组织管理案例
管理学 组织 案例
管理学组织案例管理学是一门研究组织和管理的学科，涉及到企业、组织的各个方面。
在这里，我将列举十个管理学组织案例，并按照要求进行描述。
1. 谷歌公司的管理模式：谷歌公司以扁平化管理为特点，强调员工自主性和创新精神。
他们采用20%的工作时间用于自由创新，激发员工的创造力和动力。
2. 乐高公司的组织结构：乐高公司采用模块化的组织结构，将不同部门划分为可独立操作的模块，提高了生产效率和灵活性，使得公司能够快速适应市场需求。
3. 苹果公司的领导风格：苹果公司的创始人乔布斯以他的强势和激情著称，他注重产品的创新和完美，通过激励和激励员工来实现公司目标。
4. 亚马逊公司的供应链管理：亚马逊公司通过建立全球化的物流网络，实现高效的供应链管理，确保商品能够及时送达客户手中。
5. 耐克公司的市场定位：耐克公司通过运动明星代言和创新的产品设计，成功地将自己定位为高端运动品牌，并在市场竞争中占据领先地位。
6. 微软公司的变革管理：微软公司在面临市场竞争和技术变革的压力下，进行了组织结构和文化的重塑，实现了公司的转型和发展。
7. 腾讯公司的创新管理：腾讯公司通过不断创新和投资，将自己打造成为全球领先的互联网公司，并在市场上取得了巨大的成功。
8. 三星公司的品牌管理：三星公司通过不断提高产品质量和品牌形象，成功地将自己打造成为全球知名的电子产品品牌。
9. 沃尔玛公司的供应链管理：沃尔玛公司通过建立高效的供应链网络，实现了快速货物流转和低成本运营，成为全球最大的零售商之一。
10. 联合利华公司的全球化战略：联合利华公司通过跨国并购和全球市场拓展，成功实现了品牌全球化和经济规模效益。
以上是十个管理学组织案例，每个案例都涉及到不同的管理模式、组织结构、领导风格等。
这些案例展示了各种不同的管理实践和策略，对于我们理解管理学的原理和应用具有重要的参考价值。
通过学习这些案例，我们可以更好地了解和应用管理学的知识，提高组织和管理的效果。
组织知识管理在管理学中的成功案例
组织知识管理在管理学中的成功案例知识管理作为一种重要的管理工具，被广泛应用于各个领域。
在管理学中，组织知识管理的成功案例不胜枚举。
本文将通过几个实际案例，探讨组织知识管理在管理学中的成功应用，以期为读者提供一些有益的启示。
案例一：谷歌的知识共享文化谷歌作为全球知名的科技公司，一直以来都以其卓越的知识管理能力而闻名。
谷歌的知识共享文化是其成功的关键之一。
在谷歌内部，员工被鼓励分享自己的知识和经验，通过内部社交平台和员工博客等工具，员工可以随时随地共享自己的想法和见解。
这种开放式的知识共享文化促进了团队之间的合作和创新，提高了谷歌整体的竞争力。
案例二：沃尔玛的知识管理系统沃尔玛是全球最大的零售公司之一，其成功的一大原因是其高效的知识管理系统。
沃尔玛通过建立全球统一的知识管理平台，将全球各个分支机构的知识资源整合起来，实现了知识的共享和传递。
这种统一的知识管理系统不仅提高了沃尔玛的运营效率，还促进了跨部门和跨地区的合作和协同。
案例三：3M的创新文化3M是一家以创新而闻名的公司，其成功的秘诀之一是其创新文化和知识管理实践。
3M鼓励员工进行自由创新，并通过知识管理工具和流程来支持创新活动。
3M的知识管理系统不仅帮助员工记录和分享他们的创新想法，还提供了一种评估和筛选这些想法的机制。
这种创新文化和知识管理实践使得3M不断推出具有市场竞争力的新产品和解决方案。
案例四：IBM的专家网络IBM是一家全球知名的科技公司，其成功的一大原因是其强大的专家网络。
IBM通过建立全球范围的专家网络，将公司内部的专业知识和经验整合起来，形成了一个庞大而高效的知识共享平台。
这种专家网络不仅促进了团队之间的合作和学习，还提供了一个快速解决问题和分享最佳实践的机制。
IBM的专家网络为公司的创新和发展提供了强有力的支持。
通过以上几个案例，我们可以看到组织知识管理在管理学中的成功应用。
知识共享文化、知识管理系统、创新文化和专家网络等都是有效的知识管理工具和方法，它们能够促进团队之间的合作和学习，提高组织的创新能力和竞争力。
组织管理案例
组织管理案例在当今竞争激烈的商业环境中，组织管理成为了企业成功的关键。
一个高效的组织管理可以帮助企业更好地实现目标，提高生产效率，增强竞争力。
在本文中，我们将通过具体的案例来探讨组织管理的重要性以及如何有效地进行组织管理。
首先，让我们来看一个成功的组织管理案例，谷歌公司。
谷歌作为全球知名的科技公司，其成功离不开其卓越的组织管理。
谷歌在管理方面有着许多独特的做法，例如鼓励员工创新、提倡开放式沟通、实行扁平化管理结构等。
这些做法使得谷歌成为了一个高效、灵活的组织，员工们可以更好地发挥自己的创造力，推动公司不断创新发展。
其次，让我们来看一个组织管理失败的案例，诺基亚公司。
诺基亚曾经是手机行业的领军企业，但由于其管理层的官僚化、决策缓慢等问题，导致了公司在智能手机时代的失势。
诺基亚的组织管理没有及时适应市场变化，导致了公司的衰落。
这个案例告诉我们，组织管理必须与时俱进，及时调整管理策略，以适应不断变化的市场环境。
从以上两个案例可以看出，组织管理对企业的重要性。
一个好的组织管理可以激发员工的工作热情，提高工作效率，促进企业的持续发展。
而一个糟糕的组织管理则可能导致企业的衰败，错失发展机会。
那么，如何进行有效的组织管理呢？首先，企业需要建立清晰的组织结构和明确的管理制度，确保每个员工都知道自己的职责和权利。
其次，企业需要重视员工的培训和发展，激励员工不断提升自己的能力和素质。
此外，企业还应该注重团队建设，营造良好的工作氛围，提高员工的凝聚力和创造力。
综上所述，组织管理对企业的重要性不言而喻。
一个好的组织管理可以帮助企业更好地应对市场竞争，实现持续发展。
因此，企业需要重视组织管理，并不断完善管理制度，激发员工的工作热情，共同推动企业的发展。
组织管理案例故事
组织管理案例故事《云端科技公司的管理变革》云端科技公司是一家致力于云计算解决方案的公司，成立于2005年，总部位于北京，在全国各地设有多家分支机构。
公司的产品和服务涵盖数据存储、数据分析、人工智能等领域，客户群体包括政府机构、金融机构、企业等多个行业。
但随着市场环境的不断变化，公司的管理方式和组织结构也愈发显现出了一些问题。
自成立以来，云端科技公司一直采用传统的垂直式管理模式，各部门之间信息不畅通、协作效率低下。
事实上，这种传统的管理方式已经成为了公司发展过程中的一大瓶颈。
在这种模式下，部门之间的合作往往需要经过繁琐的层层审核，并且为了维护各自的利益，部门之间的合作更显得难上加难。
由于公司的快速增长，各部门的规模也在不断扩大，而传统的管理方式已经无法有效地监管和调配资源。
在这种背景下，公司的领导层意识到必须对管理模式进行根本性的变革。
在此情况下，公司决定引入一种更为灵活、开放的管理方式——“横向管理”，以适应不断变化的市场环境。
“横向管理”是一种强调组织内部信息畅通、沟通高效的管理模式。
在这种模式下，公司取消了传统的刚性部门管理，建立了一个跨部门的项目团队，负责针对特定项目的策划和实施。
这样一来，各部门之间的沟通和协作将会更加密切，资源的调配也会更加灵活高效。
这种管理模式对公司而言并不是一帆风顺的过程。
在实践中，很多员工对这种变革产生了抵触情绪，认为这种变革会破坏他们原有的权益和利益。
管理层也需要花费大量的时间和精力来推动这个变革过程。
因为，沟通、协调和整合资源在新管理模式下都需要领导层的积极介入和引领。
面对这些挑战，公司领导层提出了一系列的解决方案。
他们对员工进行了一系列的思想教育，解释了为什么需要进行这样的管理变革，以及变革后能够带来的好处。
为了推动这个变革的过程，他们还成立了专门的变革管理团队，负责推进整个变革进程，同时督促各部门的配合和执行。
在整个变革过程中，公司的领导层还大力推动内部沟通和协作机制的建设。
组织管理创新的案例
组织管理创新的案例在现代社会中，随着科技的快速发展和全球化的进程，组织管理创新已成为企业成功的关键因素之一。
通过引入新的管理理念和实践方式，组织能够提高工作效率和员工满意度，增强竞争力并实现可持续发展。
以下是一些成功的组织管理创新案例，展示了不同行业的企业如何应对挑战和实现突破。
1. 亚马逊的分布式决策制度作为全球最大的在线零售商之一，亚马逊以其高效灵活的组织结构和创新的管理方式而闻名。
亚马逊实行分布式决策制度，即让各自负责不同业务领域的团队自主决策，从而提高决策速度和准确性。
这种制度使得亚马逊的员工更加积极主动，也鼓励了创新和实验，促进了公司的快速发展。
2. 谷歌的20%时间政策谷歌一直致力于激发员工的创造力和创新思维。
为此，谷歌实行了著名的20%时间政策，鼓励员工将20%的工作时间用于自主研究和创新项目。
这种政策引领了许多创新产品的诞生，如Gmail和Google News等。
这不仅激发了员工的工作热情，还有效地推动了公司整体的发展。
3. 福特汽车的流程再造面对汽车行业的激烈竞争和市场需求的变化，福特汽车采取了流程再造的策略，通过重新设计和优化业务流程，提高了生产效率和质量。
福特开创了“福特生产系统”，实行了车间团队化管理，促进了员工积极参与和持续改进，为企业带来了巨大的成功。
4. 苹果公司的设计驱动创新苹果公司以其独特的设计和创新而著名，这得益于其以设计为核心的管理策略。
苹果尊重设计师的决策权，注重产品的外观和用户体验，并通过完善的供应链管理和精细的市场定位，成功地塑造了强大的品牌形象，成为全球领先的科技公司之一。
5. Airbnb的共享经济模式作为全球最大的民宿预订平台，Airbnb通过共享经济模式带来了全新的创新。
它利用互联网和移动技术将房东和租客直接连接起来，提供了更加灵活和经济的住宿选择。
这种模式不仅满足了人们的住宿需求，还为房东和租客创造了双赢的局面，彰显了创新管理的巨大潜力。
总结上述案例展示了不同行业企业的组织管理创新实践，无论是分布式决策制度、时间政策，还是流程再造和设计驱动创新，每个案例都充分体现了组织管理创新的重要性和价值。
组织管理案例故事
组织管理案例故事《优雅的领导者：琼斯女士的管理之道》在一个国际性的跨国公司中，有一位优秀的女领导者琼斯女士。
琼斯女士拥有出色的管理技能和卓越的领导能力，在她的领导下，团队协调、员工忠诚度和公司业绩都得到了显著提升。
下面就让我们一起来了解琼斯女士是如何利用她独特的管理之道来组织和管理团队的吧。
琼斯女士一直以来都非常重视员工的发展，她认为员工是团队中最宝贵的资源。
她总是鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
一次，公司决定启动一个新的项目，需要一支高效的团队来负责。
琼斯女士意识到这是一个培养员工能力的好机会。
她首先邀请员工自愿报名参加，并了解每个员工的专长和兴趣。
随后，她组建了一个由不同年龄、不同职务、不同文化背景的员工组成的团队。
通过这种方式，琼斯女士帮助员工们充分发挥了自己的优势，增强了员工之间的合作，也激发了他们对工作的热情。
琼斯女士在管理团队的过程中非常注重建立良好的工作氛围。
她知道一个团队的凝聚力和执行力与团队的精神状态息息相关。
她经常组织员工间的团队活动，比如团建、运动会、郊游等，以增加员工之间的默契和信任。
在日常工作中，她也鼓励员工相互支持，多交流，遇到问题及时进行沟通，减少误解和矛盾。
在她的倡导下，员工团队形成了和谐、积极向上的氛围，工作效率和工作质量得到了显著提升。
在琼斯女士的领导下，公司内部的管理体系也得到了优化和改进。
她注重建立公平公正的管理制度，通过定期的团队会议、座谈会和定期面对面交流，来了解员工的需求和困难，并及时进行调整和优化。
她还重视对员工的绩效考核，将员工的工作表现和薪酬相结合，让员工感受到努力工作的价值。
通过这些改进，公司的内部管理制度更加完善和灵活，员工的工作积极性得到了提高，整个团队的凝聚力也得到了加强。
琼斯女士的管理之道不仅带领团队不断取得成功，也对公司整体业绩做出了显著的贡献。
在她的领导下，公司的业绩稳步增长，市场竞争力不断增强。
公司的品牌形象也在业界树立了良好的口碑。
案例3 通用电气公司的组织管理
案例3 通用电气公司的组织管理美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。
到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。
有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。
美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。
一、公司基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
高效的公共组织管理案例
高效的公共组织管理案例公共组织管理在当今社会中起着至关重要的作用。
有效的管理可以提高公共组织的绩效，加强组织内部协作，提高工作效率。
本文将介绍一个高效的公共组织管理案例，探讨其成功之处和值得借鉴的经验。
背景该案例涉及一家以提供社区服务为主要目标的非营利组织。
该组织致力于为社区居民提供各种支持和资源，包括社会福利服务、教育、文化活动等。
由于该组织所涉及领域广泛且服务对象众多，管理工作极具挑战性。
然而，通过有效的管理实践，该组织取得了显著的成绩。
领导和团队建设首先，该组织建立了一支高效的领导团队。
领导团队成员各司其职，相互配合，形成了紧密的合作关系。
他们制定清晰的目标和计划，确保所有成员都了解组织的使命和价值观。
领导团队还注重员工培训和发展，不断提升员工的专业能力和管理水平。
沟通和协作其次，该组织注重沟通和协作。
内部沟通渠道畅通，信息传递高效，各部门之间及时分享信息和资源。
团队成员之间建立了互信关系，能够充分协作完成任务。
此外，该组织鼓励员工参与决策，听取员工意见并加以采纳，增强了员工的凝聚力和归属感。
制度和流程优化第三，该组织不断优化制度和流程。
他们定期评估组织的运作情况，发现问题并及时调整。
通过建立健全的管理制度和流程，规范了组织内部运作，提高了工作效率和执行力。
此外，该组织注重数据分析和评估，根据数据结果做出决策，确保资源的最优利用。
创新和改进最后，该组织鼓励创新和改进。
他们设立了创新奖励制度，鼓励员工提出新想法和解决方案。
组织领导层鼓励开展试点项目，借鉴成功经验，并根据反馈及时调整。
通过不断创新和改进，该组织保持了活力和竞争力。
总结综上所述，这个案例展示了一个高效的公共组织管理模式。
通过优秀的领导团队建设、良好的沟通协作、制度流程优化以及持续的创新改进，该组织取得了显著成绩。
这些成功的管理实践不仅可以启发其他公共组织，也可以为企业和组织提供有益的借鉴。
通过学习这个案例，我们可以了解到管理的重要性，以及如何有效地管理和领导一个组织，实现组织的可持续发展和成功。
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【组织管理案例】“一把手”易“出事”根子在哪里？节日里温情脉脉的“礼尚往来”，往往内裹礼仪“糖衣”的权钱交易，一些人由此痴迷于“节日情结”，一些人由此患上了“送礼焦虑症”……其中，“礼尚往来”的“主角”，多是掌握着“一锤定音”权力的“一把手”。
各级“一把手”也因此成为节日腐败的高发岗位。
透过形形色色的节日腐败案件不难发现，虽然反腐倡廉机制、民主监督机制不断健全，权力寻租的空间越来越狭小，一些地方的“一把手”依然频频“出事”。
如何把权力装进“笼子”、让权力安全运行，怎样让领导干部特别是“一把手”正确行使权力，仍然是干部人事制度改革和党内民主建设需要进一步破解的课题。
在用人上易“一言九鼎”“程序空转”让用人制度形同虚设这是一起荒唐的诈骗案。
山东省齐河县警方在侦破一起案件时发现，只有小学文化的无业游民时国祺雇人仿冒县委书记的签名，竟让33人顺利进入该县各党政机关工作。
虽然骗术不“高明”，但骗子却成功地钻了回“一把手”说话“顶用”的空子。
这也从一个侧面反映出对“一把手”在用人权力的制约和监督方面仍有不小的空隙。
“一把手”在人事任免权上的“一言九鼎”，给买官卖官者留下了巨大的操作空间。
吉林省白山市原政协副主席、市委统战部长李铁成在担任靖宇县委书记期间，6年里将全县500余名干部调整了840余人次，收受贿赂114万余元，完全操控200多名科级干部的命运，科局级干部几乎无一人不向他行贿。
同样，辽宁省葫芦岛市连山区原区委书记李玉麟因卖官落马。
在受审时，他坦承，在乡镇干部的任用上，区委书记有事实上的一票否决权，“如果没有我的同意，他就不能当上这个官。
”据湖北武汉市纪委2009年的统计，2002年以来，武汉市因贪污贿赂受处分的处级以上领导干部中，“一把手”占44％。
“为什么总有人逢年过节给‘一把手’送礼，就是看重他们在用人问题上有‘一言九鼎’之权。
在某些干部眼里，要想升职进步，必须先把‘一把手’搞定。
”国家行政学院教授刘旭涛分析。
应该说，随着《干部选拔任用条例》、《公务员法》等一系列党纪法规的出台实施，特别是一些地方推行常委会或全委会票决制后，已经在一定程度上限制了“一把手”的用人权。
但在实际操作中，有的“一把手”通过“个别酝酿”或在召开常委会时加以“引导”等种种办法，绕过了“关口”，仍然可以按自己的意图选任干部。
让“程序空转”，是近年来发生的买官卖官用人腐败案件的一个典型特征。
有的地方“一把手”不带头遵守制度履行干部选任程序，将制度和程序玩弄于股掌，乐于搞“先拍板后走程序”，甚至出现“班子成员参加的会议决定普通问题、少数人参加的会议决定重大问题、个别人参加的会议决定核心问题、一对一的口头交待决定特别重要问题”等非正常情况。
山西省翼城县原县委书记武保安在用人上，就很“善于”预先圈定拟提拔干部名单，再授意组织部门“履行程序”。
结果，所有的干部选任程序在他这里都失了效，当县委书记仅仅8个月，他通过批发“官帽”受贿及不明来源的财产就高达500多万元。
“‘一把手’能够轻松绕过程序，说明他的用人自由裁量权还是过大，正因为‘一把手’有这个权，才容易滋生各种买官卖官的‘细菌’，‘节日腐败’现象就很难杜绝。
”刘旭涛表示，这也反映出干部人事制度还不够完善，改革的空间还很大。
在决策上易“一锤定音”“一把手”“想管多少管多少，想管多深管多深”插手工程项目，暗中牟取私利，是“一把手”涉腐的另一表现。
2005年震惊全国的山东省青岛市房地产腐败大案主角之一——青岛市原市长助理、崂山区委原书记王雁在担任区委书记期间，先后10多次在土地出让、市政配套设施建设、工程款结算等环节为开发商谋利，收受贿赂共490多万元。
同样，2007年被判刑的江苏省南通市港闸区原区长季汉平，任职期间也在工程建设、拆迁、土地征用等方面为他人谋取利益，先后收受贿赂款物合计135万元。
2009年获刑的安徽省巢湖市原市委书记周光全，更是个典型的“用人一言堂、花钱一支笔、决策一张纸”的“三一”干部。
在他任市委书记的57个月间，共受贿400多万元，很多事都是他说了算。
据统计，2007年至2010年，湖北省发生国土资源系统各类违纪违法问题113起，其中因在土地、矿产管理工作中贪污、受贿、挪用公款而被查处的经济犯罪案件23起，涉及国土部门“一把手”8人。
中央党校教授张荣臣表示，“一把手”易“出事”，根子就在权力过于集中又缺乏有效的监督。
在一些地方，人权、财权、物权往往都在“一把手”的掌控之下，导致“上级管不到、同级不好管、下级不敢管、群众管不了”。
“在位时，我做的决定，99.99％都不会有人反对；我反对的，其他人也不敢赞成。
”因受贿被判刑的河南省一位原县委书记这样感慨。
正因为“一把手”说话太管用了，下属们都争先恐后地讨好他，光逢年过节向他“进贡”的礼金就达100多万元，主要目的就是希望在“工作”上给予“关心”。
按职权划分，书记管干部和大政方针，县（区）长管政务，但实际上党委书记对行政事务“想管多少管多少，想管多深管多深”。
一位落马官员表示，为了插手政府事务，党委书记可绕开制度钻空子：成立各种各样的领导小组，组长由书记或副书记担任，副组长由区长或常务副区长担任，将书记个人的意志“一竿子插到底”。
要立规矩更要执行规矩对“一把手”限权是监督也是爱护如何有效监督“一把手”，规范其用权，从中央到地方，都在积极探索。
2010年，中办颁布了《干部选任责任追究办法（试行）》，中组部同时制定了《干部选任有关事项报告办法（试行）》等3个办法。
这4个文件相互配套衔接，共同构成事前要报告、事后要评议、离任要检查、违规失责要追究的干部选任监督体系，力图堵住“买官卖官”的后路。
事实上，早在2002年，中组部就在吉林、浙江、湖北、四川4个省，试水“科学规范和有效监督县（市）委书记用人行为”。
目前，这一试点已扩至17个省（区）。
同时，各地规范“一把手”用人行为的措施不断出台：浙江瑞安实行全委会成员民主推荐提名干部制，吉林桦甸提出“隐形权力显性化、显性权力规范化”；湖北谷城实行干部选任全程记实制……尤其是近年来，各地越来越多地用票决制选任干部，层级也越来越高。
目前，广东21个地级以上市和121个县（市、区）党委讨论干部任免均实行常委会票决制，对重要干部的任免实行全委会票决制；2004年，四川省委全委会首次以无记名投票方式表决通过厅级“一把手”；到2009年，浙江实现了省、市、县三级党委常委会干部任用票决制全覆盖……“为防止出现程序空转，还必须在票决制的执行环节进行科学设计。
”张荣臣强调，有时候，技术问题能够直接导致决策民主的效果，“如果票决时，常委们都挤在一起，同意的打‘√’、不同意的打‘×’，那谁还敢在‘一把手’的眼皮底子下表达真实意愿？”2009年，深圳宣布实施《关于加强党政正职监督的暂行规定》，以20条具体规定对该市各级党政“一把手”的权力进行分解，并设定了清晰的“禁区”，对该市各级党政“一把手”的“权、钱、人”等重点权力设限、监督。
作为国内首次明文约束党政“一把手”权力的法规制度，《规定》建起了监督也是保护党政“一把手”的制度屏障。
肇端于江苏睢宁县、河北成安县、四川成都武侯区等地的“县委权力公开透明运行”试点，则试图将一级党委领导的公权力放到一个四壁通透的“鱼缸”内。
2010年，由中纪委、中组部印发的《关于开展县委权力公开透明运行试点工作的意见》，将已低调进行了一年多时间的县委权力公开透明试点引到台前。
“建立规章制度固然重要，但严格把制度从纸上落实到工作中，则更为重要。
”刘旭涛认为，很多“一把手”落马，不是监管制度缺失，而是因为制度执行不到位甚至失效造成的。
今年正逢集中换届年，这也成为用人不正之风的易发多发期。
不久前，中组部明确提出了“严禁拉票贿选、严禁买官卖官、严禁跑官要官、严禁违规用人、严禁干扰换届”以及“17个不准”、“5个一律”等纪律要求，同时强调要做到教育在先、警示在先、预防在先。
记者注意到，国家预防腐败局也在日前印发的2011年工作要点中明确指出，今年要推进预防腐败制度建设和改革创新，强化对权力运行的制约和监督……“对‘一把手’限权，既是反腐的需要，也是对领导干部的爱护。
”张荣臣表示，不能等到“一把手”出了问题时才一把“撸下”了事，而更应在制度的设计和落实层面上多下功夫，让他们没有机会腐败。
【组织工作领导案例】怎么看干部公选与“跑官要官”与中组部大力提倡的公开选拔干部相悖的是“跑官要官”。
改革开放以来来，随着世情、国情、党情发生深刻变化，我国经济发展和社会转型不断加快，“买官卖官”、“跑官要官”这一封建陋习开始在一些地方、一些单位滋生蔓延、尘嚣直上。
甚至有人说，现在提拔干部无非两条路，一是跑官，二是考官。
豪无疑问，“跑官要官”扰乱干部选拔任用的正常秩序，破坏整个选人用人的公信度，损害了党和政府的形象和威信。
特别是，“跑官要官”之中的腐败往往成为其他腐败问题的源头，形成恶性循环，加剧不正之风的滋生蔓延，使党的肌体不再健康。
第一、对“跑官要官”的基本判定从近年全国各级纪检监察机关查处的典型案例来看，“跑官要官”具有以下几个特点。
1. 目的功利性。
大凡跑官者，表面上为求官，实则为求权捞财、贪图享受，因此他们跑要的往往都是管人、管财、管物的职位。
2.手段多样性。
有的以认老乡、同学，或攀亲戚为名接近上级领导；有的以逢年过节、婚丧嫁娶、生日乔迁等“人情往来”为名送“红包”、名人字画、古董等钱财；更有甚者，以女色、毒品等卑劣手段腐蚀干部。
3. 时间集中性。
“跑官要官”的高发期往往集中在单位、地方党委政府换届期间、干部考核调整变动前或机构改革时。
4.带“病”普遍性。
许多“跑官要官”者之前已经处于贪腐状态。
他们为获得跑要的资金，或收受下级钱物，或者从不法“大款”那里索要资金，或私设“小金库”等等。
第二、不可小视的六个成因“跑官要官”现象产生的原因是多方面的，既有干部个人的原因，又有体制机制的原因。
综合分析来看，主要有以下六个方面:一是“官本位”思想作祟。
受封建思想影响，“官本位”仍在一些人的头脑里根深蒂固。
他们认为当官才能光宗耀祖，提级升职是体现才干和价值的最好标志。
在这种思想支配下，他们的人生目标就是要“当官”，而“跑”和“要”就是他们实现这一目的的捷径。
二是“权力利益化”的诱惑。
一方面，有的干部试图通过获得职权来插手经济活动，谋取“灰色收入”、“黑色收入”。
另一方面，由于干部的职级与工作、生活待遇紧密挂钩，一些人为享受更好待遇也谋求更高的职位。
三是心理失衡的影响。
有的干部看到一些人条件不如自己、通过跑要得到提拔重用，对靠正常渠道和程序晋升失去信心、产生怀疑，为获得平等竞争机会，违心加入“跑官要官”行列；有的担心自己不跑不要，现有职位保不住，也加入“跑官要官”行列。