建立支撑企业战略的人力资源管理体系

建立支撑企业战略的人力资源管理体系建立支撑企业战略的人力资源管理体系明基逐鹿软件有限公司“让人力资源部门成为企业（老板）的战略合作伙伴”，这句话在HR界已经传了好久了。

但是人力资源部门为什么能成为战略合作伙伴？人力资源部门怎么样成为战略合作伙伴？这些问题一直是HR从业人员关心的话题。

确实，部门的定位决定了他们在企业内的定位。

但换一个角度来看，有作为才有地位，人力资源部门在企业内发挥的作用才是真正决定其在企业内地位的决定性因素。

有三句话几乎所有的明基人都能琅琅上口：态度决定高度、企图决定版图、格局决定结局。

三句话从认知、目标和执行三个角度阐述了一个好的起点对结果的影响，常常成为年轻的BenQer的座佑铭。

这三句话适用面很广，相信也同样适用于人力资源部门的定位。

也就是说，人力资源部门是否是企业的战略伙伴是由企业的人力资源管理体系的态度、企图和格局来决定的。

态度决定高度这里谈的态度是指的一种认知水平。

对人力资源工作的认知水平是决定工作高度的前提条件。

那究竟怎么应该来认知人力资源管理工作呢？人力资源管理归根结底首先是管理的一种，必须与企业各种业务管理紧密结合。

随着近两年企业界对人力资源管理的关注，人力资源管理的理论得到了长足的发展。

许多人都把人力资源管理作为一门专门的学问在研究，诚然，这是符合专业分工细化的要求的，也符合学院研究的需要。

但是在实务操作上，人力资源管理始终不应该脱离生产管理、财务管理、物流管理等其他管理的理论与业务。

这一点在企业管理实务中尤为重要。

笔者非常幸运，刚成为一个HR人就进入一家大型外贸集团任人力资源部经理。

可是，当我踌躇满志地想大干一番的时候却发现，以前认为学得非常系统的人力资源理论实践起来却举步维艰，特别是在施行一些变革的时候阻力特别大。

而且别人批评我的工作时，就只有一句话：“外贸业务，你懂吗？”相信，很多HR朋友都遇到过我这种难堪。

我为了这么一句话，憋着一股气利用业余时间苦学外贸业务，终于近三个月后，我不是外行了，工作开展也越来越顺利。

现在回想起来，把人力资源管理与企业其他管理环节联结起来，是成功的关键因素。

这一点认识在我近年来为不同的企业提供咨询服务的过程中得越来越清晰了。

有不少人认为人力资源管理通用性比较强，无非是选用育留，不过是招聘、培训、考核等等的技巧罢了，其实不然。

不同行业的企业，同一行业的不同企业，甚至是同一企业在不同的发展阶段，人力资源管理都会因为业务形态的不同，而有所区别。

在企业初创期，可能HR 的精力应该在主要选对人，用好人上；随着企业进入发展和成熟期，育人慢慢重要起来；而企业成熟以后，留人又慢慢成为一件大事。

与国外企业不同，国内企业形态各异，体制复杂，流程不同，人力资源管理只有清醒地认知这种管理的大环境，才能生存和发展，才有可能逐渐提高在企业中的地位。

如果脱离了企业的实际情况，只按照人力资源这个企业微循环的规律来办事的话，很难提高人力资源管理的地位与层次。

人力资源管理是其他管理的纽带与核心，必须依托其他管理来体现效益。

企业效益的好坏最明显的体现是财务报表，因此财务管理的重要性很容易体现。

同样人力资源管理效益的好坏，最终也应该体现在企业的财务状况上。

如果说一家企业的财务状况非常糟糕，但它的人力资源管理非常好，估计没有人会相信。

那么人力资源管理究竟是怎么样来体现其效益的呢？下图简单地概括了人力资源管理与企业另外四个重要的管理要素：财务管理、物资管理、流程管理和信息管理之间的关系。

可以看出，在企业内，财与物是由人来控制支配的，人对财与物的控制形成了企业的主要生产流程。

而人在支配财和物的过程中形成了信息和可以学习的知识，再来影响人从而提高生产效率。

在上图中，人处于一个核心位置，也是联结企业其他生产管理要素的纽带，离开了人，其他要素无法被合理地配置到企业生产流程中，但同样，如果人力资源管理脱离企业生产自搞一套也是没有意义的。

因此，人力资源管理的效益需要通过对财务、物资、信息和流程其他要素的管理来体现。

因此，HR从业人员应该从整个企业管理的高度来认识人力资源管理工作，考虑如何通过提高人力资源管理来优化企业内财、物、信息等要素的配置，提高企业流程的效率。

也只有将认识提到这个高度，人力资源管理才会成为企业管理的核心与纽带，从而达到支撑企业战略的高度。

企图决定版图对人力资源管理的认知达到一定高度后，就需要定一个合理的目标。

那什么样的目标才算是合乎企业战略合作伙伴的要求呢？平衡积分卡是能够帮助人力资源管理者确定目标的有力工具。

以前许多HR从业者都把他仅仅当作一种绩效考核的工具。

但现在，越来越多的管理者认识到了这种策略管理工具的重要性，并开始导入平衡积分卡。

平衡积分卡考虑了企业管理的四个构面──财务、客户、内部运营和员工。

这四个构面是层层联结，互为因果的。

从上往下看，最底层的是员工成长与发展，也就是人力资源管理，这是上面三个构面的基础，只有具备了一流的员工并且保持员工的发展与成长，才有可能使保持高效的企业内部运营流程；而企业的内部运营流程的效率则直接影响企业是否能够保持老客户，吸引新客户；客户数量的保持和增加，无疑是财务收入来源的保证。

平衡积分卡帮助人力资源管理确立了其基础性和长远性发展的地位，同样可以帮助人力资源管理者更清晰地看到其工作的目标──人力资源管理是支撑整个平衡积分卡，也就是支撑整个企业战略的基础。

衡量一个企业人力资源管理状况好坏的指标有很多：员工满意度、员工平均参训课时、员工离职率、平均招聘周期、员工收入福利水平。

但每一个指标的提高，都需要企业投入相应的资源，如果单纯看人力资源管理的质量，当然投入是多多益善。

但作为企业，经济效益是企业生存和发展的根本，没有企业，就谈不上员工，因此，人力资源管理要讲投入产出比的。

因此，不同行业、不同企业和不同发展阶段就需要有不同的人力资源政策来支撑企业战略。

以一家起步不久的超市为例（如上图）。

企业不可能在人力资源管理的每一个环节和方面都投入资源。

那么在资源有限的情况下，HR该怎么办呢？我们来分析一下。

超市最简单的营利模式是天天低价，薄利多销，进得快卖得快。

因此，只有投资回报率、资金周转率是反映其营利能力的最直接的数据。

对于价格竞争激烈的超市来讲，100万的资金周转1次能挣的净利是非常有限的，竞争的关键就是在于资金周转的速度，即使是仅有5%的利润，如果一年内能使资金周转次数达到10次的话，一样可以赢利50万，使资本回报率达到50%。

由于超市的影响范围有限，要想货物进得快卖得快，就必须抓住周围的老客户，而且要想办法增加老客户每次来超市的购买金额。

这就需要超市能够提供价廉物物美的产品和快速周到的服务。

而提供价廉物品的产品必须依赖于有较高素质的采购人员，提供快速周到的服务需要有熟练的卖场服务人员。

这样就不难看出，超市人力资源管理应该尽量降低采购人员和收银员的流动率，或者在这两个岗位上使用有经验的熟练工。

这样一连串的分析就帮助企业设计成了一个策略地图，从而大大提高人力资源管理对企业运营全局的把握度。

上面的分析不难看出，平衡积分卡帮助将企业战略落实到具体的人力资源管理政策上，不同的企业战略需要运用不同的人力资源管理的方法与策略来支撑和帮助实现。

同样，平衡积分卡也可以帮助企业人力资源管理将目标牢牢地锁定在策略管理的目标高度，可以帮助和提醒我们制订相关的人力资源管理政策会对企业内部运营、市场竞争能力和财务指标产生什么相应的影响，从而选择更为合适的方案。

甚至还可以通过预估财务和市场状况，实施有前瞻性的人力资源管理方案，通过将有限的资源配置到人力资源管理最需要的地方帮助企业提高经营效率，并且将效益直接体现在财务指标上，清晰可见。

格局决定结局人力资源的战略伙伴地位的实现，最终还是取决于在企业管理中的格局。

那人力资源管理的格局应该是什么样呢？两大法宝：全员HR，行销HR。

正如人力资源管理不能与企业其他管理割裂开来一样，人力资源管理也从来就不是人力资源部门一个部门能够做好的事情。

据统计，一般企业里HR专业从业人员与员工的平均比例仅为100：1；而从管理学的角度看，一个人的管理范围一般为6－12人，人数太多管理的效果就会大打折扣。

因此，让人力资源部直接管理到员工是不现实的，勉强做到效果也会很差。

另一方面，由于分工不同，术业专攻，人力资源管理对各个岗位员工的专业了解程度毕竟不会很深，而且对他们在岗位上的表现也肯定不如他们的直接主观详细周到，因此，要想做好人力资源管理，就必须依靠一线主管和各级经理，充分发挥他们的作用，调动他们的积极性，这样才能使人力资源管理的政策自上而下地深深根植于企业内部，渗透到企业的每一个角落。

但现在许多公司的人力资源管理正好恰恰相反，HR部门把所有工作都挑在自己肩上。

尤其是绩效考核，许多公司都是由人力资源部直接计划、组织并确定考核标准的，采用一级对一级负责，一级考核一级的方式充分授权给一线经理。

这样就造成了人力资源部门整天忙于事务性的工作，根本不可能有时间考虑策略性的事情，打不开业务的格局。

除了发挥各部门经理在人力资源管理上的作用外，充分调动员工的积极性也非常重要。

人力资源中员工发展最主要的内容就是员工的自我发展，让员工学习和了解人力资源的相关理论和知识，对于帮助员工理解企业人力资源的政策意图，自我规划职业生涯和学习发展有着十分重要的意义与作用。

现在有很多企业已经很少提培训了，而是在搞学习型企业，他们要做的就是提供培训的资源与条件，而不用把大量的精力放在安排培训的行政事务性工作上了。

现在不少企业还导入了人力资源管理信息化工具（eHR），让员工运用信息化平台自我管理，更是大大解放了人力资源管理的生产力。

因此，全员HR是提高人力资源管理格局的法宝之一，能够把HR从行政事务性工作的桎梏中充分解放出来，用更多的精力来考虑配合战略。

第二个法宝是行销HR。

那么，什么是行销HR呢？所谓行销HR实际上是指把人力资源部门把企业员工（包括上下级）视为客户而不是被管理者，通过授权、鼓励、信任、参与而非独裁、控制、强迫、防范的途径来开展人力资源管理工作的方式。

行销学中有个原则：顾客永远是对的，意思是讲顾客购买你提供的产品和服务是对的，而不购买也是对的，关键是在于采用什么方法把产品和服务让客户接受。

行销HR则把这个原则运用到了人力资源管理中，道理一样，在管理中，你的同事，包括上下级，不管他们接受不接受你的观点，接受不接受你的管理方法，他们都是对的，关键在于人力资源管理有没有采用科学合理的方法来让他们接受。

行销HR对于人力资源管理中的变革管理有着重要的意义。

合理运用这种人力资源和管理手法能够象帮助新立品迅速打开市场那样，使员工迅速接受新的转变，从而有效推动企业的变革与发展，从而使人力资源管理成为企业发展的原始动力。