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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训PPT课件
考核结果可提供给生产，供 应，销售，财务等其它职能 部门，供制定有关决策时作 为参考依据．
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
单击添加文本具体内容
03 Part
绩效周期
单击添加文本具体内容
05 Part
绩效沟通
单击添加文本具体内容
02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
六．绩效考核的分类
01
按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核．
02
按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
03
按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
按考核主体划分：上级．自我．同事．下级和外部考核．综合
01
以上各种方法的立体考核． 02 按考核方式：口头．书面．直接和间接．个别和集体考核． 03 考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
直接上级考核 自我考评 间接上级考核 考核小组考评 ＫＰＩ考核 目标管理考核
同级同事考评 直接下属考核 外部专家考核和顾问考核 ３６０度考评 ＢＳＣ考核 主管述职考核
培训部
Flora
绩效管 理培训
202X 2016年
专业名词的 定义
CONTENTS
01 Part
绩效考核
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03 Part
绩效周期
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05 Part
绩效沟通
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02 Part
绩效管理
单击添加文本具体内容
04 Part
绩效计划
单击添加文本具体内容
二.绩效管理步骤
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
绩效管理培训课件ppt
奖惩制度的设计
奖励制度
设计合理的奖励制度，包括奖励内容、奖励标准、奖励方式等， 以激发员工的积极性和创造力。
惩罚制度
明确惩罚的对象、方式和力度，以规范员工行为，防止不良行为的 发生。
奖惩制度的公平性和透明度
确保奖惩制度的公平性和透明度，避免出现不公平和暗箱操作的情 况。
员工激励的实施
个性化激励
根据员工的个性、需求和动机，采取个性化的激励措施，以提高激 励效果。
将绩效计划转化为具体的 责任和任务，确保员工清 楚自己的工作目标和要求 。
制定行动计划
根据绩效计划，制定具体 的行动计划，包括时间表 、资源分配、风险应对等 。
设定绩效指标
设定关键绩效指标
根据绩效目标和计划，设定具体 的、可衡量的关键绩效指标。
确定权重
根据绩效目标和计划的重要性，确 定各项指标的权重。
培训与发展
培训需求分析
根据员工的职业发展和组织需求，制定相应的培训计划和课程，以满足员工的个 人和组织发展需求。
培训与发展措施
提供多样化的培训和发展措施，包括内部培训、外部培训、职业规划和导师制度 等，以帮助员工提升技能和能力。
组织文化与氛围
组织文化的重要性
组织文化是影响员工绩效的重要因素之一，需要建立积极、 开放和包容的组织文化。
支持与资源
领导者需要为员工提供必要的支 持和资源，包括培训、资金和技 术等，以帮助员工实现个人和组 织目标。
员工参与与沟通
员工参与的重要性
员工参与是提高绩效的关键，需要鼓励员工积极参与工作并表达意见和建议。
有效沟通
建立有效的沟通机制，包括定期会议、报告和反馈等，以便及时了解员工的工 作情况和问题，并采取相应措施加以解决。
绩效管理培训课件PPT)
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过财务 、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业 的绩效进行评估和管理。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务指标，还关注客户满意度、 内部业务流程、学习与成长等非财务指标。通过对这 些维度的综合评估和管理，平衡计分卡能够全面反映 企业的绩效状况，帮助企业实现长期可持续发展。实 施平衡计分卡需要企业高层领导的支持和全体员工的 参与，以确保其有效实施。同时，平衡计分卡的实施 还需要与企业的战略目标相一致，确保企业的战略落 地和执行。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，鼓励员工提出改进 意见和建议，持续优化绩效管理体系。
培训与发展
针对员工在绩效管理中的短板，提供培训和发展 机会，提升员工的综合素质和职业技能。
激励与约束
制定合理的激励和约束机制，激发员工的积极性 和创造力，推动企业持续创新和发展。
绩效管理的挑战与
05
对策
绩效管理中的常见问题与挑战
员工参与
未来绩效管理将更加注重员工的参与和自主管理，鼓励员工积极参与 目标的制定和评估过程，提高员工的自我管理和自我发展能力。
案例分析
06
成功企业的绩效管理经验分享
总结词
成功企业的绩效管理经验可以为其他企业提供借鉴和参考，有助于提高绩效管 理的效果和水平。
详细描述
成功企业的绩效管理经验包括明确目标、制定计划、建立考核体系、持续改进 等方面。这些企业通常具有完善的绩效管理制度和流程，能够有效地激励员工 ，提高整体业绩。
VS
详细描述
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的监 控和评估，这些指标通常与企业的战略目 标相关联。通过对这些指标的跟踪和评估 ，员工可以明确自己的工作重点和方向， 提高工作效率和业绩。同时，关键绩效指 标法的实施需要与企业的战略目标相一致 ，确保员工的工作与企业整体目标保持一 致。
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过财务 、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业 的绩效进行评估和管理。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务指标，还关注客户满意度、 内部业务流程、学习与成长等非财务指标。通过对这 些维度的综合评估和管理，平衡计分卡能够全面反映 企业的绩效状况，帮助企业实现长期可持续发展。实 施平衡计分卡需要企业高层领导的支持和全体员工的 参与，以确保其有效实施。同时，平衡计分卡的实施 还需要与企业的战略目标相一致，确保企业的战略落 地和执行。
反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，鼓励员工提出改进 意见和建议，持续优化绩效管理体系。
培训与发展
针对员工在绩效管理中的短板，提供培训和发展 机会，提升员工的综合素质和职业技能。
激励与约束
制定合理的激励和约束机制，激发员工的积极性 和创造力，推动企业持续创新和发展。
绩效管理的挑战与
05
对策
绩效管理中的常见问题与挑战
员工参与
未来绩效管理将更加注重员工的参与和自主管理，鼓励员工积极参与 目标的制定和评估过程，提高员工的自我管理和自我发展能力。
案例分析
06
成功企业的绩效管理经验分享
总结词
成功企业的绩效管理经验可以为其他企业提供借鉴和参考，有助于提高绩效管 理的效果和水平。
详细描述
成功企业的绩效管理经验包括明确目标、制定计划、建立考核体系、持续改进 等方面。这些企业通常具有完善的绩效管理制度和流程，能够有效地激励员工 ，提高整体业绩。
VS
详细描述
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的监 控和评估，这些指标通常与企业的战略目 标相关联。通过对这些指标的跟踪和评估 ，员工可以明确自己的工作重点和方向， 提高工作效率和业绩。同时，关键绩效指 标法的实施需要与企业的战略目标相一致 ，确保员工的工作与企业整体目标保持一 致。
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11
三、怎样做好绩效管理？
公正、公平、公开 沟通、沟通、再沟通 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上
计划与指标构建
考核执行
沟通与反馈
结果应用与改进
目
标
战略目标
过 程执 行ຫໍສະໝຸດ 结 果 目标是想要达到的结果!
计划 执行
确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。
他们是否在按照计划做？做得怎 么样？
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种 富有特色的绩效管理。
OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、 日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是 “日事日毕，日清日高”。
张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心 目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身 上，并将绩效评价的周期缩短到天。
目标系 统
表格这么简单吗？
绩效管理(Performance Management)就是 管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业 务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过 程。被管理学家喻为管理者的圣杯。
实际上就是直线经理用于指 导、评估下属工作质量的一 种管理工具。
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）
查核 结果有没有达到，如何更好？
反馈 及改进
怎么做才能使下次更容易拿到结果？
计划与指标 构建
考核执行
沟通与反馈 结果应用与改进
1、绩效管理指标体系实施框架
公司战略
企业经营绩效 计划是自上而
下的
公司绩效指标 部门关键绩效指标
员工绩效计划
员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中
关键绩效指标 重点工作计划 能力发展计划
衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂 巢生产的蜂蜜的数量；
绩效管理培训ppt绩效管理培训课件
绩效评估与反馈
定期进行个人绩效评估， 提供具体的反馈和改进建 议。
薪酬与晋升机会
根据个人绩效表现调整薪 酬或提供晋升机会。
团队激励计划
团队协作目标
设定团队共同目标，促进成员间 的合作与沟通。
团队绩效评估
评估团队整体绩效，奖励优秀团队 。
团队建设活动
组织团队建设活动，增强团队凝聚 力和合作精神。
奖励与认可制度
应对策略
加强与员工的沟通，解释绩效管理的目的和意义，让员工明白绩效 管理是为了提升个人和组织绩效。
建立反馈机制
及时向员工反馈绩效评估结果，并提供具体的改进建议，帮助员工 提升工作表现。
数据收集与分析
数据收集的挑战
数据来源多样，收集过程繁琐，容易遗漏重要信 息。
数据分析的挑战
需要专业的技能和经验，对数据的解读和运用存 在难度。
目标设定的步骤
岗位职责分析
对员工的岗位职责进行分析， 明确其核心工作任务和职责。
目标审核与调整
对设定的目标进行审核和调整 ，确保目标的合理性和可行性 。
明确组织战略和目标
首先明确组织的战略规划和年 度目标，以便为个人目标的设 定提供指导和依据。
员工参与
邀请员工参与目标设定过程， 共同商讨并确定个人目标。
01
02
03
04
准备充分
提前了解员工的工作表现和目 标，准备好面谈的议程和问题
。
建立信任
以积极、开放的态度与员工交 流，尊重员工的意见和感受。
具体反馈
提供具体、客观的工作表现反 馈，包括优点和需要改进的地
方。
倾听与引导
倾听员工的意见和想法，引导 员工参与讨论，共同制定改进
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▪员工的创新性 ▪员工的态度 ▪员工的能力
4KPI指标责任的落实是绩效管理 的核心
企业的经营管理目标与计划通过层 层分解落实到人,并形成对员工个人考核 的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监 控与直接上级主管的观察记录与督導,且 对照员工阶段性绩效成果,坚持公正、公 平的原則,对自己的每一位下属员工进行 绩效考核与评價,从而分清每一位员工对
问题分析表
策略与成 功关键
提高经营 安全度
降低产品 成本管理
加强质量 管理
扩大市场 份额
提高客户 服务水平
KPI指标
部 KPI指标
部 KPI指标
部
门
门
门
•资产负债比率 财
•速动比率
务 部
•采购价格指数 采
购
部
•交货一次合格 采
率
购
部
•销售增长率 市
•市场占有率
场 部
•品牌认识度
•投诉处理率 市
•客户回访率
常规KPI指标
常规KPI指针是指反映达成企业战略 目标的关键成功因素改善状况的阶段性业 绩指標。一般情况下, 纳入对企业或部门 考核的常规指标为3个~5个, 由上级组织 确定; 对领导层和高中层管理者考核的常 规KPI指标可以与其负责的企业或部门一 致。其他员工个人考核的常规KPI指针由 其直接主管依据本单位承担的KPI指标及
企业的价值贡献程度。
绩效考核中的角色定位
公司高层
公司战略目标、经营计划、激励政策与措施
公司人力资源 考核制度的制定 部
各级人力资源 考核制度的细化(考核部门特色) 专员
各级HR和管理 绩效标准的建立(落实到每个职位) 者
各级管理者及 绩效管理的实施(计划、 交流、观察、评价、
员工
辅导、沟通)
考核内容要求与构成
绩效管理基础
第一章 企业战略与绩效管理
绩效管理的定义
绩效管理是指通过设定组织目標,运用一系列的 管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的 过程,包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成;短期绩效管理主
要通过经营计划与经营检讨、工作总结完成。
前景﹑任务﹑价值 和侧重点
• 2、战略规划是企业长期绩效要求的描述,为 企业持续发展指明了方向；
• 3、经营目标与计划是指企业以年度或更小的 时间单位,确定经营成果的期望及行动方案；
• 4、绩效监控是企业绩效管理与考核的关键；
• 5、绩效考核是绩效管理的核心,是对经营结 果与成效的评介,通过它企业了解经营目标的 达成情況,找出实际与战略要求之间的差距。
管理要项
ＫＰＩ指标 行为指标
绩效管理的基本流程
企业 战略
部门 经营 检讨
部门 目标 分解
考核双方 沟通确认
集团 目标 确定
部门 目标 确定
目标设定
个人 目标 确定
个人考 核指标 确定
绩效辅 导过程
行为标 准
绩效管理
考核 沟通 反馈
第二章KPI指针与企业绩效改进 系统
1企业案例:某软件公司战略规划
考核内容是绩效管理的重点与灵魂, 是防止绩效考核流于形式的关鍵。考 核内容要反映企业的战略目標、成功的
关键因素、要反映企业经营检讨后的改进重
點。考核内容是企業、部门及个人工作计 划关键部分的体現。通过考核内容要检 查企業、部门及个人工作计划的达成情况。
企业的考核内容由常规KPI指標、改进 KPI指标和行为指标三部分组成。
场 部
•货款回收率
市
•成品周转率
场 部
•生产效率
生
•原料耗损率
产 部
•成品一次合格率 生
产
部
•内部服务满意度 各
部
门
•原料周转率
生
•备品周转率
产 部
•设计损失率
技
朮
部
•设计错误再发生 技
率
朮
部
3KPI指标监控是做好绩效管理的 关键
企业案例1某企业绩效监控指标
类别
一级指标
二级指标
资产运营 状况
流动资产周转率;平均库存占用 应收帐款周转率;不良
• 3、管理要项是反映企业和部门内部管理状况 的指標,是对关键绩效指标的补充。
经营目标﹑绩效计划与各类ＫＰＩ指标之间的关系
经营计划 和绩效目
标
公司 绩效 计划
绩效指标
公司 绩效 计划
部门 绩效 计划
部门 绩效 计划
员工 绩效 计划
员工 绩效 计划
ＫＰＩ指标
常规ＫＰＩ指标 改进ＫＰＩ指标
管理要项
ＫＰＩ指标
被考核者的岗位职责确定。
改进KPI指标
改进KPI指标是指通过各级管理 者对企业或部门的经营管理检討,从众 多经营管理问题或“短板”中找出的 针对改善企业或部門、个人业绩的重点 或关键点而确定的指標。企业或部门的 改进KPI指针由其上级单位或直接主 管召开经营管理检讨会确定; 个人改工队 伍
策略 目标
收入的增长 与收入结构 的改善
取得客户 对公司和 产品的认 同
KPI指 标
销售额 利润 投资回报率
新客户销 售增长率
省外市场 销售比率
完善产品 质量,促进 产品的更 新换代
新产品销 售比率
掌握最新 软件技朮, 开发电力 软件自有 技朮
新技朮收 益
资金
资产比率;固定资产周
转率;库存周转率.
员工
员工流动率;员工任职资格达标 率;员工满意度;员工任职资格晋 升率;劳动生产率;劳动生产率增 长率
某企业三类指标框架
财务 指标
业务直接相 关财务指标
业务连带财 务指标
职 业务 种 系统
客户 指标
员工 管理
外部客户 满意度
内部客户 满意度
员工数量 管理
员工素质 管理
战略规划
经营目标与 计划
3年至5年目标和 战略
年度目标和几个 关键行动
对年度目标与对关 键行动进行认同
执行
经营检讨
绩效监控与检查 年度诊断
总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果
让整个公司参 与进来
绩效战略与绩效管理模式
• 1、企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效 管理的水平；
绩效管理的环节
战略规划
考核结果用 于分配和激
励
经营管理目 标与计划
绩战效略考规核划
绩效监控
KPI指标对企业战略实现的作用
• 1、KPI指标体系要全面反映企业经营管理状 況,通过对KPI指标体系的全面监控,实时了解 企业经营管理状況,并及时进行经营检討,发现 经营管理中的问题和短板；
• 2、常规KPI指标与改进KPI指標,反映的是战 略与计划的关系；
人才队伍 的形成与 稳定及人 才素质的 提高
员工流失 率
员工满意 度
2经营目标与KPI指标
• 年度计划要反映企业中期战略规划的要求 (战略性KPI指标);
• 经营目标还必须反映年度经营检讨中发现 的重大问题与短板的解决方案,提出改进KPI 指标;
• 企业的绩效改进计划一般要从改善人力资 源状况入手,通过提高员工的任职能力,调动 员工的积极性。