危机管理6F原则跟经典案例例子doc33
企业危机处理十大经典案例
企业危机处理十大经典案例本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业危机处理十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。
在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。
这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。
企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件1、企业危机经过：2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。
这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。
2、企业危机处理方法：在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理：一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。
二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。
新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。
三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。
3、事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。
因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。
如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。
危机管理案例
危机管理案例某公司在生产过程中，发生了一起严重的事故，导致多人受伤和设备损毁。
这起事故对公司的形象造成了极大的负面影响，也引发了公众的担忧和质疑。
为了应对这一危机，公司立即采取了一系列的危机管理措施。
首先，公司迅速成立了一支由高层领导和专业人士组成的危机应对团队。
该团队有丰富的危机管理经验，他们的职责是全面分析事故原因，采取适当的措施解决问题，并向公众做出正确的信息传递。
其次，该团队立即启动了一场公司内部的紧急演习，以应对可能发生的延伸危机。
演习涉及到员工的安全教育培训、应急预案的修订和实际应急操作的模拟等。
通过这样的演习，员工们能够更加熟悉公司的应急程序，增强对危机的应对能力。
同时，公司重视与公众的沟通和信息公开。
他们及时发布了关于事故的情况说明，向公众解释了事故的原因、受伤人员的情况以及紧急处理措施等。
公司还积极采取措施防止谣言的传播，避免公众的恐慌和误解。
在对事故原因的分析过程中，公司发现是由于设备的不合格导致了事故的发生。
为了解决这一问题，公司决定彻底检查和升级所有设备，并聘请专业的第三方机构对设备的安全性进行评估。
在完成这些工作之前，公司暂停了所有相关的生产活动，以确保员工的安全和公众的放心。
此外，公司还邀请了媒体代表和社会组织的代表参观公司的生产现场，并详细介绍了他们所采取的安全措施。
通过这种方式，公司向公众展示了他们的诚意和透明度，赢得了公众的认可和信任。
最后，在处理这一危机过程中，公司还根据事故的经验教训，改进了自己的危机管理制度。
他们修订了应急预案，增加了对员工安全的培训和教育，建立了更加严格的安全检查和审核制度。
通过以上的危机管理措施，该公司成功地应对了这场危机。
他们全面负责地处理了事故，积极地与公众沟通，采取了有效的解决方案，并及时改进了自己的管理制度。
这些措施不仅保证了员工的安全和公众的利益，也为公司的形象修复和发展奠定了基础。
危机管理十大案例
危机管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了危机管理十大案例：一、可口可乐危机管理1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
二、网络危机管理案例2012年6月11日，著名主持人崔永元针对湖南省教育厅回复：不反对、不支持、不参与。
他在微博上评价湖南省教育厅：不努力、不作为、不要脸。
微博一经发出，网上几乎一片倒地跟着骂湖南省教育厅，对教育厅产生了非常不好的社会影响，而且大家非常认同崔的说法。
这无疑对湖南省教育厅是一种危机。
如果不回应，显然就是默认，使政府颜面无光；如果回应不好，便会更加糟糕，导致越抹越黑的效果。
此前红十字会所谓“临时工”的回应，弄得成了一则新笑话。
这无疑对湖南省教育厅是个考验。
再则，崔永元可以骂街，你教育厅属于政府，显然不能采用这种方式回应。
三、蒙牛OMP事件2009年2月8日，国家质检总局向内蒙古质监局发函，要求责令蒙牛停止在特仑苏牛奶中添加OMP物质，这个函件引来媒体及公众对特仑苏OMP牛奶的食用安全性提出的疑虑，部分超市主动对特仑苏牛奶下架。
一轮新的危机再次爆发。
几个月前所爆发中国奶业三聚氰胺大“地震”，让蒙牛损失巨大。
OMP危机的爆发，让蒙牛又一次被陷入舆论谴责与市场失守的双重煎熬之中。
危机管理的六大原则
危机管理的六大原则(入选推荐日志，加10币)在环境变得异常复杂不可控制的今天，危机随时就可能爆发对企业的日常运作或者企业形象产生较大的冲击。
巨额的财富可能因企业危机管理能力的欠缺在一瞬间消失，因此保护财富的能力已经与创造财富的能力来得同等重要。
那究竟如何进行危机管理？在危机管理过程中应遵循什么样的原则呢？1、战略先行原则。
进行危机管理首要做的工作就是树立危机意识，进而形成危机观念与危机思想。
没有危机意识就不会改变的动力，也不会有强大的执行力。
正是因为“每天都如履薄冰、每天都战战兢兢”，才有海尔的今天；正是因为“我们离破产永远都只有十八个月”，才有了不可战胜的微软。
危机观念是危机意识的整合和提升，危机思想是危机观念的丰富以及体系化，形成足以指导危机管理实践的思想体系。
当然不仅仅领导人要有危机意识、危机观念以及危机思想，所有的员工都应具备危机意识、危机观念以及危机思想。
光有领导人具备，员工不具备，危机管理是不可能取得成功的。
而要想让员工也具备危机意识、危机观念以及危机思想，企业必须具备一整套制度以及培训机制。
2、制度保障原则在多年的危机管理咨询以及培训中，我发现一个问题：相当多的企业不出问题不会想到危机管理，当危机出现后，他才会想到危机管理。
其实，这是个很大的误区。
因为无论企业怎么应对，危机都已经发生，都会对企业的影响产生或多或少的影响。
我在前面也强调过，危机管理的最高境界是让危机不发生，而要想让危机不发生，企业必须有一整套危机预防的制度；而要想让危机来临时很从容应对，必须有危机应对的流程与方式；要想在危机发生后很好修复企业形象，必须有形象恢复管理的制度。
这就引出了危机管理的第二个原则：制度保障原则。
危机管理的知识是需要学习的、技能是需要训练的，但比这些更重要的是日常危机管理制度的建设。
只有制度才能让企业以不变应万变，在危机来临时有条不紊的应对。
很多管理者也知道危机管理的重要性，但并没有落实到制度上。
危机管理6F原则与经典案例系列(五)
危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。
危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。
直其原因便2002之后，又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉。
在这一事件过程中，还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”。
该事件甚至引起德国本土媒体的关注，法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。
令人遗憾的是，奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。
奔驰公司多次就砸车事件发表声明，所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。
第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是："极端的、没有必要的行为"、"非理性的而且无意义的举动"、"不必要且侵害我公司的权益的行为"。
几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。
在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓："希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。
"在危机事件中完全不从他人角度考虑，既没有任何承担责任的姿态表示，又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。
一个明显的公众沟通败笔便是：奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通，而改由专业技术人员和法律人员金正2004年当11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测。
危机管理F原则与经典案例系列
F o r e c a s t（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。
危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。
没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。
笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F 原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。
危机管理6F原则：F o r e c a s t（事先预测）原则F a s t（迅速反应）原则F a c t（尊重事实）原则F a c e（承担责任）原则F r a n k（坦诚沟通）原则F l e x i b l e（灵活变通）原则F o r e c a s t（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。
这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。
因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。
而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。
在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。
将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。
危机管理F原则与经典案例系列七
6月9日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态：雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售。
6月11日雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。
6月15日，雀巢开始退换所有金牌3+奶粉，并开始接受超市退换货6月19日，雀巢高层再次向公众道歉：称公司为错误付出昂贵代价。
案例点评：从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现，作为国际着名的食品生产经销商，雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。
在笔者看来，严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称2005年度最失败危机公关案例。
让我们一一举出雀巢危机管理的六大败笔：1、违背Forecast（事先预防）原则首先，作为一家进入中国市场多年的着名食品生产商，雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏，并且对中国国家标准如此轻视，令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售，严重违背了危机管理的事先预防原则！其次，在危机事件正式爆发前雀巢公司本有充足的缓冲时间进行应对，却令大好时机白白浪费。
雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向，但仍然没有采取任何行动进行预防，对中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔。
2、违背Fast（迅速反应）原则雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。
雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。
虽然在媒体批露后，雀巢委托公关公司连续表态进行辩解，但已经为时已晚，无济于事了。
3、违背Fact（尊重事实）原则在铁定的事实面前，雀巢还在百般狡辩。
明明违反了中国国家标准，竟然创造性的搬出《国际幼儿奶粉食品标准》和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌。
企业危机处理成功案例
企业危机处理成功案例企业危机处理是企业危机管理体系中最为重要的阶段,企业必须迅速制定危机处理的主要目标,并且将企业危机处理的各项原则贯彻实施,以确保企业尽快走出危机阴影,恢复正常的经营秩序。
以下是店铺为大家整理的企业危机处理成功案例，一起来看看吧!企业危机处理成功案例篇1危机公关一直是不少国内企业的“软肋”。
遇重大危机致死的产品比比皆是：譬如三株口服液、秦池酒等等，这正是“千里之堤，溃于蚁穴”。
商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重。
如果处理失当，很有可能危及生存。
大白兔奶糖风波中被披露的所谓食品添加成分甲醛是公认的高致癌物。
这条官方信息一经公开立刻引起连锁反响，大白兔奶糖的食品安全在全球各国都受到广泛质疑，产品出口和销售受到严重影响。
大白兔奶糖风波远不是中国出口商品遭遇到的第一次信誉危机，菲律宾食品药品局突然拿大白兔奶糖“开刀”并非是一起孤立的事件。
近年来，中国商品质量问题刺激了西方媒体敏感神经，成为竞相报道的题材。
仅以美国为例，有毒中国宠物食品、中国牙膏和不安全的中国玩具等被当地主流媒体一再渲染，中国商品乃至中国的国家形象都受到损害。
大白兔奶糖遭遇“甲醛事件”，可谓危机公关方面一个教科书式的生动案例。
一系列的危机公关行动，让我们看到了冠生园公司应对危机的丰富智慧、良好素质、有序管理和层层递进。
在突然遭遇“甲醛门”事件后，冠生园公司积极应对，在4天时间内便成功“突围”，专业人士认为，此危机事件的处理可以给其他企业四点启示：应对危机公关必须主动、积极、统一、及时、诚恳、权威。
主动：3日内完成沟通、检测、媒体公关雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的。
中美史克在2000年因为PPA事件，受到的冲击非常大，之前它在国内感冒药市场上有将近六亿元的销售额，占了市场份额80%以上。
在感冒药不允许有PPA 的情况下，这家企业很可能面临灭顶之灾，但是，这家企业处理得非常成功。
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危机管理6F原则与经典案例Forecast（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。
危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。
没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。
笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。
危机管理6F原则：Forecast（事先预测）原则Fast（迅速反应）原则Fact（尊重事实）原则Face（承担责任）原则Frank（坦诚沟通）原则Flexible（灵活变通）原则Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。
这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。
因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。
而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。
在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。
将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。
在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步扩大。
这是危机管理的次一层境界。
经典案例：清华大学迎接宋楚瑜访问事件清华大学迎接宋楚瑜访问的事件，将违背Forecast原则而造成组织和个人形象破坏演绎的淋漓尽致。
2005年5月11日，台湾亲民党主席宋楚瑜访问清华大学并举行演讲，演讲仪式由清华大学校长顾秉林主持。
由于对活动细节缺乏足够的预见性准备，在面向全世界电视直播的现场，顾秉林在主持过程中口误频频、洋相百出。
活动结束后，顾的失态立刻成为新闻媒体和网友们评论的焦点。
顾秉林在开始主持过程的发言中，结结巴巴，几次中断更正。
宋楚瑜演讲结束后，双方相互赠送礼物，但顾秉林竟把向宋楚瑜赠送礼物说成“捐赠”礼物，引起下面学生的一片嘘声。
而收到宋楚瑜回赠的礼物后，对方连说谢谢，顾秉林除了面对现场露出呆呆的笑容，却无任何语言回应。
全场最为尴尬的时刻出现在顾秉林决定读出向宋楚瑜赠送的一幅小篆书法作品，内容是清末外交官、中国驻新加坡首任总领事黄遵宪写给梁启超的诗《赠梁任父同年》：“寸寸河山寸寸金，侉离分裂力谁任？杜鹃再拜忧天泪，精卫无穷填海心！”当顾秉林念到“侉离分裂力谁任”的“侉”字时被卡住了，后经人提醒才得以圆场，引得现场观众及清华学子们笑声连连，相当尴尬。
案例评论这首诗是用小篆写的，如果一点不了解这首诗，要当场认清并正确读出这些小篆并不是一件简单的事情。
但这首诗并不是很生僻的一首诗，2003年6月温家宝总理在香港礼宾府出席CEPA协议签字仪式后发表演讲，引用过这首诗。
即使在此之前完全不知道这首诗，在赠送之前总要看看自己赠送的是什么东西吧，如果打算当场念出，怎么也得请作者或认识的人读一遍并记住。
诚然，术业有专攻，没有人能够做到对所有的领域都非常熟知。
客观来说，中国优秀的政府官员、大学校长和商业精英中，不能完整读出这首小篆作品的也不在小数。
顾秉林在他所从事的领域内，是一位非常优秀的受人尊敬的物理学家。
但由于缺乏应有的重视和事先计划准备，在面向全球电视转播的镜头前出现这种洋相，令顾秉林和清华大学的形象严重受损。
与顾秉林的洋相百出形成鲜明对比的是，由于对清华大学演讲的异常重视和事先精心准备，宋楚瑜在当天活动中的得体表现获得一致好评。
有关媒体介绍，宋楚瑜对于其在清华大学的演讲相当重视，演讲稿总共长达5000余字。
据了解，这份集体创作的演讲稿经过了至少三次的重大修改。
为慎重起见，演讲前一天晚上宋楚瑜还在其下榻的钓鱼台宾馆与亲民党访问团相关人员一起修改讲稿，一直忙到第二天的凌晨三点才定稿。
整体来看，在赠送纪念品之前的活动还是比较成功的，但这个小小的赠送纪念品却让人们大出所料，并深感失望。
组织如此重要的接待活动，如果事前做过充足的计划和预测准备，如果顾秉林对主持词和主持程序做到心中有数，如果事先将赠送的书法内容通读一遍，将绝对不会出现这种尴尬结局。
无疑，清华事件带给顾秉林和清华大学的影响是巨大和深远的。
在一位位名人、一个个知名品牌因为种种疏漏而逐渐褪去光环的今天，我们却仍然没有任何理由站在远处观望着别人的失误而暗自庆幸。
同样的错误，发生在别人身上可能只会造成一时的挫败，但倘若真的发生在我们身上，可能就是一场灾难。
所以，善于从他人的失误中发现自身问题，找出本组织的薄弱环节及早行动、完善机制、做好预防，是管理者们永远不可停止的任务。
而对任何组织和个人来说，危机管理，任重道远.Fast(快速反应)原则从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。
危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。
与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。
因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。
危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。
绝对不可推诿扯皮，贻误战机。
在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。
同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。
可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。
典型案例：2003年春季SARS事件在SARS事件发生三年之际，让我们再度重温整个事件过程，可以清晰的发现政府在SARS事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。
2003年4月前，由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息，SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地，社会经济遭受巨大损失。
4月后，随着中央做出果断决策和行动，全国抗击非典局势迅速好转、SARS 疫情得到控制并取得最终胜利。
2002年11月，中国第一例非典病例于广东佛山出现。
2002年底，非典开始在中国南部广东省传播流行，并相继导致部分医疗系统人员受到感染，甚至死亡，有关致命传染病的消息通过非正式渠道在广东传播。
2003年春节长假后期，广东进入SARS病发高峰期，关于非典型肺炎传染并死人的惊人消息也开始在广东大范围传播。
2003年2月8日到10日，随着传统新闻媒体受体制所限保持沉默、政府权威部门声音的缺失，关于非典的传言通过电话、短信、互联网迅速扩散并越来越耸人听闻，终于演变为一场绝大多数家庭都卷入了的大规模抢购风潮。
2月10日，政府官方开始解禁，媒体终于获得许可对非典进行公开报道。
媒体的大规模介入迅速扼制了已在广州市民中蔓延多日的恐慌，对板兰根、白醋、口罩的抢购也于11日至12日基本平息。
3月初，非典疫情发病区域发生转移，由粤、港转向北京。
3月5日，全国“两会”在北京召开，新闻媒体对非典疫情的报道再度“集体失语”。
3月18日，两会闭幕，美国对伊拉克开战，非典继续在中国肆虐。
4月2日，世界卫生组织发出55年来第一次旅行警告，劝告人们不要前往广东和香港。
4月3日，卫生部长张文康举行记者会进行回应，声称中国非常安全，“非典”疫情已经受到有效控制，北京只有12例“非典”。
4日9日，北京市民蒋彦永对非典疫情实情进行披露的信件在海外新闻媒体及网站上刊登。
一时间，“中国新闻封锁导致SARS蔓延”等评论纷至踏来，中国政府承受巨大的国际压力。
2003年4月，各省市相继出现“非典”病例，非典在全国范围内爆发，形势万分危急。
4月17日，中央终于做出果断决策，全民动员抗击“非典”。
4月20日，中国迎来抗击“非典”的历史上转折点：非典被列入法定传染病、张文康、孟学农被免职、全国“非典“疫情要求一天一报。
4月20日之后，全国形势开始明朗，抗击“非典”取得最终胜利。
6月24日，世界卫生组织宣布结束对中国的旅游警告。
典型案例：埃克森公司油轮泄漏事件埃克森公司是一家规模宏大的石油公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首，它的业务范围遍布全世界。
然而，由于对突发性危机事件的反应迟钝，一次油轮泄漏事件令埃克森公司在企业形象和经济上遭受到巨大损失。
1989年3月24日，埃克森公司（Exxon）的一艘巨型油轮亚克隆·瓦尔代兹号(The Exxon Valdez)在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。
事故发生地点是一个原来风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。
事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。
到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，25万只海鸟、2000多只海獭和。