 工程管理人员142人，人均管理面积3.68万平米 中型项目人员配置：项目经理1人、土建工程师1人、 机电工程师1人、项目秘书1人
2008，第五寓 先浇后外挂
2010，龙悦居三期 内浇外挂（后浇）
2015，云城 工业化全面应用
2012，公园里、翡丽郡
内浇外挂+内墙板，铝模板
2007，青群 全预制试验楼 2009，标准化预制楼梯
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深圳万科工程技术应用
• 预制PC+铝模板+全混凝土外墙+装配式内隔墙+机电工业化+穿插流水施工+全装修+精品园建，形成了万科 先进的建筑工业化体系，颠覆了传统的建筑工艺和生产方式，实现建筑工程质量的大幅提升。
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四、深圳万科EPC
7 崇文花园三期
业主方：南山区建筑工务局
建筑面积：约23万㎡
业务模式：代建管理，在建
8
智园D区
业主方：南山区建筑工务局 建筑面积：约22.5万㎡ 业务模式：代建管理，在建
9
深圳国际大学园院士科研中心
业主方：龙岗区住房和建设局 建筑面积：约1.6万㎡ 业务模式：EPC总承包，新开工
建筑面积：21万㎡ 业务模式：代建总承包 2010年开工，2013年交付
2
前海企业公馆
业主方：深圳市前海开发投资控股有限公司
建筑面积：6.4万㎡ 业务模式：BOT，2014年完工
3
龙岗三馆
（科技馆、公共艺术馆、青少年宫）
业主方：深圳市龙岗区住房和建设局 建筑面积：约3.9万㎡ 业务模式：代建管理，在建
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四、深圳万科EPC
资源整合 ① 集团采购优势 ② PDC采购平台
③ 行业优质企业
成本管控 ① 限额设计 ② 目标成本制定 ③ 动态成本管控 ④ 严控过程变更