英迈公司物流案例分析

从英迈公司中国物流运作得到的启示

2000年一年英迈公司全部库房只丢了一根电缆。半年一次的盘库，由公证公司做第三方机构检验，前后统计结果只差几分钱。

陈仓损坏率为千分之零点三。运作成本不到营业总额的1%……这些都发生在全国拥有15个仓储中心，每天库存货品上千种，价值可达5亿人民币的英迈中国身上，他们是如何做到的呢？近日，受邀参观了英迈中国在上海的储运中心，对英迈中国运作部强烈的成本概念和服务意识感触很深。

一、几个数字

一毛二分三：英迈库中所有的货品在摆放时，货品标签一律向外，而且没有一个倒置，这是在进货时就按操作规范统一摆放的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。运作部曾经计算过，如果货品标签向内，以一个熟练的库房管理人员操作，将其恢复至标签向外，需要8分钟，这8分钟的人工成本就是一毛二分三。

3公斤：英迈的每一个仓库中都有一本重达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档、每一步骤在系统上的页面是怎样的等等，在这本指导上都有流程图，有文字说明，任何受过基础教育的员工都可以从规范指导中查询和了解到每一个物流环节的操作规范，并遵照执行。在英迈的仓库中，只要有动作就有规范，操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。

5分钟：统计和打印出英迈上海仓库或全国各个仓库的劳动力生产指标，包括人均收货多少钱，人均收货多少行(既多少单，其中人均每小时收到或发出多少行定单是仓储系统评估的一个重要指标)，只需要5分钟。在Impulse系统中，劳动力生产指标统计适时在线，随时可调出。而如果没有系统支持，这样的一个指标统计至少得一个月时间。

10公分：仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至货架之间的过道也是经过精确计算的，为了尽量增大库存可使用面积，只给运货叉车留出了10公分的空间，叉车司机的驾驶必须稳而又稳，尤其是在拐弯时，因此英迈的叉车司机都要经过此方面的专业培训。

20分钟：在日常操作中，仓库员工从接到定单到完成取货，规定时间为20分钟。因为仓库对每一个货位都标注了货号标志，并输入Impulse系统中，Impulse系统会将发货产品自动生成产品货号，货号与仓库中的货位一一对应，所以仓库员工在发货时就象邮递员寻找邮递对象的门牌号码一样方便快捷。

4小时：一次，由于库房经理的网卡出现故障，无法使用Impulse系统，结果他在库房中寻找了4个小时，也没有找到他想找的网络工作站。依赖IT系统对库房进行高效管理，已经成为库房员工根深蒂固的观念。

1个月：英迈的库房是根据中国市场的现状和生意的需求而建设的，投入要求恰如其分，目标清楚，能支持现有的生意模式并做好随时扩张的准备。每个地区的仓库经理都要求能够在1个月之内完成一个新增仓库的考察、配置与实施，这都是为了飞快的启动物流支持系统。在英迈的观念中，如果人没有准备，有钱也没用。

二、几件小事

1.英迈库房中的很多记事本都是收集已打印一次的纸张装订而成，即使是各层经理也不例外。

2.所有进出库房都须严格按照流程进行，每一个环节的责任人都必须明确，违反操作流程，即使有总经理的签字也不可以。

3.货价上的货品号码标识用的都是磁条，采用的原因同样是因为节约成本，以往采用的是打印标识纸条，但因为进仓货品经常变化，占据货位的情况也不断改变，用纸条标识灵活性差，而且打印成本也很高，采用磁条后问题得到了根本性解决。

4.英迈要求与其合作的所有货运公司在运输车辆的厢壁上必须安装薄木板，以避免因为板壁不平而使运输货品的包装出现损伤。

5.在英迈的物流运作中，厂商的包装和特制胶带都不可再次使用，否则，视为侵害客户权益。因为包装和胶带代表着公司自身知识产权，这是法律问题。如有装卸损坏，必须运回原厂出钱请厂商再次包装。而如果由英迈自己包装的散件产品，全都统一采用印有其指定国内总代理怡通公司标识的胶带进行包装，以分清责任。

三、仅仅及格

提起英迈，在分销渠道中都知道其最大优势是运作成本，而这一优势又往往被归由于其采用了先进的Impulse系统，但从以上描述中已可看出，英迈运作优势的获得并非看似那样的简单，而是对每一个操作细节不断改进，日积月累而成，从所有的操作流程看，成本概念和以客户需求为中心的服务观念贯穿始终，这才是英迈竞争的核心所在。英迈中国的系统能力和后勤服务能力在英迈国际的评估体系中仅被打了62分，刚刚及格，据介绍，在美国专业物流市场中，英迈国际能拿到70 80分。

作为对市场销售的后勤支持部门，英迈运作部认为，真正的物流应是一个集中运作体系，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个定单把后勤部门全部调动起来，这是一个核心问题。产品的覆盖面不见得是公司物流能力的覆盖面，物流能力覆盖面的衡量标准是应该经得起公司业务模式的转换，换了一种产品仍然能覆盖到原有的区域，解决这个问题的关键是建立一整套物流运作流程和规范体系，这也正是大多数国内IT企业所欠缺的物流服务观念。

案例问题：

（1）从英迈公司中国物流的运作中我们可以得到什么启示？

（2）你认为英迈运作的优势来源在哪里？

（3）其它问题。

【答案】从英迈公司中国物流的运作中我们可以得到什么启示？

随着中国市场的进一步对外全面开放，以及WTO脚步的临近，中国经济与世界经济融为一体的趋势已成必然。物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，在经济快速发展和现代科学技术日异更新的今天，起着逾来逾重要的作用。特别是对于发展速度一日千里的IT行业，物流的作用就显得尤为的突出了。因而物流也被形象地比喻为促进IT企业快速发展的加速器。

IT行业的竞争有目共睹，今天的成功未必代表着明天的成功。因此许多大的公司不得不将主要精力放在自己的核心业务上，将运输、仓储等相关业务交由更专业的分销公司来操作，这也是象英迈国际、神州数码这样公司存在的价值。分销公司曾经被比喻成搬箱子的人。但我们必须清楚地认识到，作为一个成功的分销企业仅仅能够搬箱子是远远不够的，更没有体现分销商物流加速器的价值。

我们必须承认相对于发达国家的分销物流而言，中国分销商的物流管水平处于起步发展阶段，专业化物流服务的方式还很有限，分销物流企业的经营管

理水平有待大幅度提高。尽管中国已出现了一些很专业化、比较成气候的分销物流企业，但物流服务水平和效率还比较低，主要表现在：

一，服务方式和手段比较原始和单一。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输（送货）和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的物流服务方面还没有全面展开。

二，物流企业组织规模较小，缺乏必要的竞争实力。目前从事物流服务的企业，包括传统的运输和储运等流通企业和新型的专业化物流企业，规模和实力都还比较小，网络化的经营组织尚未形成。

三，物流企业经营管理水平较低，物流服务质量有待进一步提高。多数从事物流服务的企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放，很难提供规范化的物流服务，服务质量较低。

四，信息技术应用水平较低。以信息系统建设滞后为例，工商企业内部物流信息管理和技术手段都还比较落后，如条形码技术、企业资源管理（ERP）等物流管理软件，在物流领域中的应用水平较低。

中国分销商物流发展的现状从另一方面告诉我们，在相同的客观环境下，谁拥有了较为丰富的服务和管理手段、拥有先进的信息技术和一定的企业规模就能够占领物流的制高点，就有可能在物流热的发展过程中分得一大块市场蛋糕。英迈中国的崛起，为中国物流业的发展提供了很好的启示。英迈拥有什么秘密武器而在短兵相接的IT分销市场成为领导者呢？

英迈国际（IngramMicroInc。）的进入好似针对中国物流现状而开出的一剂猛药，它的服务和管理手段、信息技术和其公司强大的资金、信息、物流集成和处理实力，一开始就将中国IT分销市场国际化的进程引到了一个高起点的竞争层面上。

英迈作为全球最大的信息产品、解决方案和服务供应商，它的服务包括为它的合作伙伴提供采购、推荐、供应链业务安排、电子招商和外包后勤服务，拥有先进的物流经验。在998年它率先向中国国内引进Impulse管理系统，使其在中国的业务流程与英迈国际实现了同步，实现了信息、产品分销质量的标准化，通过了技术支持、储运、管理等方面的ISO9000认证。

英迈在中国保持了其在全球一贯的形象，这就是以物流主打，全面信息化起飞。其在中国管理的合作伙伴的仓储系统全都以先进的Intranet相联，再连接到北京、上海、广州、成都4个中央分拨中心，构成一个覆盖全国的高效电脑实时管理的物流体系，使其代理的30多个国际知名品牌的电脑配件、网络、系统及外设、软件、半导体产品在中国迅速得到分销。

作为超级国际分销巨头与所有的业务厂商都建立了电子商务分销平台，英迈已通过ERP系统把其公司遍布全球的财务系统、物流系统、销售系统等流程

紧密结合。一旦被成功地全面引入为其中国市场竞争的砝码，还将大幅度降低整个分销系统的运营成本，一举确立在电子商务时代的分销优势。

英迈公司对当前中国物流体系建设有着独到的见解，首先认为针对现实情况不应盲目跟风，物流系统的目的是在最短时间内把需要配送的物品配送至目的地，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个定单把后勤部门全部调动起来是衡量物流企业优秀与否的一个核心问题。

其次，产品的覆盖面不应该成为衡量物流能力的重要标准，物流能力的覆盖面的衡量标准是应该经得起公司模式的转换，换了一种产品仍能覆盖到原由的区域。

三，物流企业不能概念化，没有必要花费大量资金建立一个网站而只是把他当作普通的传真机来使用。电子商务是做生意赢得利润的的工具，而不是概念，如果一公司为了电子商务与网站接轨而导致后勤支持部门的日常工作发生巨大变化，那就成为很危险的情况了。

对物流成本的控制是物流企业重要工作内容，其中高层经理要有精确的路径设计，员工要精打细算，这是英迈对所有员工的基本要求。

其实，英迈对物流的启示，还体现在英迈对其合作伙伴的物流管理流程上的细节。

有一天，货仓经理的网卡坏了，他无法使用系统，这个整个仓库对产品最熟悉的人在仓库里找了四个小时，也没有找到他想找的东西。而日常操作中，完全不了解产品的仓库员工从接定单到完成取货规定为0分钟。因为他们拿着系统自动生成的类似于地图的产品货号标志。

在仓库里，看不到文字朝下的箱子。原因：机器在扫号的时候花费时间为八分钟，摊到每台机器的成本是一毛两分三，这个机器在这里扫到了，在那边再包装的话，就浪费了一毛两分三。插车总是轻拿轻放，而且拐弯也是稳而又稳，因为仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至过道也经过精确计算，只给插车留出了0公分的空间。

象这样的细节性的管理故事很多，英迈的仓库操作有一本厚达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档等等，有流程图，有文字说明，包括每一步骤在系统上的面是怎样的。在仓库中，只要有动作就有规范。其中给我们的启示的是，规范的操作是一个成功的物流企业成功的基础。

如果说英迈携其资金流、信息流的集成和管理上的超级实力，在中国引领着物流的发展方向，那么英迈在这一具体指导思想下取得的卓著成绩，对我国物流企业的建设具有很好的指导意义，英迈表示他们将进一步和全国物流行业的同人继续合作，把中国物流专业化市场推向一个新的层面，把英迈的物流经验与同人共享，共建具有中国特色的社会物流体系。

四、Ingram Micro（英迈）公司的物流方案

Ingram Micro（英迈）是业内知名的分销商，在中国也建立了完整、高效的物流管理体系。下面就介绍一下该公司的做法。

从理念上，英迈公司整个的定位就是“技术工业的后台”，是“IT产品的仓库”，要为厂商提供完整的后台服务以及外延服务。这实际上已经强调了物流对这个世界顶级分销商的重要意义。

英迈专门有一个部门负责物流管理，且整个物流管理过程已经高度电子化了。其物流管理系统的核心是Impulse。这个实时的在线系统之上建筑着各种管理工具，包括库存管理、后勤学工具、库房系统、ETA跟踪、生产力管理、运费管理等。这个系统是英迈管好物流的基础，它遍布全球，使英迈全球的商品能统一调度、管理。在中国，英迈的地面网和卫星数据网覆盖了15个仓库。此外，英迈的客户服务中心（Call Center）也与该系统接连，这就形成了一个电子化的、高效的供货、订单反馈的物流体系。

在有管理系统的同时，英迈还引入了KPI评定体系，有系统的评定指标来鉴定物流工作的好坏，使物流管理更规范化。

储运是物流的最关键环节之一，它包括的内容很多，如库房管理、运输、送递服务、信息服务、进关、保税库管理以及增值业务。物流不是件虚事，穆军说，特别是在储运环节，有很多事情，很庞杂。所以，对于物流的管理人员来讲，必须有经验。对于公司的整个物流管理体系，管理者既要坚持严格的程序，又要灵活运用。这样才是物流管理的原则。可见，物流管理也需要高素质的人才，而国内很多公司将物流简化为库房管理和储运，配备的人员素质也一般，这是十分错误的。

在未来的发展方向上，英迈将在现有物流的基础上，继续扩展服务的领域和空间。随着因特网的普及和网上购物的兴起，特别是在送递服务上需要扩展。这主要表现在四个方面：第一，是在服务内涵上的扩展。以前送递只送到门口，现在要延展到桌面。特别是对于电子产品，很多客户需要安装。此外，还有代收款服务，英迈在这方面正与Dell合作。第二，越来越深入客户。以前英迈不做直接客户，但现在也在发生变化，对于行业客户，英迈送货上门。第三，与系统集成商合作，向它们提供物流管理服务，使得集成商不再需要库存。第四，与网上

购物的站点合作（如8848等），做它们的后台物流。以上这四点都是英迈正在做的。

在一年内，英迈还将不断提升物流的管理水平，并使物流平台成为赢利和服务的平台。首先，要继续提高服务水准和服务能力；其次，扩大覆盖范围，在没有仓库和办公室的地方寻求发展；第三，服务深度要加强。以前很多服务都是免费的，但不少顾客需要特殊的服务，因此要开通有偿的、增值的服务，如快递、安装等。第四，把服务能力和Call Center连接起来，卖服务给厂商、网上直销公司、大型集成商等。穆军说，第四方面不少公司都在尝试，是很有前途的生意。例如，一家公司（品牌商）需要Call Center和后台的东西，就可以利用英迈的设备，就可以向客户提供各种服务，如派送、收款、技术支持等。英迈现在足以把这些东西（物流、客服中心等）集成在一起，提供一个非常综合的平台，这个平台不仅用于自己，也可以用于别人。英迈正在与Dell、Intel等就此合作。

五、国外知名企业物流发展借鉴

先进国家知名企业物流发展形成了三个典型的发展战略模式：第一种模式是第三方物流模式，即发展成为一家以物流服务为主营业务的第三方物流方式。如从交通运输和邮电业企业发展成为第三方物流企业的美国联邦快递公司，从制造企业发展成为第三方物流企业的美国橡胶公司的物流公司。第二种模式是企业服务物流模式，即发展成为以企业物流服务为主体的企业物流方式。如美国沃尔玛建立和发展快速物流供应系统就是为了强化与供应商的战略联盟关系，共享信息资源、创造新的价值。第三种模式是服务外包物流模式，即发展成为企业将全部物流服务外包第三方物流企业的企业物流方式。如美国杜邦公司将其北美的物流业务全部交给了APL公司。

（一）从战略的高度审视和发展物流，把物流纳入企业的总体发展战略：物流运作管理是一个不断改进和发展的过程。如从日本资生堂公司的物流组织的演进来看：从没有专门的物流组织到设立物流部；从物流部的简单职能，到物流部的职能扩展；从物流部到物流中心的建立；从一个赤羽物流中心到多个物流中心；从物流中心到建立公司物流总部；构成了一个完整的组织递进和发展过程。而从物流运作管理来看：从原有的物流运作管理流程到物流部新职能化的物流运作管理流程，到物流中心的运作管理流程，再到不断探索和创新的物流运作管理流程，也同样呈现出一个系统发展进程。同时，我们也应看到，资生堂公司物流运作管理的过程发展，始终是围绕公司经营发展需要进行的。资生堂公司的经营发展过程决定了物流运作管理的发展进程，日本资生堂公司物流运作管理的重要启示就在寻：抓住了物流运作管理的本质内容——企业物流组织的建设和发展。

（二）注重战略创新：注重战略创新是日本菱食公司物流发展战略的主要特点，具体表现是：第一，“新物流”成为日本菱食公司发展的核心战略，与“新经营”和“新管理”一起构筑了公司的核心发展能力。因此，菱食公司物流的快速发展，首先就在于能够从核心战略的高度来重视物流发展问题。只有从战略高度审视物流发展问题，才能真正打造企业的物流核心能力。第二，物流发展战略的形成是建立在对公司经营环境和资源的科学评价基础上的。纵观菱食公司的战略环境分析就可以清晰地看到物流发展战略的内涵都源于公司经营发展需要，源于公司经营环境与经营资源的正确评价与科学决策。只有科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，才会有发展战略的正确决策。第三，物流发展战略是借助具体的战略措施来实现的。没有合理有效的战略措施，就不能实现战略目标。任何企业在物流发展过程中，必须妥善处理好战略目标、战略内容与战略措施的关系，制定科学的战略措施，确保战略目标的顺利实现。

（三）不断兼并合作，实现企业物流发展的规模化和集约化

整合物流能力，创造新的物流价值：英国金鹰物流公司与国际物流公司合并创办Exel物流公司，将前者的运输能力和进口产品供应设施管理经验与后者的零售中心和流水线作业的物流管理专业能力结合起来，强化了三大市场增长因素，带来了高达35亿英磅的年收入。

展开积极并购，争取更大的市场份额：德国国营邮政出资11.4亿美元并购了美国大型的陆上运输企业AEI，把自己的航空运输网与AEI在美国的运输物流网合并统一，增强竞争力。美国的UPS并购了挑战航空公司，将自己在美国最大物流运输网与挑战航空公司在南美洲的物流网相结合，实现南北美洲两个大陆一体化的整体物流网络。

建立战略联盟，优化物流服务：经济全球化带动物流全球化的发展，需要企业物流充分发挥现代企业网络技术的优势，及时准确地掌握企业的全球物流动态信息，调动企业物流网点，构筑起全球一体化的物流网络。为了节省时间和费用，与相关企业进行广泛合作，建立战略联盟，优化物流服务。如德国最大的货代公司辛克集团与日本重要物流企业西浓运输公司建立战略合作关系，开展全球物流业务的优质服务。

建立物流园区，实现企业物流协同化发展：物流园区一般是多家物流(配送)中心的空间上集中布局的场所，是具有——定规模和综合服务多功能的物流集结点。通过逐步配套完善各项基础设施、服务设施，提供各种优惠政策吸引大型物流(配送)中心集聚于此，发挥整体优势和规模优势，实现企业物流的专业化和互

补性。日本已建成20个大规模的物流园区，平均占地约74万平方米，韩国已建成两个物流园区，战地都在33万平方米，德国的不来梅物流园区占地在100万平方米以上，荷兰14个物流园区，平均占地44．8万平方米。

（四）积极应用现代科学技术，实现企业物流现代化发展

一是实现企业物流的信息化、自动化和智能化。在现代通讯技术、信息技术和网络技术迅速发展的时代，积极采用现代科学技术，全面改造和提升企业物流的技术能力。典型企业是美国联邦快递(FedEx)公司。该公司1973年开始营运，是全球规模最大的快递运输公司。该公司营运的主要特点是充分利用并发挥电子信息与网络化技术。

二是运用新技术降低物流资源耗费。通过供应链管理新概念和新技术的应用，不断创新物流发展模式，实现物流资源的可持续发展。现代高新技术发展为绿色物流发展提供了机遇。绿色物流就是以绿色环保思想为指导，广泛应用绿色技术设备，对绿色商品实行绿色储存、绿色运输和绿色包装的物流运作和物流管理新模式。现代企业绿色物流一方面要严格控制物流系统的污染，另一方面要建立：科学的工业和生活废料处理的物流系统。

三是运用现代技术，实现物流目标合理化、作业规范化、功能集成化和技术一体化。

你认为英迈运作的优势来源在哪里？

1、信息与产品标准化

（1）对标签的摆放方式标准化

货品标签一律向外，而且没有一个倒置，这是在进货时就按操作规范统一摆放的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。

（2）操作规范标准化——重达3公斤的行为规范指导

在英迈的仓库中，只要有动作就有规范，操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。（3）仓库空间

仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至货架之间的过道也是经过精确计算的，为了尽量增大库存可使用面积。

（4）货号标志标准化

在日常操作中，仓库员工从接到定单到完成取货，规定时间为20分钟。因为仓库对每一个货位都标注了货号标志，号与仓库中的货位一一对应。

（5）投入准备标准化

英迈的库房是根据中国市场的现状和生意的需求而建设的，投入要求恰如其分，目标清楚，能支持现有的生意模式并做好随时扩张的准备。每个地区的仓库经理都要求能够在1个月之内完成一个新增仓库的考察、配置与实施

（6）包装标准化。英迈要求与其合作的所有货运公司在运输车辆的厢壁上必须安装薄木板，

以避免因为板壁不平而使运输货品的包装出现损伤。

通过各种标准化过程，降低了各个方面的成本，同时缩短了物流运输所需要的时间。

2、有效的成本控制

成本的控制包括采购成本、运输成本、库存成本以及制造成本的控制等等。除了通过数量与时间的标准化来控制成本，英迈公司内部也有各种措施。例如员工自身的理念就是成本节约理念，英迈库房中的很多记事本都是收集已打印一次的纸张装订而成，即使是各层经理也不例外。

3、积极运用高科技，采用了先进的Impulse系统

英迈专门有一个部门负责物流管理，且整个物流管理过程已经高度电子化了。其物流管理系统的核心是Impulse。这个实时的在线系统之上建筑着各种管理工具，包括库存管理、后勤学工具、库房系统、ETA跟踪、生产力管理、运费管理等。这个系统是英迈管好物流的基础，它遍布全球，使英迈全球的商品能统一调度、管理。在中国，英迈的地面网和卫星数据网覆盖了15个仓库。此外，英迈的客户服务中心（Call Center）也与该系统接连，这就形成了一个电子化的、高效的供货、订单反馈的物流体系。

4、人员的责任分工明确

一方面针对内部人员，所有进出库房都须严格按照流程进行，每一个环节的责任人都必须明确，违反操作流程，即使有总经理的签字也不可以。另一方面，针对客户，如果由英迈自己包装的散件产品，全都统一采用印有其指定国内总代理怡通公司标识的胶带进行包装，以分清责任。

5、以客户需求为中心的服务理念

在英迈的物流运作中，厂商的包装和特制胶带都不可再次使用，否则，视为侵害客户权益。英迈运作优势的获得并非看似那样的简单，而是对每一个操作细节不断改进，日积月累而成，从所有的操作流程看，成本概念和以客户需求为中心的服务观念贯穿始终，这才是英迈竞争的核心所在。