县域支行发展规划建议复习进程
县域支行发展思路措施
县域支行发展思路措施一、背景随着金融业务的不断发展和银行业竞争的日益激烈，县域支行在银行体系中扮演着至关重要的角色。
县域支行作为金融服务的基层单位，直接关系到地方民众的金融需求和经济发展的脉络。
然而，县域支行在发展过程中也面临着种种挑战，如如何提高服务效率、迎合客户需求、提升盈利能力等问题。
本文将探讨县域支行发展的思路和措施。
二、发展思路1. 创新金融产品和服务县域支行应根据当地经济特点和客户需求，结合金融科技，创新金融产品和服务。
可以推出适合当地特色产业的金融产品，如农业贷款、小微企业贷款等，提供更加个性化、专业化的金融服务。
2. 拓展客户资源通过加强对客户关系管理，开展定期客户回访活动，提高客户粘性，积极拓展新客户资源。
同时，加大对本地企业和政府的合作力度，建立长期合作关系，实现互利共赢。
3. 提升服务水平通过加强员工培训，提升服务意识和专业水平。
建立完善的服务流程，提供便捷高效的金融服务，增强客户满意度和忠诚度。
三、实施措施1. 加强团队建设县域支行应建立高效团队，提升员工的综合素质和专业技能。
加强团队协作，形成合力，共同推动支行发展。
2. 优化管理体系建立科学完善的管理体系，优化业务流程，提高运营效率。
加强内部控制，规范业务操作，降低经营风险。
3. 强化风险管理加强风险防范意识，建立健全的风险管理制度，及时发现和解决风险隐患。
保障支行资金安全和稳健经营。
四、总结县域支行发展思路和措施的实施可以提高支行的服务质量和竞争力，促进业务稳健发展。
通过创新金融产品和服务、拓展客户资源、提升服务水平等措施，县域支行能够更好地满足地方经济发展的需求，实现支行可持续发展的目标。
支行发展业务建议书
支行发展业务建议书一、背景分析随着经济的不断发展，金融行业也在不断壮大。
作为金融机构的一部分，支行在金融业务中扮演着重要的角色。
然而，随着金融科技的不断发展和金融市场的竞争加剧，支行面临着诸多挑战和机遇。
因此，如何更好地发展业务，提高服务质量，成为支行面临的重要课题。
二、问题分析1.市场竞争激烈。
随着金融市场的不断发展，各类金融机构都在积极扩大业务规模，竞争日益激烈。
2.客户需求多样化。
随着经济的发展，客户的需求也在不断变化，传统的金融产品已经不能满足客户的需求。
3.技术创新带来挑战。
金融科技的发展给传统金融机构带来了巨大的挑战，支行需要不断更新技术，提高服务水平。
三、发展建议1.加强产品创新。
支行应该根据客户的需求，不断创新金融产品，提供更多元化的金融服务。
可以针对不同客户群体推出不同的金融产品，满足客户的多样化需求。
2.提升服务质量。
支行应该加强员工的培训，提高服务意识和服务水平。
可以通过举办培训班、提高员工的专业素养，提升服务质量。
3.拓展线上业务。
随着互联网的发展，线上业务已经成为金融行业的发展趋势。
支行可以通过建设自己的线上平台，提供更便捷的金融服务，满足客户的需求。
4.加强风险管理。
金融行业的风险管理是非常重要的，支行应该加强风险管理意识，建立健全的风险管理体系，保障客户的资金安全。
5.拓展合作渠道。
支行可以通过与其他金融机构、企业建立合作关系，拓展业务渠道，提高市场竞争力。
四、实施方案1.制定详细的发展规划。
支行应该制定详细的发展规划，明确发展目标和发展方向，为发展提供指导。
2.加强内部管理。
支行应该加强内部管理，建立健全的管理体系，提高工作效率，提升服务质量。
3.加大技术投入。
支行可以加大技术投入，引进先进的金融科技，提高业务处理效率，提升客户体验。
4.加强团队建设。
支行应该加强团队建设，提高员工的凝聚力和战斗力，共同为支行的发展努力。
五、预期效果1.提高市场竞争力。
通过以上的措施，支行可以提高自身的市场竞争力，吸引更多客户。
支行支持县域经济工作计划
支行支持县域经济工作计划一、背景县域经济是国家经济发展的重要组成部分，也是实施乡村振兴战略的重要依托。
为了支持和促进县域经济的健康发展，各级大型银行支行需要制定具体的工作计划，充分发挥自身在金融服务方面的优势，为县域经济提供有力支持。
二、目标支行支持县域经济工作计划的目标是通过金融服务，推动县域经济的发展。
具体目标如下：1.提供优质的金融服务，满足县域各类企业和个人的融资需求；2.加强对县域内重点产业和优势企业的支持，促进其产业升级和发展；3.推动金融创新，开拓县域金融市场，支持县域内的新兴产业和创业创新；4.加强对乡村振兴政策的宣传和贯彻落实，为县域经济发展提供政策支持和指导。
三、具体措施支行支持县域经济的工作计划将采取以下具体措施：1. 优化金融产品和服务1.1 对县域内企业和个人的融资需求进行调研和分析，制定相应的金融产品和服务，满足不同客户群体的需求。
1.2 推出特色金融产品，如农村信用贷款、小微企业贷款等，针对县域经济的特点和需求量身定制，优化产品结构，提高金融服务的质量和效率。
1.3 加强金融知识普及工作，提升县域居民的金融素养，帮助他们更好地利用金融工具促进个人和家庭经济的发展。
2. 加强对重点产业和优势企业的支持2.1 深入了解县域内的重点产业和优势企业，与其建立合作关系，提供差异化的金融服务和支持，帮助其推动产业升级和创新发展。
2.2 设立专门的产业扶持基金，为县域内的重点产业和优势企业提供投资和融资支持，推动其项目的实施和落地。
2.3 开展金融培训和咨询活动，提高县域内企业家的金融素养，帮助他们更好地利用金融工具解决经营中的问题。
3. 推动金融创新，支持新兴产业和创业创新3.1 创设风险投资基金，支持县域内新兴产业和创业创新项目，为创业者提供资金支持和创业指导。
3.2 加强对县域科技型中小企业的支持，提供创新创业贷款和风险投资，推动创新力量的涌现和发展。
3.3 与当地政府合作设立创业孵化器，提供办公场地和配套服务，吸引和扶持更多的创业者。
人民银行县支行未来发展的思考与建议
人民银行县支行未来发展的思考与建议随着我国经济快速发展和金融体系的完善，人民银行县支行在中国经济发展中扮演着至关重要的角色。
在新形势下，如何提升人民银行县支行的运营效率和服务质量，成为了摆在我们面前的一项重要任务。
一、加强运营管理高效的运营管理是人民银行县支行提升服务质量和运营效率的基础。
县支行需要加强组织管理和内部监管，保障内部业务流程的规范化和标准化。
同时，还需要加强对员工的职业素质和业务能力的培训，提升服务质量和银行形象。
二、加强信息化建设信息化建设具备聚焦客户、提升效率、智能化等多重功能。
在信息化建设方面，人民银行县支行需要进行大力推进，并且具备长远眼光建立起合适的信息化方案，尤其是在人员管理、贷款管理、风险管理和在线客户服务等方面的应用。
通过信息化建设，可以提高人民银行县支行的整体运营效率和服务质量，提升客户体验。
三、探索实施区域化金融县域经济发展潜力巨大，寻求县域企业资金需求发展的多元化金融服务，是未来的发展趋势之一。
通过区域化金融的实施，可以针对不同的地域和产业特点，制定适合当地企业发展的金融方案和业务模式。
四、拓展对小微企业的支持与服务小微企业是我国经济的重要基础，人民银行县支行可以通过开展小微企业专项服务和专项贷款，加强与小微企业的合作，从而提高服务质量，增强风险控制，通过科技金融、投融资服务等途径加大对小微企业的支持力度。
五、积极发挥社会责任作为国家的货币管理机构，人民银行县支行除了履行金融监管职责外，还应积极履行社会责任，推动金融服务与社会责任的有机结合。
一方面，可以积极开展金融服务公益活动，为当地公益事业和社会建设作出贡献；另一方面，还可以利用金融机构的资源优势，推出适合社会民生的金融产品和服务，提高金融服务水平，并进一步强化社会责任感。
六、建立县支行合理分工机制人民银行县支行的业务较复杂，需要建立合理分工机制，来保障每个角色的职责落实和业务推进。
具体来说，可以在县支行内设多个专业化岗位，如风险管理、贷款审批、营销等，从而形成各司其职、相互协作的工作架构，提高支行的运营效率。
县域支行转型发展实施方案
县域支行转型发展实施方案一、背景分析随着经济的快速发展和城市化进程的加快，县域支行在金融服务中的地位和作用愈发凸显。
然而，由于受限于地域发展和客户需求，县域支行在转型发展过程中面临着诸多挑战和困难。
因此，制定一套科学有效的实施方案，推动县域支行转型发展，具有十分重要的意义。
二、目标设定1. 提升服务品质：通过提升服务品质，增强客户黏性，拓展客户群体，实现业务增长。
2. 加强风险管控：建立健全的风险管理体系，降低不良资产率，保障资金安全。
3. 拓展业务范围：结合当地经济特点，拓展新的业务领域，提高盈利能力。
三、实施方案1. 优化产品和服务：针对当地客户需求，推出符合特色的金融产品，提供差异化的金融服务，增强市场竞争力。
2. 加强人才培养：加大对员工的培训力度，提高员工的综合素质和专业技能，为支行发展提供人才保障。
3. 强化风险管理：建立风险评估和防范机制，加强对贷款、投资等业务的风险管控，确保资金安全。
4. 拓展业务范围：积极对接当地产业发展，拓展小微企业贷款、农村金融等业务，拓宽收入渠道。
5. 加强宣传推广：通过各种渠道进行宣传推广，提升支行知名度和美誉度，吸引更多客户。
四、保障措施1. 加强监督检查：建立定期监督检查机制，确保实施方案的有效执行。
2. 加强沟通协调：加强与地方政府、行业协会等的沟通协调，争取更多的政策支持和资源倾斜。
3. 加强信息化建设：加大对信息化建设的投入，提高业务处理效率和服务质量。
4. 完善激励机制：建立激励机制，激励员工积极性和创造性，推动支行转型发展。
五、实施效果评估建立科学的评估体系，定期对实施方案的效果进行评估，及时发现问题和不足，进行调整和改进，确保实施方案的顺利推进和实现预期目标。
六、总结县域支行转型发展实施方案的制定和实施，对于提升金融服务水平，促进县域经济发展，具有重要意义。
各级支行领导和员工要紧密团结，积极配合，全力以赴，切实做好实施方案的各项工作，为支行的转型发展贡献力量。
县级支行提升发展能力路径探析
县级支行提升发展能力路径探析县级支行作为农村金融机构中的重要角色，承担着服务当地农村经济发展和提升金融服务水平的重要任务。
随着金融业的不断发展，县级支行也面临着诸多挑战和机遇。
如何提升县级支行的发展能力成为当前亟待解决的问题。
本文将探析县级支行提升发展能力的路径，以期为县级支行转型升级提供参考。
一、充分发挥地方特色，开展精准定位县级支行作为金融机构的地方代表，应当充分了解当地农村经济发展的特点，确定精准的发展定位。
在进行定位时，可以结合地方的资源优势和产业特色，积极助推当地经济发展。
县级支行还可以注重培育本土金融品牌，提高市场份额，实现可持续发展。
县级支行还可以注重金融产品和服务的精准定位，根据当地需求进行差异化创新，满足农村金融需求。
比如可以推出农业信贷、小微企业融资、农民金融保险等专业服务，以满足当地农村经济的融资需求。
这样的精准定位可以使县级支行在本地金融市场中发挥更大的作用。
二、加强人才队伍建设，优化机构架构人才队伍是金融机构发展的重要资源，县级支行应当加强人才队伍建设，培养专业化、精细化的金融人才。
一方面，可以通过外部引进、内部培养等多种方式，不断提高员工素质和能力水平；可以建立健全的激励机制，吸引优秀人才留在县级支行工作。
与此县级支行还可以优化机构架构，实现资源配置的合理化。
可以加强内部沟通协调，提高工作效率，降低成本，实现经营成本的最优化。
还可以探索线上线下相结合的运营模式，在人力和财力资源有限的情况下，实现更好的服务效率。
三、发展科技金融，提升金融服务水平随着信息技术的飞速发展，科技金融已成为当前金融业的趋势。
县级支行可以积极引进先进的科技金融技术，提升金融服务水平。
可以通过建立电子银行、移动支付、智能柜员等多种渠道，实现金融服务的全面覆盖。
这样的科技金融创新，可以提高金融服务的便捷性和安全性，满足客户多样化的需求。
县级支行还可以加强风险控制和监管，提高金融服务的可持续性。
可以利用大数据、人工智能等技术手段，加强对风险的监测和预警，为业务风险提供更为精准的识别和防范。
人民银行县支行未来发展的思考与建议(通用3篇)
人民银行县支行未来发展的思考与建议(通用3篇)以下是为大家整理的关于人民银行县支行未来发展的思考与建议的文章3篇 , 欢迎大家参考查阅！【篇1】人民银行县支行未来发展的思考与建议作为第一批进入公司的员工，看着公司的成立到现在的不断发展壮大，并与公司的成长一起成长，实在是一件非常高兴和自豪的事情。
公司发展到现在的规模，凝聚了全公司每个人员的心血。
作为公司的一员，本人非常希望公司以后能一步步的良好发展下去，也希望能为公司的每一步发展作出自己的贡献，同时也希望在这过程中不断的提高自己。
在此，本人将在工作中发现的一些问题和建议陈述如下，请领导参考。
1、明确职责和责任，防止推诿工作中，很多事情都是因为职责不明最后变成影响公司利益的大事。
希望在以后的工作中，尽量明确部门或个人的职责和责任，使每个人负起责任来，保证公司利益不受损害;2、鼓励和肯定多一点，骂少一点公司员工都比较年轻，都比较缺乏工作经验，在工作中出错也是非常正常。
但年轻人的优点是有冲劲，肯干肯学。
希望公司能给每个员工更宽松一点的工作，使得员工更愿意主动承担责任。
3、加强项目前期的成本控制公司目前实施的项目中有不少项目均存在成本控制不当的情况。
在设计、招标、施工过程中均存在成本控制不足的现象。
建议公司建立施工图设计审核制度，施工图定稿前由各部门和相关有经验的人员审核，重点审查可能增加成本和可以节省成本的地方，包括图纸中的细节。
建议在项目招标和投标过程中，建立招标文件审核制度，由2-3个有经验的人员对招标文件进行细致的审查，确保招标文件不给投标带来不利。
建议公司也要重视施工中的成本控制，减少施工过程中的成本增加。
4、加强项目收款我公司的项目收款对公司影响很大，经常存在资金周转的问题。
建议公司加强收款的管理，对具体项目，根据期项目实施计划制定较完善的收款计划，并加强督促。
5、建立适当的奖励政策建议在完成项目的关键任务后对相关人员进行适当的奖励，提高工作积极性。
县域支行存在的主要问题及建议
县域支行存在的主要问题及建议一、问题分析1.1 资金不足和融资难题县域支行往往面临资金不足的挑战。
由于县域经济发展相对滞后，企业规模相对较小，信用评级相对较低，这使得县域支行的融资环境变得更加困难。
缺乏足够的资金会限制其业务规模和风险承受能力。
1.2 人才流失和岗位滞留与大城市支行相比，县域支行往往无法提供相同水平的发展机会和福利待遇，这导致了人才流失和岗位滞留问题。
优秀的员工往往离开当地寻求更好的职业发展机会，而支行则常常面临人员空缺或没有合适的人选来填补关键职位。
1.3 缺乏创新和技术落后许多县域支行在产品创新、服务模式和技术应用方面存在欠缺，无法紧跟时代变化。
缺乏创新意识和先进技术应用使得县域支行在竞争中处于劣势地位，无法提供更好的金融产品和服务。
1.4 风险管理不完善由于县域支行的业务相对较小，风险管理意识和能力往往相对薄弱。
缺乏专业的风险管理人员和系统导致了风险控制能力不足，在贷款审批、担保品评估等环节容易出现漏洞和疏忽，增加了不良资产的风险。
二、建议与解决方案2.1 加强县域支行与当地企业合作县域支行应积极主动地与当地企业合作，深入了解其融资需求并提供差异化的金融服务。
通过定制化的融资产品、优惠利率政策以及主动提供咨询等方式，帮助当地企业克服资金瓶颈，促进经济发展。
2.2 建立人才培养机制针对员工流失和岗位滞留问题，县域支行应重视人才培养并建立完善的人才激励机制。
通过提供多样化的培训机会、职业发展通道以及福利保障，吸引和留住优秀人才。
同时，鼓励员工创新思维和提供良好的工作环境，激发员工的工作热情和积极性。
2.3 推进数字化转型与创新县域支行应投入更多资源进行数字化转型，并加强技术的研发与应用。
通过建设智能金融系统、推出线上服务平台等方式，提高服务效率和质量，满足客户个性化需求，并跟上金融科技发展的趋势。
2.4 健全风险管理体系县域支行应加强风险管理建设，完善内部控制措施。
建立健全的风险评估机制、加强分析预警和反欺诈能力，以及合理配置风险防范资本。
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县域支行发展规划简述县域市场不同于一线和二线城市，有着自身鲜明的特点，是乡土气息孕育下的熟人社会，历来有讲“情”优先于讲“法”的传统。
把握县域乡土文化特点对县域支行明确目标市场和目标客户有着重要意义。
(一)从业务特色上看，一是对公客户主要以中小企业所支撑的实体经济为主。
从经济结构上看，整体上吕梁区域仍然以煤焦铝等重工业以及由此产生的上下游贸易链企业为主导，这些行业支撑着整个区域普通老百姓的就业空间，因此相比较于一二线城市的产业结构而言，其抗下行周期影响的能力可能更弱，行业的周期性对县域客户的影响较大。
二是优惠扶持政策多。
吕梁13个县，9个贫困县，扶贫政策的倾向性较大，而且在国家实施新型城镇化和农业现代化的背景下，各级政府针对农田水利建设、农村基础设施建设、种植户养殖户的投入以及各种补贴资金非常丰富，同时包括农村林地、农地、宅基地等在内的各种综合改革试点都在大力推进，一些重点项目也选择在县域落户，政策支持的力度非常大，其中的商机不容错失，需要总行在认真分析研判县域市场的前提下，将这块市场找准抓牢。
三是劳务经济特色明显。
老百姓的收入和创业有着明显的劳务经济特色，特别是贫困县的乡镇地区异地务工、经商人员占比较大，每年带回的资金总量非常可观，针对这部分资金和客户，有强力拓展空间。
(二)从县域客户的营销特点看，有“两大市场”、“三类客户”从对公存款看，县域机构客户占据重要地位，特别是机构客户形成的存款量大且较稳定，往往可以占到当地经营的相对较好的银行对公存款的三到五成，而且机构客户还能联动带来大量其他的资源和业务机会。
从客户规模划分，县域客户以大众小微客户为主，主要是以各类民营企业、小微企业和个体工商户为主，大中型企业和个人中、高端客户资源相比一二线明显偏少，主要原因是中高端客户考虑到老人需要的医疗资源和小孩需要的教育资源，导致中高端客户流向一二线城市的体量越来越大。
从客户营销的难易程度看，县域支行独特的“熟人社会”使得关系营销特色明显，业务拓展中受人际关系因素的影响非常大，客观上导致银行的品牌优势、服务优势、产品优势有时无法充分发挥。
因此，县域支行必须充分结合县域市场和客户的特点，找准当前的商机，把握未来的先机，有针对性和前瞻地进行人员招聘、市场开发。
所以把握“三类客户”、“两大市场”应该作为县域支行当前和未来的主攻方向。
1．三类客户。
一类是机构客户，县域地区市场化程度相对较低，政府对经济金融资源的分配具有主导地位，抓住政府实际上也就抓住了市场竞争的主要矛盾，占据了“制高点”，因此，当前必须将政府作为最大、最优质和最重要的客户来维护，特别是以财政、社保、公积金、水利、土地和重大建设项目等政府主导领域为重点，抓好财政龙头，服务好地方重点项目和重点企业，最大程度赢得政府支持。
这类客户建议总行在县域支行的人员招聘上，对有政府资源背景的人员，降低其他门槛，强力吸收这部分人员充实到县域支行队伍中，能起到较好的效果。
二类是总行授信类客户，这与县域产业特点相适应，目前全省有一定规模的民营企业均为我行的授信客户，要充分利用好现有的存量授信客户资源，开展链条式营销，比如针对授信客户，要打通其整个链条，以及相关企业的股东和高管、员工等各关联方面，做到开立账户、支付结算以及各种主要产品公私联动的全覆盖。
但是，目前存在的问题是，在县域经济中发挥作用较大和影响力较高的民营企业2013年均上收的能源事业部，受能源事业部上收的影响，实质上异地分、支机构对这部分企业的粘结度和话语权均很小，导致开展链条式营销存在很大的障碍，建议总行从考核导向上整体考虑能源事业部客户与异地分支机构的联动营销。
将会成为县域支行发展的潜力增长点。
三类是“长尾”客户，这是基于县域地区经济社会发展状况决定的，从县域客户的结构看，不管是对公还是对私，高端客户资源总体上比较有限，而且这类客户的维护拓展成本非常高，市场争夺已经是一片红海，但小康客户资源非常丰富，包括小微企业、各类商户等多种类型，同时这些客户的忠诚度一般比较高，抓住这部分客户可能比仅仅单纯地营销本地高端客户的实际效果更好，但是该类型客户需要总行出台相应的支持小微企业、商户的存贷一体化的产品，比如在吕梁小微商户做的较好的民生银行，有（T+O）POS机具+储蓄卡+流水贷等相关产品，致使商户对其忠诚度很高，倘若我行有类似的产品，将对县域支行抢占大众客户市场有很大的帮助。
2．“两大市场”。
一是城镇化和新农村建设形成的大市场，目前吕梁区域市民占比要远远小于农民的占比，农商行、信用社和邮储银行在农村、农业这类市场占有主要的优势，但是随着县域城市基础设施建设、农业基本设施改造和建设、保障性住房建设等，以及伴随建设改造产生的代发、代偿等业务；随着“撤村建居” (即撤销村委会，将若干自然村进行合并建立居委会)、地质灾害治理、资源型村镇的整体搬迁以及新农村建设的推进，使城镇居民的范围成倍增长，城镇居民集中之后必然将在农保、医疗、教育、消费等民生领域产生大量的需求。
应该说这些领域需要总行未雨绸缪，使县域支行有相应配套的产品，针对乡镇农村客户的特点在这些领域做好深耕细作的准备。
二是县域务工创业人员形成的大市场，人口输出一般在县域地区都不同程度存在，现有的村镇结构体系中，都有大量年轻劳动力在异地务工创业，老人小孩留守农村，年轻劳动力每年带回的资金总量非常可观，针对这部分市场的拓展，首要的是在思想上做到“三个破除”：即破除对务工人员经济实力的低估，据了解，这部分在外务工的人员中，每人每年在外务工的纯收入约在3-5万，8—12万元左右不等，比如像吕梁山护工等形成产业链和一定知名度的务工人员，如夫妻双方均在外务工则家庭年纯收入可达15万元以上，而且由于在外务工开销支出非常少，一般这些收入带回之后除少量供家庭留守成员使用外，大部分都是形成定期存款；破除对务工人员接受新事物能力的担忧，从客户经理在企业为员工办理手机银行的了解程度看，中青年务工群体，实际上对手机银行等新渠道的接受程度非常高，而且养成了非常好的使用习惯；破除对营销务工市场实际效果的怀疑，从客户经理营销情况看，只要找准务工人员的集中地区和关键人员，建好“网点一乡镇联系人一目标客户”这套网络，营销基本上都能取得预期效果，可以说由于这类市场同业的拓展还处于起步阶段，很多还处于“处女地”状态，营销起来成本低、效果好。
但是拓展这个市场需要特定的时点，需要乡镇一级的公关，需要部分相关费用的支撑，需要移动开卡机具升级，开通具备转账功能的手机银行、网银等功能，提高服务效率，这些问题均需要总分支联动解决。
二、在网点建设所涉及的人员配置方面。
县域网点的人员目前确实存在不足，究其原因除网点自身配置原因外，主要是由四个方面的因素所导致：一是客户因素，这与当前客户的交易习惯有关，县域支行目前老龄人口的比例在逐步加大，但是这部分人群均有一定的积蓄，而大龄、老龄客户仍然习惯于在柜面办理各种业务，增加了人力资源的占用；二是网点运作因素，目前网点承担了大量的非核心事务性业务，占用了宝贵的人力资源，比如县域分支机构无自己的现金库、柜员机维护、离行式自助加钞等就占用了员工很大一部分的有效工作时间，三是业务处理的自助化程度不高，还有大量简单业务要求客户必须到网点办理。
四是网点人员流失率较高，甚至在员工之间一直流传着这么一句玩笑话：有能力的都跳槽走了，剩下的都是没有能力的，想走却走不了的。
虽然是一句玩笑话，但应该引起思考：运营制度是否更该人性化、操作流程是否更加优化，零售产品是否更要创新，公司业务上收之后是否更应做好与县域支行公私联动的衔接。
针对解决人员不足的问题，且不说增加网点人员配置，目前来看至少有两条路径可以缓解：其一，实施非核心业务外包。
未来网点的一些低风险、事务性的非核心工作应当外包出去，不能让宝贵的人力资源从事一些低效低价值的工作。
虽然会增加支出，但总体上是节省人力成本的有效途径，节约出来的人员可以从事市场拓展等更能创造价值的工作。
其二，实施业务远程办理。
一些简单、普通业务只要是通过技术手段能解决的风险控制问题，客户能自助办理的就不要柜员介入，能远程办理的就不让客户到实地办理。
好地适应网络化、电子化的客户服务趋势，这也是县域支行缓解网点人员不足的途径之一。
三、从财务资源配置方面，县域支行竞争力在逐渐加大，开业较早的支行发展逐渐进入瓶颈期，财务资源配置也出现了新的情况，不管是人力基础费用还是营销费用增量都极其有限，有的甚至是负增长；信贷资源的上收，加之县域体量总体上也比较有限，与经济低谷新常态基本合拍；人员增长依然受到限制。
以往靠资源投入拉动业务增长的模式已经很难行得通。
新常态下资源配置需要把握三个方面：一是总体上遵循一个导向，即以业绩导向，坚持以业绩增加值挂钩为核心的薪酬分配制度，激励价值创造，体现对核心业务和价值创造链前端的发展要求；二是健全两个体系，即“横向到边、纵向到底”的多维考核体系，以及客户维度的资源配置体系(即按照所维护全量客户配置基础性维护费用，对新拓展的客户按照客户类型和价值贡献配置专门拓展费用)，有多少客户、有多大贡献相应配置多少财务资源；三是优化配置模式，除员工薪资、网点运营等固定的支出项目外，其他资源尽可能地都纳入弹性项目中实行动态配置和调整，让资源随着战略走，高目标高贡献的给予高配置，低目标低贡献的给予低配置，实施主动过程管理，引导全力以赴抢市场。
四、从县域支行的功能定位方面，一方面，传统业务和传统市场在相当长一段时期内仍然是重点，依旧会占据较大的比重，毫无疑问必须抓紧抓牢，不能轻言放弃。
另一方面，对于市场正在发生的变化、对于行业即将到来的变革，县域支行必须未雨绸缪，不能用传统方式来开展新型业务、迎接新兴市场，所以总行应该配套制定前瞻性新的转型战略措施。
明确一个目标定位，就是要改追求“大而全”为打造“强而精”，把握城镇化、新型农业化和网络经济发展机遇，适应当前市场特征和未来市场趋势，围绕“三类客户”、“两大市场”，实施“双头鹰”错位发展战略，在坚持传统银行业务发展战略的同时，定向精准拓展网络金融市场和县域特色市场，打造具有鲜明县域特色的支行。
县域市场有着不同于一二线城市的特点，但实践中，总行对异地分支机构在经营管理上很多是套用直属行的办法，导致了一些问题，另一方面能源事业部与异地分支机构客户资源共享不够，联动营销滞后；在业务授权上控制过紧，特别是在经济下行期大量权限上收，加之存在条线分割，使县域支行难以适应县域客户“小额、快速、灵活”的现实需求。
因此，总行需要进一步优化异地分行管理架构，以适应县域市场的特点和未来发展趋势。
总行可以探索区域业务审批部模式：一是在组织架构方面，下沉异地分行层面的县域业务审批部，明确业务审批部门定位和职责，直接联动到县域支行，直接参与一线的营销、业务指导和业务审批，且终生负责制，规避道德风险的同时，将把控风险的职能前移，其考核与绩效管理直接与整个异地分行的发展、风险把控情况挂钩。