世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
世界500强企业管理理念精选
世界500强企业管理理念精选世界500强企业是全球企业中最有竞争力和影响力的企业之一，他们不仅在市场上取得了巨大成功，而且在管理理念上也有着独特的思考和实践。
以下是一些世界500强企业管理理念的精选：1. 可持续发展：许多世界500强企业都把可持续发展作为核心价值观，并将其纳入企业战略中。
他们致力于在经济、环境和社会福利之间寻求平衡，以确保自己的业务不仅能够持续发展，还能够对社会和环境产生积极影响。
2. 创新与创造力：世界500强企业注重创新和创造力，他们鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为员工提供创新的工作环境和资源。
这些企业认识到，只有通过持续的创新，才能在市场竞争中保持竞争优势。
3. 客户导向：世界500强企业注重客户体验和满意度，他们深入了解客户需求，并通过产品和服务提供更好的解决方案。
这些企业通过建立良好的客户关系、提供高质量的产品和服务来获得客户的信任和忠诚度。
4. 人才管理：世界500强企业重视人才的发展和管理，他们致力于吸引、培养和保留优秀的员工。
他们通过提供培训和发展机会、激励和奖励措施、公正的升迁机制等方式，促进员工的成长和发展。
5. 团队协作：世界500强企业鼓励团队合作和协同工作，他们相信有效的团队可以实现更好的业务成果。
这些企业注重建立良好的团队文化，并通过团队的沟通和合作来实现共同的目标。
6. 持续改进：世界500强企业致力于持续改进和学习，他们通过评估和监测业务流程、收集反馈和数据等方式，不断优化和升级自己的业务。
他们相信只有不断改进，才能保持竞争力和适应市场变化。
7. 社会责任：世界500强企业认识到自己对社会负有责任，他们积极参与社会公益事业，推动社会进步和可持续发展。
这些企业通过捐款、志愿活动、环境保护等方式，为社会做出积极贡献。
这些精选的世界500强企业管理理念体现了他们在管理和经营上的独特见解和实践，这些理念不仅有助于提高企业的竞争力，还能够对全球商业社会带来积极的影响。
世界500强企业管理理念
世界500强企业管理理手念地存在甚至是你存在的前提。
➢ 理念5：假借外力，合作共生 ➢ 理念7：只要是快车，不妨
『理念出处』
搭一程
——松下电器
『理念出处』
『管理启示』
——伊士曼柯达
——单单发挥自身的力量，只能创作 有限的事业，假借外力，却可以创作无 限的的事业。因为内力时有限的，而外 力是无限的。
——及时模仿，虽然你不是世界“第 一”，但起码可以成为世界“第二”。 在企业林立的市场中，第二也非常 不容易了。
➢ 理念12：不要被虚假的胜 利所迷惑
『理念出处』
——宝洁公司
『管理启示』
——对手主动退避，不等于你打了 大胜仗。如果被虚假的胜利迷惑， 你必然遭受巨大的失败。
世界500强企业管理理念
可能永远依靠某一个产品生存。多元化可 以形成产品或业务组合，相当于让企业两 条腿走路，在分散风险的同时也增加了发 展机会。当然，多元化是建立在实力相对
较强，资源相对丰富的基础之上的，如果 世界500强企业管理实理力念不足，资源不丰富，多元化反而可能
遭到失败。
➢ 理念33：让内部管理成为冒险的坚强后盾 『理念出处』
『管理启示』
——专业化分工，是人类社会进步
的必然，也是进步的标志。走小而
全路子的经营者，常常是不肯让别
人赚钱的人。事实上，你不让别人 世界500强企业管理理赚念钱，你自己也一样赚不到钱。
➢ 理念25：避开法律障碍
『理念出处』
——埃克森美孚
『管理启示』
➢ 理念27：把钱投向未来的 热门行业
『理念出处』
➢ 理念13：低调学习，伺机而 动
『理念出处』
——伊事曼柯达
『管理启示』
麦肯锡业绩管理
03
麦肯锡业绩管理流程
设定目标
明确性
确保团队或个人目 标清晰明确，避免 混淆和误解。
可衡量性
制定可衡量的目标 ，以便在实现过程 中进行跟踪和评估 。
实现性
确保目标是实际可 实现的，避免设定 过于高不可攀的目 标。
相关性
确保目标与团队或 个人的工作重点和 战略目标相关。
时限性
为目标设定明确的 完成时间和期限， 以便按计划进行。
《麦肯锡业绩管理》
2023-10-30
目录
• 麦肯锡业绩管理概述 • 麦肯锡业绩管理体系 • 麦肯锡业绩管理流程 • 麦肯锡业绩管理的关键技巧 • 麦肯锡业绩管理的实践案例
01
麦肯锡业绩管理概述
什么是麦肯锡业绩管理
麦肯锡业绩管理是指一套基于麦肯锡咨询方法论的业绩管理体系，旨在帮助企业实现战略目标、提升 经营绩效和管理风险。
聚焦战略
制定明确、可行的战略目标，并确保所有 业务活动都围绕这些目标展开，以提高企 业核心竞争力。
持续改进
关注持续改进和创新，不断优化业务流程 和管理体系，以提高企业适应市场变化的 能力。
透明沟通
建立开放、透明的沟通机制，鼓励员工、 管理层和客户之间的有效沟通，以促进业 绩改进和风险控制。
麦肯锡业绩管理的优势
确定沟通方式
根据沟通目标和对象，选择合适的沟通方式， 如面对面会议、电话会议、电子邮件等。
3
建立沟通信任
建立与员工之间的信任关系，使员工愿意与上 级和管理者沟通，并愿意分享自己的想法和建 议。
制定清晰的目标和期望值
制定明确的目标
制定明确、具体、可衡量的目标，以确保团 队成员明确了解他们需要完成的任务和达成 的目标。
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
麦肯锡 mck业务单元战略制定方法
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3. 战略 3.1. 使命和远景 为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
product3
X%
X%
X%
X%
X%
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
客户需求
市场份额
Datang010307BJ GB -PR1
*
1.2 竞争态势
竞争集中力度
市场份额 百分比
厂家数量
销售额
前三名
前十名
其它
利润 投资资本回报
销售收入 净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
第二层面 发展新业务
第三层面 开创未来业务的机会
时间安排
五百强常用工作方法(22种方法)
五百强常用工作方法（22种方法）这里梳理的22种常用工作方法，主要覆盖日常管理、沟通表达、问题解决、作业改善、人的管理五个类别。
属于日常管理的有：P D C A、S W O T、海因里希法则、5R法则、时间四象限原则。
属于沟通表达的有：30秒法则、K I SS原则、沟通7C法则、D I S C 性格模型、属于问题解决的有：S M A R T原则、28原理、8D步骤、鱼骨图分析法、S IP O C。
属于作业改善的有：4M1E、5W1H、E CR S、5S管理。
属于人的管理有：A S K模型、管理4R法则、高效人士七个习惯、卓越领导五项行为、1. 30秒法则30秒法则源自麦肯锡一个典故。
麦肯锡一名销售人员在电梯内遇到潜在客户老板，在仅有的共乘电梯30秒时间内没能将项目讲清楚，丢掉了订单。
于是，麦肯锡总结出一个30秒法则，即在极短时间能将一件事情讲清楚。
30秒这个数字是一个概述，要求在极短时间将内容讲清楚，说服对方。
马云见软银孙正义，孙正义对马云说：“只给你六分钟时间”。
马云口若悬河地讲起来。
6分钟演说完毕，孙正义说了一句话：“我决定投资阿里巴巴。
”2. P D C AP D C A是计划、执行、检查、行动四个环节的简称。
每项工作推进都应该包含这四个环节，从而使得推进具有章法，且能促进工作趋向完美。
企业工作推进应该有一个大的PD CA，各部门或分支机构应围绕企业大的PD C A展开自己的工作，促进共同目标的达成。
3. 5W1H5W1H也称为六何法，即何事（w h a t）、何地（w h e r e）、何时（w h e n）、何人（w ho）、为何（w h y）、如何做（h o w）。
5W1H的最初意涵是为了将事情讲清楚。
譬如布置一项工作，需要明确“做什么事，在哪里开展，什么时候做，谁来做，为什么要做，怎么做”等，明确布置之后，就不会发生推诿或无法开展工作的状况。
在工作改善中，5W1H主要用于对现有工作的质疑，从而找出可能的改善机会，这种质疑通常如，为什么要做这件事（可否取消）、为什么在这个位置做（可否合并到其他位置做）等等。
世界500强企业经典管理法则
∙怀特定律要别人的敬畏是对你个人，而不是对你所处的位子。
敬畏来之对企业的贡献∙蓝斯登原则宽恕别人的错误，使他的有愧之心放大让他觉得自己犯下很大的错。
化有愧为忠心∙托利得定理难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，既不处罚，也不表态，装装糊涂∙卢维斯定理要处理把握好谦虚的尺度对自己,不懂的或懂的不够的要谦虚学习.倾听分析下属意见∙皮尔斯定理后继有人，才能保持长久生命力。
∙艾德华定理高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果∙克里奇定理承担起更大的责任,在风险或危机来临时,有勇气站出来,单独扛起压力。
∙特里法则错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。
∙比伦定律失败并不意味着一无所获，起码，我们可以总结出造成失败的原因！∙法约尔原则凡权力行使的地方，就有责任∙管理沟通论激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。
∙夏皮罗法则“倾听”是沟通的关键，也是一名成功的管理者应该具备的重要素质。
∙沃尔顿法则通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
∙威尔德论断说的功夫有一半在听上。
得先了解鱼想吃什么。
∙沟通无限论语言能让我们达成共识。
∙失真效应管理中的沟通更是如此，面对不同的受众，需要应用不同的沟通表达方式。
∙斯坦纳定理只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
∙白德巴定理适时控制多管"闲事"的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。
∙费斯诺定理说得过多了,说的就会成为做的障碍.在企业内部倾听是管理者与员工沟通的基础。
∙威尔德定理人际沟通始于聆听，终于回答。
说的功夫有一半在听上。
∙古德曼定理当你能够心领神会的时候，沉默便胜过千言万语。
∙布朗定律找到心锁就是沟通的良好开端.知道别人最在意什么,别人的意愿就会在你的把握之中。
∙乔治定理有效地进行适当的意见交流,对组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
∙牢骚效应发泄工作不满，对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
平安保险信息系统远景规划麦肯锡
HBS
新保单
LBS
新保单
保全
续期
理赔
销售
目前的信息技术构架需要改进
新功能需求
综合客户资料 模块化产品开发 客户关系管理 多种销售与服务渠道 多种产品 全国电话服务中心
综合客户资料要有集中数据库的支持 模块化产品必须把产品与流程分离 客户关系管理必须要对历史数据进行分析 多渠道需要方便灵活的前端支持 大量的功能增加仍需保持整个结构的灵活性和可靠性
*
业务员业绩、工作评估与薪酬制度 业务员模型 业务员的个人电脑支持系统 多渠道销售 (电话中心、互联网) 销售人员培训
与最佳典范相比平安仍缺乏很多IT功能
电脑功能
电脑作用
综合客户信息 客户关系管理 客户群分析 准客户名单 行销活动分析 客户利润分析 交叉销售分析
电子付费/转帐 专家系统 通过数据挖掘改善对风险的预测 电子付费/转帐
信息系统全国集中的的优势：
成本：运营集中将比分布式系统节约__%的成本 建立核保中心后，可减少各分支机构的核保人员 可减少各分支机构的设备投资 可减少各分支机构的电脑维护人员 质量 由核保中心统一核保，可保证核保标准的统一，提高核保质量 时间 高额保单的承保时间将缩短(毋需二次核保)
三/四级机构*
二级机构
概述
报告首先回顾了项目前期的诊断结果：平安寿险信息系统能有效支持目前业务运营及可预见的将来的发展，但在应用组合、基础架构、组织结构等方面仍需作部分改进 然后，报告清楚地描述了寿险信息系统消除现有差距及支持新产品/渠道拓展和提供更好的客户服务所需的关键改进举措 报告的最后部分将给出未来五年内信息系统主要改进举措明确的时间表与里程碑。因此今后的工作重点应转移到强有力地推动各项举措的实施并有力监控其进展
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•3、业务单元战略与业务计划
•4、财务模型和财务指标设定
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
•1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 • 战略规划，是企业增长的关键
•2、要成功起动增长，企业必须： • 2.1 取得增长的资格； • 2.2 形成增长的决心； • 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力；
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
公司远景目标的要素
•远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 •景做的一幅令人振奋的蓝图
•对未来的观点 • 竞争领域
•竞争优势的来源
学习改变命运,知 识创造未来
•对于未来公司 •业务所处的运 •作空间中政府 •法规、竞争及 •经济环境的展 •望
•新加坡电信
•我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 •可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 •坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
•1、远景目标
今天介绍的内容
•2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示
•英国电信
•英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 •通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 •创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 •的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 •行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
•全新也应当 •拥有明确的、 •量身定做的 •远景
要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡 管理，铸造投资者的信心
•衡量标准 •
• 利润 • 投资资本回报
• 销售收入 • 净现值
•关键成功因素 • 集中于业绩
• 营造创业环境
•员工
• 业务维持者
• 建立业务者
•能力 •
• 完整的能力基础 • 通过购买或自己 发展需要的能力
•激励理念
• 以财务方面为主 • 以里程碑为主
•1991年年报
诺基亚是欧洲技术集团
•1992年年报
诺基亚是国际电器及电器技术集团
•1993年年报
诺基亚是国际电信及电器集团
•1994年年报
学习改变命运,知 识创造未来
诺基亚是领先的国际电信公司
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会
•60%的刀片和剃须 •刀市场
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式 的演进的过程
•酝酿增长方案 •
检验业务• •模型 •
复制已 证实•
获取赢利
•寻找并获 •检验业务 •通过创建
•取未来增 •理念的商 •业务措施，
•长的方案 •业可行性 •实现增长
•
• 市场份额是否稳定/增长？
•
• 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍
•
能保持住自己的市场位置？
•层面2：•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
•
• 新业务在市场上是否具有分量？
•
• 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
•
• 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
7
6
•步入新的竞争领域
5
•行业结构的改进
•我们应如何做……..
4
•新的领域
3
•新的运货方式
2
•新的产品及服务
1
• 新顾客
•针对现有顾客的现有产品
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
建立能力平台，取得增长的动力
•• 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好 •的状态战胜竞争对手 •---它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平 •台所需要的 •---它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充 •实能力平台 •• 成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同， •并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实， •以形成竞争者难以模仿的能力
优良的营运业绩：诺基亚，1990—96
•投资回报率 •%
•35
•• 采取激烈的营运合理化
•25
•方案，提高效率（关闭工
•厂、裁员和降低营运资金）
•15
•• 外包零件生产
••外包产品研究与开发 •5
学习改变命运,知 识创造未来
•0 •1991
•--5••
••
1992 1993
1994 1995
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
•大家为了共同的理想而奋斗
• • 提升在外界的地位
•• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
•向全世界提供粮食” •• 有比较明确的，又是十分具体挑战性 •的目标--如30%年销售额与利润增长率 •• 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 •人尽皆知 •• 基于对今后三、五及十年的市场、行 •业与公司发展去向和理想的认真考虑 •和分析
•公司将参与 •的业务及地 •理范围
•公司为实现远景
•••目 点 能•司公标倾；将斜一开利份发用对的公/重技司
•如何会取得成功 •的说明
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导
战略
•法国电信
•无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， •在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 •产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 •个更智能化的世界
•3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中 、
• 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
•100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912----95）
•描述
•影响
力图成为市场领•
低成本生产企业
• 使管理者能领导，并 在财务上支持增长举 •措
••为建立增长的基础提供 •必要的业绩规范
•剥离对企业未来 •无关紧要的业务
••为新的增长创造领导者 •和财务能力
•使投资者确信增 •长举措是好的投 •资
••确保足够的资金以实现 •增长
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
•宏伟的远景目标是为了····
•什么是好的远景目标 ？
•••对企业形成•重大挑战，使之不
•满足于现状，从而确保不断的增 •长
• • 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
•觉得前景广阔
• • 创造大量的创新机会，为员工提
•供发展的平台
•• 形成以业绩为主的企业文化---
• 选择方案价值
• 探索/特许的地位 • 赢家和幻想者 • 能力要求可能不十分
清楚 • 以行为/具体工作为主
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强的管理运营之道之一麦肯锡制定你的远景目标
MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争 对手的收入增长
•层面1：传统本地和长途电话经营服务
•层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购
诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道
•从…
变为…
•1986年时有多元化的 • 业务，但没有盈利
•1996年出售电视业务 •1993—95年出售公用事业 •业务 •1988年出售鞋类业务 •1996年出售电缆业务 •1990年出售手巾纸业务 •1991年出售化工业务 •1991年出售电器业务
•到1996年成为全球电 •信业的领导力量 •在14个国家有生产基地 •在45个国家有员工，在 •120个国家销售产品
企业为避免以下六种不健康之层面
•1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 •2、以核心业务为代价，过分强调增长 •3、过分重视核心业务，而没有新业务 •4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 •5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 •6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展
•非电信业务的销售额占总销
•电信业务的销售额从20亿芬
学习改变命运•,售知 额的比例从70%下降到30%
识创造未来
世界500强的•管兰理马运营克之道增之至一麦2肯5锡8制亿定芬你的兰远景马目克标
作出增长的决心
•获得高层主管的承诺 •提出更高的目标
•• 统一领导层的认识 •• 关键管理人员要符合工作要求
•100
•普遍的生存之道
•• 富有创造性
•49
•• 愿意进行改革
•• 能因时制宜，调整
•业务组合
•31
•1912年是“前 学习改变命运,知•100强”
识创造未来
•20
•被收购、破 •仍生存下去 •1995年仍是
•产或被收鬼 •，但不在是 •前100强的
•国有
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
世•界前5010强00的强管理运营之道•企之一业麦肯锡制定你的远景目标
•20%男性修饰品 •市场
•5%个人日用护理 •消费品的市场
••刀片及剃须刀 • •
•
•
•
•刀片及剃须刀 • 剃须膏 • 防臭剂/防汗剂 •须后水