4.5.1.3价值创造过程的设计
卓越绩效管理实施要素及标准流程
卓越绩效管理实施要素及标准流程一、卓越绩效评价准则概述卓越绩效评价准则主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。
二、七个类目及其内部联系卓越绩效评价准则是由七个主要类目组成的，它们分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理、经营结果。
图1中七个部分是相互关联和相互作用的.图1 七个类目相互联系图2 七个类目在企业中的应用分析图1、图2可知,在企业实际运行中,在起驱动作用的“领导作用三角"(领导、战略、顾客与市场)的推动下,经过传动纽带“过程”的连接，向着从动作用的“运营结果三角”发展，而经过“测量、分析与改进”所得到的数据信息作为企业运行的基础推动着整个PDCA过程的往复运转。
三、二十二个评分项逻辑框架在卓越绩效评价准则的二十二个条目之间，存在着非常密切的相互关系。
从组织概述开始，高层领导了解组织,引导组织发展的方向,通过战略制定、资源配置和绩效评审,掌握着组织的运营.组织在社会的大环境的约束下制定公司战略，通过战略实施来配置资源。
管理过程。
基于对顾客和市场的了解，建立顾客关系，提高顾客满意度,取得顾客与市场结果;为过程管理配置资源，取得资源结果;在经营结果中存在层层递进关系，以资源结果为基础取得过程有效性结果，顾客与市场结果，进而取得财务结果、组织治理和社会责任结果。
测量、分析和改进的对象不仅是过程绩效，也包含结果绩效，是桥梁，是过程和结果改善的基础。
其具体的相互关系见图3卓越绩效评价准则内容逻辑框架。
图3 卓越绩效评价准则内容逻辑框架四、七个类目、二十二个评分项、四十四个着重方面的关系这七个类目的要求分为两种类型，前六种称为“过程"型的要求，第七类称为“结果”型的要求。
在回答这两类要求时所需要的信息是不同的。
这些要求又可以分为三个层次,即基本要求、总体要求和多项要求。
《卓越绩效评价准则》国家标准演示文稿
4.1.1.1
a)
高层领导的作用
b)
组织应从以下几个方面说明高层领导的作 用： 如何确定和展开组织的价值观、长短期发展 方向、绩效目标；如何均衡考虑顾客及其它 相关方的利益；如何向全体员工、主要的供 方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向 和目标；如何确保双向沟通。 如何创造有利于授权、主动参与、创新和快 速反应的环境，促进组织学习和员工学习的 环境，准受法律法规的环境；如何恪守诚信 经营等道德规范，并影响组织的相关方。
4.4 资 源
本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划 和目标的实现，为价值创造过程和支持过程所 配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基 础设施、相关方关系、技术、信息等。
4.4.1人力资源 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系
4.4.1 人力资源
组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资 源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培养与教 育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何 营造充分发挥员工能力的良好的环境。
4.4.1.1工作系统 4.4.1.2员工的学习和发展 4.4.1.3员工的权益与满意程度 4.4.1.4员工的能力
4.1.2
社会责任
组织应组织应说明其在履行公共责任、 公民义务及恪守道德规范方面的做法。
4.1.2.1公共责任 4.1.2.2道德行为 4.1.2.3公益支持
4.1.2
社会责任
4.1.2.1 公共责任 从以下方面说明如何履行其公共责任: a)明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、 资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社 会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采 用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服 务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法 和目标。 b)如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当 前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安 全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧
卓越绩效指南4.5
4.5 过程管理4.5.1 总则本条款用于评价组织的过程识别，设计，实施与改进的情况。
注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
条文解读：本条文的要求具体解读如下：1）所谓过程是指以为组织内部或外部的顾客生产产品或提供服务为目的的相关活动。
在GB/T 19000-2008《质量管理体系基础和术语》中，将“过程”定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
”2）所谓过程管理是指应用过程方法，使用一组实践方法、技术和工具，来策划、实施、监控和改进过程的有效性、效率和敏捷性，让这些过程所形成的网络能够协调一致地产生出可预测的结果，从而有效和高效地为顾客和相关方增值，落实组织的战略，最终实现组织的使命和愿景。
过程管理涵盖了组织所有部门的关键过程的管理，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。
3）在《卓越绩效评价准则》的所有类目中，过程管理类目聚焦于日常运营管理。
本类目体现了过程管理在有效性和效率方面的核心要求：有效的设计，预防性定位，与顾客、供应商和合作伙伴的关系，对供应链集成的关注，运营绩效，周期，过程评价，持续不断地改进和组织学习。
4）目前，组织的灵活性、成本的降低和减少周期时间在过程管理和组织设计的所有方面都越来越重要。
根据组织的战略和市场状况，灵活性可指迅速的从一种产品转为另一种产品，对变化需求的快速反应，或提供广泛而规范的服务的能力。
目前，产品外包策略、与供应商建立战略合作关系以及企业间的协作伙伴关系越来越成为企业提高灵活性的新策略。
企业通常采用精益生产、六西格玛等方法提高质量降低成本和缩短周期。
由于提高质量降低成本和缩短周期通常涉及同一过程管理的各个方面，因此，在整个过程管理中，建立和运用与这些要求有关的关键指标是非常重要的。
5）尽管标准不再强调把过程分为价值创造过程和支持过程，但组织仍然可以根据自己的行业和企业实际，应用价值链等方法进行适当的分类，以便于内部管理。
卓越绩效管理模式、管理架构及实施六步法
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法 的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略 规划与发展方向。
评价内容： (1) 调查方法是否能够反映顾客的真实想法； (2) 调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有
b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得 可用的反馈信息。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量 c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比
较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获 得竞争优势。
◆应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争 对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较， 发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。
《卓越绩效评价准则》讲座
主讲人:刘桂南 扬州大学管理学院
管理模式的构成要素：
领导 战略 顾客与市场 资源 过程管理 测量、分析与改 经营结果
管理模式架构:
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1 领导
4.2 战略
4.3 顾客与 市场
4.4 资源
4.7经营结果
4.5过程管理
b）员工绩效管理系统 ◆组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和
员工获得更高绩效，更加关注顾客。 ◆员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理
模式。 ◆应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系
起来，作为一个系统来考虑。
4．1 人力资源
4.1.2 员工的学习和发展 a)员工的教育、培训
价值的创造与实现教案
价值的创造与实现教案第一章：价值的定义与理解1.1 引入：通过讨论价值的定义，使学生理解价值的概念。
1.2 教学内容：解释价值的概念，包括使用价值和交换价值，以及价值的度量。
1.3 教学方法：小组讨论，案例分析，教师讲解。
1.4 作业：要求学生选择一个商品，分析其价值。
第二章：价值创造的过程2.1 引入：通过讨论商品生产的过程，使学生理解价值创造的过程。
2.2 教学内容：解释劳动价值论，包括劳动的分类和价值创造的过程。
2.3 教学方法：小组讨论，案例分析，教师讲解。
2.4 作业：要求学生分析一个企业的价值创造过程。
第三章：价值实现的途径3.1 引入：通过讨论商品销售的过程，使学生理解价值实现的途径。
3.2 教学内容：解释市场机制，包括供求关系和价格机制，以及价值实现的途径。
3.3 教学方法：小组讨论，案例分析，教师讲解。
3.4 作业：要求学生分析一个市场的价值实现过程。
第四章：价值创造与实现的影响因素4.1 引入：通过讨论影响价值创造与实现的因素，使学生了解这些因素对价值的影响。
4.2 教学内容：解释技术进步、市场竞争、政策环境等因素对价值创造与实现的影响。
4.3 教学方法：小组讨论，案例分析，教师讲解。
4.4 作业：要求学生分析一个行业中影响价值创造与实现的因素。
第五章：个人价值的实现5.1 引入：通过讨论个人职业发展的过程，使学生理解个人价值的实现。
5.2 教学内容：解释个人能力的培养，职业规划的制定，以及个人价值的实现。
5.3 教学方法：小组讨论，案例分析，教师讲解。
5.4 作业：要求学生制定自己的职业规划，明确个人价值的实现目标。
第六章：企业价值的创造与实现6.1 引入：通过讨论企业经营的目标，使学生理解企业价值的创造与实现。
6.2 教学内容：解释企业价值的概念，包括企业价值评估方法和提升企业价值的策略。
6.3 教学方法：小组讨论，案例分析，教师讲解。
6.4 作业：要求学生分析一个企业的价值创造与实现策略。
4.5过程
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系 统 地 改 造 过 程
清除 过量生产 等待时间 运输 加工
简化 表格 程序 沟通方法 技术
整合 工作 团队 顾客 供方
自动化 脏活 难活 险活 乏味的工作 数据采集 数据传送 数据分析
缺陷或失效 流 重复 重排格式 检验 协调 流程 问题范围
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过程管理这一类别审查你的组织过程管理 的关键方面，包括为顾客和组织创造价值 的关键的产品、服务和业务过程以及关键 的支持性过程。 这一类别涵盖了所有的关键过程以及所有 的工作单位。
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4.5 过程管理
4.5.1 价值创造过程
4.5.1.1价值创造过程的识别 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 4.5.1.3 价值创造过程的设计 4.5.1.4 价值创造过程的实施 4.5.1.5 价值创造过程的改进
指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求
a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制 和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中 测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适 当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统 分析等； c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行 调整。
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碉堡制度的欠缺
顾客的需要
研 究 开 发
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工 艺 开 发
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卓越绩效第五章
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4.5.1 创造价值的过程－相关概念和理论
迈克尔.波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
销售与营销
服务
财务和统计
支持 过程
人力资源管理 设备管理
项目管理、法律等
5
4.5.1 创造价值的过程－相关概念和理论
迈克尔.波特的价值链分析示意图
分析方法(以彩电为例) 注释
组织如何有效和高效地实施价值创造 （5） 怎样实施、控制、管理主要的价 过程，以确保满足设计要求。 值创造过程，包括适当运用统计技术， 组织如何确定价值创造过程的主要绩 以确保过程满足设计的要求 如何在过程管理中适当使用来自顾 效测量方法和指标；在管理这些过程中， 如何应用过程测量方法和使用相关方的 客、供应商和合作伙伴的信息 信息；如何使价值创造过程整体成本最 （6）用于控制和改进组织价值创造过 小化；如何确保这些过程的日常运行满 程的主要绩效测量方法和指标是什么 足价值创造过程的要求 在管理这些过程中，如何使用过程测 量方法 （7）如何使价值创造过程整体成本最 小化，包括检验、测试、过程或绩效评 价的成本。如何预防缺陷和返工？如何 使（售后）担保成本最小
例：自动化生产线的速度应兼顾产量、质量和工人疲劳度等方面的要求。 根据过程的节拍来设计生产线的运行速度。
是否满足针对某一重要的特殊顾客群或利益相关方群体的特 殊要求 是否具有适应内外环境和因素变化的敏捷性。
例：市场所需的产品品种换了，产品设计和生产过程能否快速适应。
20
4.5.1.3 价值创造过程的设计
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4.5.1.2 价值创造过程要求的确定
卓越绩效评价准则
组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量， 必要时在全部要求中确定主要要求。
卓越绩效与四体系之间对照、手册报告
1 范围 2 引用文件 3 术语和定义 3.1卓越绩效 3.2治理 3.3标杆 3.4价值创造过程 3.5支持过程 4 评价要求
卓越绩效、管理手册、质量、环境、安全、测量、社会责任各标准要素对照表 实施部门人 报告起草人 管理手册B GB/T19001 GB/T24001 GB/T28001 GB/T19022 SA8000
企管部
吴加顺
5.4.5法律法规与其 5.3方针 5.4策划 5.4.1目标指标管理 5.4.2管理体系策划
王加余
韩志根
企管部 人力资源部 安保部工会
王海荣
4.3.2法律法规其 5.3质量方针 4.2环境方针 4.2职业健康安全 5.4策划 4.3策划 4.3策划 5.4.1质量目标 4.3.3目标指标 4.3.1危险源识别评价 5.3质量目标 4.3.3目标 5.4.2质量体系 控制的策划 4.3.4管理方案 5.2以顾客为关注焦 5.2以顾客为关 4.3.1环境因素 5.2以顾客为关注 7.2.1产品要求 7.2.2产品要求 4.3.2法律法规 8.2.2顾客满意 7.2.3顾客沟通 8.2.1顾客满意监视 8.2.1顾客满意 6资源管理 6资源管理 6资源管理 6.1资源提供 6.1资源提供 6.2人力资源 6.2人力资源 6.1人力资源 6.2.1总则 6.2.1总则 6.2.2能力培训和意 6.2.2能力培训 4.4.2能力培训 4.4.2培训意识和 6.4工作环境 6.4工作环境 6.3基础设施 5.5.3信息沟通 6.3基础设施 6.3物资管理(设 5.5.3内部沟通 4.4.3信息交流 4.4.3协商和沟通 6.2信息资源
生技部工程中心 供应部等 邵国东 崔益怀 丁祥 吴仁军 7.2与顾客及相关方 7.5.4顾客财产 7.4采购控制 7产品实现 7.1产品实现的策划 7.5生产和报务提供 7.5.1生产和服务提 7.5.2生产和服务过 7.3设计和开发 7.2与顾客有关 7.5.4顾客财产 7.4采购控 7产品实现 4.4实施与运行 4.4实施和运行 7.1产品实现的 7.5生产和服务 7.5.1提供的控 7.5.2过程的确 7.3设计和开发 7.3.1-7.3.7 7.5.3标识和可追溯 7.5.3标识和可 7.5.5产品防护 7.5.5产品防护 8.3不合格品控制 8.3不合格品控 7.7运行控制 4.4.6运行控制 4.4.6运行控制 7.8应急准备和响应 吉宜军 乐荣庆 8 测量.分析与改进 7.6监视和测量设备 8.1总则 8.2监视和测量 8.2.3过程的监视和 8.2.4产品的监视和 8.2.5环境的监视和 8.2.6健康安全的监 8.2.2内部审核 8.4数据分析 8.2.7合规性评价 8.5改进 8.5.1持续改进 8.5.2纠正措施 8.5.3预防措施 高管 吴加顺 王海荣 谢怀明 4.4.7应急准备 4.4.7应急准备和 8测量.分析与 8分析和改进 7.6监视和测量 8.1总则 4.5检查 4.5检查和纠正措 8.1总则 8.2监视和测量 4.5.1监测和测 4.5.1绩效监测和 8.2审核和监视 8.2.3过程的监 8.2.4产品的监 8.2.2内部审核 4.5.5内部审核 4.5.4审核 8.4数据分析 8.5改进 8.5.1持续改进 8.5.2纠正措施 8.5.3预防措施 4.5.2合规性评 4.5.3纠正措施和预 4.5.2事故事件不符合 防措施 纠正预防措施 8.4改进 8.4.1总则 8.4.2纠正措施 8.4.3预防措施 4.9.6关注处理 8.2审核 6.2.1程序6.2.2 6.4外部供方 7确认和过程实现 7.2测量过程 7.2.1总则 7.2.3测量过程实 7.1计量确认 7.2.2过程设计 总则\间隔\设备调整控
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主要价值创造过程设计（施工过程）例：
项目管理实现模块化：按照五大模块，实施“五控制、四管理、一协调” 长效管理。
五控制
设计8个规定动作21套表格管理方法
环境 安全 管理机制 进度 控制 成本 控制
进度、质量、安全、 成本、环境
识别顾客工期要求，应用网络技术编排进度计
划，施工期每个节点处于受控状态。
程
基础设施管理 公共关系和行政服务
财务和会计管理 法律法规服务
4.5.1价值创造过程
组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、 业务增长 和实现组织增值的主要过程。 4.5.1.1价值创造过程的识别 组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值 创造过程，分析这些过程对盈利能力和组织取得成功的贡献。
组织如何确定价值创造过程的要 求，确保这些要求清晰并可测量，必要时 在全部要求中确定主要要求。
来自于顾客和 其他利益相关方， 包括质量、生产率、 成本、周期时间、 准时率、应变能力 等。 应关注不同 顾客群或其他相关 方群体对过程的不 同要求，关键和特 殊的过程要求。
4.5.1.3价值创造过程的设计 组织设计的价值创造过程如何 满足其主要要求。在价值创造过程 的设计中如何有效利用新技术和组 织获得的有关信息。
顾客
供方：提供产品的企业或个人，供方有内部供方、外部供方。 输入：供方提供的产品（信息和资源、包括人员、机器、材料、 方法、环境等） 过程：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一 组步骤。 输出：过程的结果 顾客：接受输出的企业、人或过程。
（二）管 理
管理(manage):就是计划，执行，检查和改进，简称PDCA循环。
过程管理PDCA循环（以4.5.1为例）
4.5.1.1过程识别
4.5.1.5过程改进 4.5.1.2过程要求确定
4.5.1.3过程设计
处 置A C 检 查 计 划P D 实 施
4.5.1.4过程管理
过程管理关系图
过程管理
加持创造过程
支持过程
产品（服务）实现过程
知识管理过程
产品（服务） 设计过程
产品（服务）生产 和提供过程
卓越绩效模式标准 ----全国质量奖评奖标准
4.5 过程管理
一、术语及理念
（一）过 程
1、以为组织内部或外部 的顾客生产产品或提 供服务为目的的相关 活动。
2、GB/T19000-2000《质量管理体系 技术和术语》：一 组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
供方
输入
输出 过程 （增值的活动）
四管理
合同、分工、信息、 现场管理
通过企业内部定额，进行合同交底和成本核算与分析，确定成本控 制目标，实施措施，控制方法，评价与改进。
一协调
项目组织协调
项目部案局规定配备主要的管理部门及人员，收集法律法规标准规范及局、公 司的各类制度管理办法，形成规范化，标准化施工。
组织 控制
确定工程质量和创优目标，执行质量员现场检验签收制，应用统计技术对施工现场 进行控制，分析与改进。执行质量员现场检验签收制，开展分部分项工程，质量评定， 质量 控制 竣工验收，完成预期目标。
4.5.1.4价值创造过程的实施 组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方发和指标；在管理这些过程中，如 何应用过程测量方法和适用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如 何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。
依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值过程。这些指 标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值 创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。
价值创造过程与支持过程
为组织自身创造价值的经营过程 如：信息和知识管理 市场拓展和销售管理 全面质量管理 研发和创新 供应链管理 资本运营 项目管理
产品和服务实现过程
顾 客 要 求
顾客要 求确定
设计和 开发
采购
生产和 创 造 过 程
支 持 过
如：人力资源管理 环境与健康安全管理
主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过 程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程 的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为 主要价值创造过程。
4.5.1.2价值创造过程要求的确定
流程图、文件、KPI
过程设计的一般步骤： 1、列出所识别的、来自所有利益相关方的过程，特别是主要、关键和特殊的过 程要求； 2、均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能的最佳的融合或兼顾； 3、搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息； 4、进行逐个的过程设计； 5、进行过程链或网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性， 以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性； 6、进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入 正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。
Plan：事前计划，就是制定计划、规定、规范、标准、法规等
Do：执行就是按照计划去做，即实施；
Check：检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出 经验，找出差距；
Action：通过检查总结出经验，将经验转变为长效机制或新的规 定，并针对问题进行纠正，制定纠正、预防措施，达到持续改进 目的。
（二）过程管理（110分）
4.5.2支持过程（40分） 4.5.1价值创造过程（70分） =产品和服务过程+经营过程 （对业务增长和经营成功至关重要） =人力资源服务、财务与会计 管理、基础设施管理、环境安全 管理、法律法规服务、公共关系 和行政服务（不直接创造，但保 证、支持）
4.5.1.1过程识别 4.5.1.2过程要求的确定 4.5.1.3过程设计 4.5.1.4过程实施 4.5.1.5过程改进 4.5.2.1过程识别与要求 4.5.2.2过程设计 4.5.2.3过程实施与改进