第七章业绩考核与评价
第七章 风险评估-被审计单位财务业绩的衡量和评价
A.关键业绩指标、关键比率、趋势和经营统计数据 B.同期财务业绩比较分析 C.员工业绩考核与激励性报酬政策 D.被审计单位与竞争对手的业绩比较 正确答案：A,B,C,D 解析：注册会计师应当了解被审计单位财务业绩衡量和评价的以下情况 ：（1)关键业绩指标、关键比率、趋势和经营统计数据；（2)同期财务业绩 比较分析；（3)预算、预测、差异分析，分部信息与分部、部门或其他不同 层次的业绩报告；（4)员工业绩考核与激励性报酬政策；（5)被审计单位与 竞争对手的业绩比较。
的业绩报告； 4.员工业绩考核与激励性报酬政策； 5.被审计单位与竞争对手的业绩比较。 【举例】W公司董事会确定的20×3年销售收入增长目标为20%。W公司管
理层实行年薪制，总体薪酬水平根据上述目标的完成情况上下浮动。W公司 所处行业20×3年的平均销售增长率是12%。 例题： 1.关于了解被审计单位财务业绩的衡量与评价，以下了解的目的中，恰当的 是（）。 A.考虑管理层是否面临实现某些关键财务业绩指标的压力 B.考虑管理层的经营活动目标 C.考虑财务报表重大错报金额是多少 D.考虑管理层的投资决策 正确答案：A 解析：选项A恰当。注册会计师了解被审计单位财务业绩的衡量与评价，是 为了考虑管理层是否面临实现某些关键财务指标的压力，同时，了解管理层 认为重要的关键业绩指标有助于深入了解被审计单位的目标和战略。 2.在了解被审计单位财务业绩衡量和评价情况时，注册会计师应当关注的信 息有（）。
2015年注册会计师资格考试内部资料 审计
第七章 风险评估 知识点：被审计单位财务业绩的衡量和评价
● 详细描述： 在了解被审计单位财务业绩衡量和评价情况时，注册会计师应当关注下
列信息： 1.关键业绩指标（财务或非财务的）、关键比率、趋势和经营统计
第七章 公共部门绩效评估
2.绩效评估的途径。 （１）自上而下或自下而上进行;全面推进或渐进式推进。 （２）自上而下――用实验性的方法，侧重于评估技术的有效 性、可靠性、同质性；自下而上――更多强调协调合作。 3.绩效评估的制度安排：指评估中各部门的地位和角色的安排 （1）财政和预算部门。 （2）在现有部门内部建立专家管理机构――起思想库的作用 （3）培训制度――帮助组织成员转变观念态度。 4.绩效评估的信息系统：包括确定评估的内容、绩效资料的审 核、绩效结果的所馈制度和绩效信息的使用机制。
3.公共部门绩效评估的意义 公共部门绩效评估的意义
a.绩效评估是公共管理的必要手段； b.绩效评估是提高公共部门绩效的动力机制； c.绩效评估有利于政府信誉和形象的提高； d.绩效评估是一种有效的管理工具。
二、公共部门绩效评估的要素
1.绩效评估的目标。 （１）绩效评估最根本的目的是评价公共 部门的行为活动和运营状况，审查公共组织对 资源的利用及所取得的成绩，以期向公众证明 公共资金得到合理和富有效率和效力的使用， 从而维护公共部门的存在的合法性。 （２）目标：①提高组织绩效，②明确责任 制，③增收节支。 （３）实现：需制定步骤清晰的计划时间 表，建立绩效追踪和控制系统，设计出能有效 评价成功与否的评估指标体系，不断地对组织 绩效进行评价和分析。
与西方国家相比，我国对公共部门绩效评估的研究 和实践起步较晚。随着行政体制改革的不断深入和公 众民主参政、议政程度的不断提高，也为了适应日益 加剧的国际激烈竞争环境，迫切要求公共部门树立自 己是公共服务的提供者的思想，改进办事作风、提高 办事效率、提高服务质量，逐步建立起一套规范化、 系统化、制度化、科学化的绩效评估体系。
四、公共部门绩效评估的改革和发展
1.公共部门绩效评估面临的困难 （1）公共部门的产出难以量化。①“非商品性产 ）公共部门的产出难以量化。 出”，对其数量上的正确测量带来技术上的困难。② 无法取得可比较的成本或收益数据（无竞争单位）。 ③即使可量化，以量化形式表现绩效不适宜。 （2）目标缺乏准确性 ）目标缺乏准确性。①绝大多数体制中存在多 重的甚至相互冲突的目标。②目标常具有抽象性和笼 性。③目标过大过高难以达到，评估的实际操作困难 （3）绩效标准指标难确定。①与品质有关的指 ）绩效标准指标难确定。 标难以制定。②功能相同的公共组织地区性、规模、 大小均有差异性，以同样指标衡量，有失公平。③主 观判断的片面性。 （4）评估信息系统的不健全。①信息收集困难。 ）评估信息系统的不健全。 ②信息沟通障碍。 （5）管理者与评估者的对立。 ）管理者与评估者的对立。
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
第七章企业业绩评价
•
•
• EVA指标是由美国纽约斯特恩· 斯图尔特咨询公司于1982年正式 提出。
• EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。
•
EVA 指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义 企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的 成本。这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润，也就 是经济学上所说的经济利润。EVA 指标由于在计算上考虑了企 业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量进行调整以消 除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的业绩。
业绩计划
人事决策 与调整 业绩管理 薪酬管理 业绩评价 数据分析 业绩沟通
业绩管理体系
对于业绩评价的确切定义，存在许多观点。
•
• •
杜胜利认为业绩评价过程包括确定评价的目的和 参照系、获取评价信息、形成价值判断。
进行业绩评价遵循上述评价的四个环节： 确立业绩评价的目的和要求——选择业绩评价系 统；
Measures
Targets
Initiatives
內部流程
Objectives
Measures
Targets
Initiatives
学习与成长
驱动未来绩效
BSC四个纬度的内涵是什么
财务 我们要达成股东什么样的财务回报？ ——内涵是什么 我们该满足客户怎样的需求？ ——内涵是什么？ 我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——内涵是什么？ 我们的员工该如何学习和成长？ ——内涵是什么？
•
•
战略管理业绩评价模式最具有代表性也最具有广泛影响力的是 BSC。
综合业绩评价模式
平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯特· 卡普 兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴维· 诺顿提出的战略 管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标和方 法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四 个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标， 并以此来评价公司的业绩。
绩效考核及管理
第七章绩效考核及管理第一节绩效考核与管理概述一、绩效的内涵绩效是人们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合,其描述的不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者的结合.二、绩效的性质（特点)1。
多因性。
工作绩效的优劣不是由单一因素决定的。
而是受制于主客观多种因素的影响，又受到工作特征因素的影响;既受到员工自身能力、个性因素的影响,也与组织的制度与机制有关;同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响.2.多维性。
绩效既包含工作结果,同时也包含工作行为与能力，就像一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。
因此，对员工的绩效须从多种维度、多个方面去评估。
3。
动态性。
员工的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
三、影响绩效的因素1。
工作者.工作者是承担工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，主要包括员工本人的工作技能和能力、工作知识、工作动机、工作态度和个性特点等。
2.工作本身。
工作本身主要包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等.如工作目标是否明确、工作方式是否可靠、工作时间是否充分，工作过程是否容易控制和掌握等,这些因素都将影响到员工的绩效。
3。
工作环境.工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。
工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等;文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等.工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效。
4.组织管理。
组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平.管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面,政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。
员工是组织中的成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。
5。
工作方法。
第七章：政府绩效评估
• 主成分分析将各个测量相同本质的变量归入一个因子，建立尽可能少的 新变量，使得这些新变量是两两不相关的，而且这些新变量还能够尽可 能保持原有的信息。通过主成分分析使分散而复杂的测量趋向整体和简 单化，同时便于掌握各个测量要素背后隐含的内在因素，从而找出各复 杂因子的主要成分，实现评估指标的简化和降维。
第七章 政府绩效评估
政府绩效评估就是指评估主体运用特定的指标、 采取特定的方法、依据规范的程序，对公共管理效益 高低和服务质量优劣进行评价，以期改善政府绩效的 活动。
• 要求： • 了解政府绩效评估主体的主要类型 • 掌握政府绩效评估主体应具备的条件并能用来分析我国某一领域绩效
评估的现状。
• 掌握标杆管理法、平衡记分卡法和360度评估法的内涵，并理解如何 应用于政府绩效评估。
• 5．专家评估（第三方）
• 优点： • （1）客观性 • （2）权威性 • • • • 缺点： （1）临时性 （2）有限性 （3）从属性
• 公开资料显示，全国已经有超过三分之一的省市进行了政 府绩效评估和管理方面的探索，一些地方还引入了公民参 与和第三方评估等全新模式。但从总体情况看，目前的政 府绩效评估依然摆脱不了“自我评价”的天然缺陷。
• 需要解决的问题？
– 谁来评估？ – 怎样评估？ – 评估什么？ – 如何实施？
第一节 政府绩效评估主体
政府绩效评估主体 一、政府绩效评估主体
• 评估主体的选择是政府绩效评估的首要环节，只有评估主体选择适当，
业绩考核管理办法
经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为贯彻落实经营业绩考核的价值导向、差异化管理要求，分解“一利五率”刚性考核要求，充分发挥业绩考核指挥棒作用，推动战略落地，践行价值创造理念，完善激励与约束机制，推动公司高质量发展，规范公司的经营业绩考核，制定本办法。
第二条经营业绩考核遵循突出价值创造、保障战略落地、坚持高质量发展、体现人均效率效益、强化分类与对标考核、注重结果性评价、当前与长远结合等原则，实施系统化、精细化、差异化考核。
第三条经营业绩考核事项包含股份公司对公司的年度经营业绩考核部分和公司内部考核部分。
第四条本办法考核所指的所属单位是指公司总部各部门（事业部）、各工程公司、分公司、子公司。
第五条经营业绩考核为年度考核，年度考核以公历年为考核期；每年度，以签订经营业绩考核责任书的形式确定各项考核指标及目标。
第二章组织机构与职责分工第六条公司经理办公会是公司业绩考核工作的决策机构，负责研究决定公司业绩考核制度、所属各单位业绩考评报告等重要事项。
第七条公司战略与运控部是业绩考核工作的归口管理部门。
牵头负责股份公司对公司的业绩考核及企业规格评级的对接工作；负责组织制订公司经营业绩考核管理制度；负责组织审核所属各单位经营业绩考核目标、签订责任书、开展考核评价等工作；负责组织落实股份公司下达的战略导向、基础管理、重点与专项管理及其它事项管理等指标。
第八条公司相关职能部门（事业部）根据职责负责与经营业绩考核有关的完成情况审核、评价、结果应用等工作；对应股份公司的相关考核细则与方案，完成与经营业绩考核相关的战略导向、基础管理、重点与专项管理及其他事项管理等指标的考核工作，并将初步考核结果提交公司战略与运控部。
第九条公司各考核单位应按要求上报考核目标建议值、按下达的考核值开展各项工作、落实经营业绩考核目标；定期开展目标执行情况分析，着重分析目标执行情况的差异、及时采取有效措施，纠正不利偏差；配合公司战略与运控部提供统计分析所需要的数据和各种分析报告。
《业绩考核》管理办法范本
《业绩考核》管理办法范本业绩考核管理办法范本第一章总则为了提高企业绩效和员工绩效，规范业绩考核工作，制定本《业绩考核管理办法范本》。
第二章考核目标1. 业绩考核的目标是根据公司战略目标和部门工作计划，评估员工在所负责岗位上的工作绩效，以推动企业持续发展。
2. 考核目标应具体、可衡量、可达成，并与员工个人目标和团队目标相互衔接。
第三章考核标准1. 考核标准应以结果为导向，综合考虑员工在业务能力、工作态度、学习能力、团队合作等方面的表现。
2. 各部门应根据实际情况确定具体的业绩考核指标和权重，并公示于员工。
3. 考核标准应公正、公平、透明，防止任性评价和人为主观因素的干扰。
第四章考核周期和程序1. 考核周期为一年，具体时间由公司人力资源部门确定。
2. 考核程序包括目标设定、中期评估、年度评估和结果公示四个环节。
3. 目标设定：各部门根据公司整体目标和个人发展需求，制定年度工作目标，并与员工达成共识。
4. 中期评估：在考核周期的中期，部门领导与员工进行全面评估和反馈，及时调整目标和工作计划。
5. 年度评估：在考核周期结束后，对员工的工作绩效进行全面评估和总结，形成评估报告。
6. 结果公示：评估报告由部门领导与员工讨论并签署确认后，向员工公示，并与薪酬激励、晋升和培训等关联起来。
第五章考核奖惩1. 通过业绩考核的员工将获得相应的奖励，包括薪酬调整、绩效奖金、晋升机会等。
2. 对于未能达到考核标准的员工，应根据情况采取适当的惩罚措施，包括警告、降薪、调整工作岗位等。
第六章考核结果处理1. 考核结果应及时反馈给员工，并进行解释和讨论，帮助员工了解自己的工作表现和发展方向。
2. 对于考核结果有异议的员工，应提供申诉渠道，并进行公正的复核。
第七章考核数据保密1. 业绩考核的数据应严格保密，仅供考核使用，未经授权不得外传。
2. 公司领导和相关考评人员应严格遵守保密义务，不得泄露考核结果和数据。
第八章附则1. 本管理办法经公司职能部门审核通过，并报公司领导批准，即刻生效。
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二、业绩考核与评价系统构成要素 ◆评价指标
核心
◆评价标准 ◆评价方法
（
评
组 织
价与
主
实 施
体
者 ）
评
（ 为
价什
目
么 评
标
价 ）
评
价 指
（ 如 何
标评
体 系
价 ）
成本中心
标准成本中心 （投入量同产出量之间 有密切联系的成本中心）
费用中心 （投入量与产出量之间没有
直接联系的成本中心）
如分厂或生产车间等。
如企业一 般性管理部门 （人事部门、会计、工会）、 物质供应与销售部门、研发部 门等。
2、利润中心
利润中心 既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与
成本计算利润的这样一种责任单位。作为利润中心既 要考核成本、费用，又要考核收入、利润。
分厂、分公司 及公司内的事 业部
多由成本中心转 化而来。
利润指标
① 毛利 = 销售收入 － 销售成本 ② 边际贡献= 销售收入 － 变动成本 ③ 部门可控边际贡献= 边际贡献 － 可控固定成本 ④ 部门边际贡献= 可控营业利润 － 不可控固定成本 ⑤ 部门税前利润= 部门边际贡献 － 公司管理费用 ⑥ 部门净利润= 部门税前利润× （1－税率）
• 答案：分别为260、300、220、160、80、60万元
3、投资中心
投资中心 既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进
行投资的一种责任单位。该种责任中心不仅要对责任成 本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。
与成本中心、利润中心相比较，投资中心是最高层次 的责任单位。凡是既有生产经营权，又具有投资权的 独立法人单位，如总公司及其下属的独立核算的分公 司或分厂等。
3.在目前的市场环境中，企业的无形知识资产 对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法 却不能解决无形资产的估值问题。
第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评价
一、责任中心含义及其分类
责任中心（Responsibility Center） 承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限
和享受相应利益的企业内部责任单位。
评
（ 评
价价
客
的 对
体
象 ）
评 价 结 论
◆所有者
◆企业内上级 管理层
◆企业（管理者） ◆各分部门 （责任中心）
第二节 以企业为主体的业绩考核与评价
评
评
评
价
价
主
目
体Байду номын сангаас
标
价 指 标
体 系
企 业
业绩考核指标：
所
◆ 利润
有
◆ 净资产收益率
者
评
评
价
价
客
结
体
论
◆企业 ◆最高管理层
1、基于利润的业绩考核与评价指标
营业利润率=营业利润/营业收入×100% 销售毛利率=销售毛利额/销售收入×100% 销售净利润率=净利润/销售收入×100%
成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100% 总资产报酬率=利润总额/平均总资产额×100% 净资产收益率=净利润/平均净资产总额×100% 每股收益=净利润/流通在外的普通股股数×100%
单个指标虽可以分别衡量影响企业获利 能力的不同因素，但不足以全面、综合评价 企业的总体财务状况以及经营成果。
指标与指标之间、指标与会计报表之间 缺乏内在联系。
2、基于杜邦分析的业绩考核与评价
从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标— 净资产收益率出发，将企业净资产收益率逐级分解为 多项财务比率乘积，从而全面、深入地分析和比较企 业经营业绩的一种业绩考核与评价方法。这种分析方 法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
第七章 业绩考核与评价
【学习目的与要求】 了解业绩考核与评价系统的概念、及其构成要素；
掌握企业和企业内部各责任中心业绩考核与评价的方法。
【本章重点】 1、基于企业利润的业绩考核与评价 2、基于企业内部责任中心的业绩考核与评价
第一节 业绩考核与评价系统
一、业绩考核与评价系统含义
为达到一定的目的，运用特定的指标体系，比照统 一的标准，采取一定的方法，对企业一定经营期间的 经营效益、经营者以及企业内部各层级的业绩做出判 断，并与激励结合的考评制度。
【例】某公司的某一生产部门的季度数据如下：部门销售 收入800万元，销售成本540万元，已销商品变动成本（含 变动间接费用）500万元，部门可控固定间接费用80万元， 不可控固定成本60万元，总部分配的管理费用80万元。假 设所得税税率25%。
求毛利、边际贡献、部门可控边际贡献、部门边际贡献、 部门税前利润
与成本中心相比较，利润中心是较高层次的责任中心， 它拥有独立收入来源，能独立进行会计核算，具有独 立的经营权、销售权、定价权等。如分公司、分厂、 有独立经营权的各部门等。
利润中心
自然利润中心
（对外销售，有生产经营权如产品销售 、定价权、材料采购与生产决策权）
人为利润中心
（对内销售，有部分经营权，制定 内部转移价格并形成内部利润）
反映资产经 营效率
反映企业销 售收入的获 利能力
净资产收益率
反映负债程度， 权益乘数大，公 司负债程度高, 资产负债率大
反映资产管 理效率
杜邦分析体系图
1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司 管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。
2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡 量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的 信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等 因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦 分析法在这些方面是无能为力的。
成本中心 利润中心 投资中心
1、成本（费用）中心
成本（费用）中心 只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。成
本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而不计量 和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、销等方面 的管理权限。
成本中心是一种最普遍、最低级的责任中心形式。凡 是有成本（费用）发生的地方，都可成为成本中心， 如上至分厂，下至车间、工段、班组，甚至个人都可 成为成本中心。
（1）投资报酬率=利润额/投资额
优点：简单而客观；便于比较和公平；与外界评价相一致； 评价基础相对易于制定
缺点：放弃高于资金成本与低于目前部门投资报酬率的投 资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本 的某些资产。
【例】某企业的平均资本成本为10%，假设该企 业所属A子公司总资产为50万元，投资报酬率为 15%，现面临一个投资报酬率为12%的投资机会， 总投资额为10万元。