人才盘点计划方案

一、人才盘点的含义

人才盘点是：指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定人力资源供给预测、管理优化方案。

二、人才盘点的意义

1、公司目前处于高速发展期，业绩快速增长，规模也随之发展壮大，为了深入了解公司及各部门人力现状，进行一次人才盘点是非常必要的。主要表现在以下几方面：

2、了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力资源整体规划。

3、有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工作。

4、有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进行人才培养。

三、人才盘点的内容

因时间及精力的限制，我们此次盘点是针对关键岗位（主要是公司主管级以上岗位和关键业务岗位）

1、人力数量分析

主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部门人员配置比例，与现有编制进行对比，分析我司目前各部门人员缺编情况。

2、人力结构分析

主要从学历、年龄、职级、司龄结构等方面进行统计分析。分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构图、职级结构图、司龄结构图等。

3、人力质量分析

主要是针对的是公司重点部门（四大事业部+品牌+供应链）人员和主管级别以上人员的

岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查，来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、任用计划。

将分析结果配置于九宫图，进行发展力分析。主要包含以下三方面：

（1）人力工作情况盘点：根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况盘点。

（2）人力胜任情况、发展需求调查：根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。

（3）发展力分析：将调查获取的人员质量信息填入九宫图对应模块，分析维度由工作业绩和潜能两个维度组成，绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展。将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。绩效和潜能评估同时在中以上（即阴影部分）者可列入继任者计划中，为其制定培养发展计划；否则（即空白部分）不能列入继任者计划中，只能提供薪酬福利的倾斜以留住人才。

四、人才盘点实施计划表

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；

人才盘点实施方案实施计划书

人才盘点实施方案人才盘点实施方案篇一：集团人才盘点方案集团人才盘点方案一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。二、盘点对象：集团全体员工三、盘点时间： 201X年8月——201X年10月（为期2个月）四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5 年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工：是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。（2）潜力员工：这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。（3）普通员工：能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。（4）待改善员工：即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。*潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。六、人力资源盘点工作小组评估标准： 1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件） 3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心 201X-6-26 篇二：人才盘点方案1 1.27 集团人力盘点方案

人才盘点的实施方案

2018年人才盘点方案一、目的 1、建立各岗位的任职资格标准与能力素质要求，制定员工学习提升方向和标准，促进员工不断提高综合素质。 2、明确各岗位的任职资格与能力素质要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道； 3、规范人才培养和选拨，促进人力资源的合理开发与利用； 4、为人力资源规划、招聘、考核、培训、职业生涯管理等工作提供依据；二、适用范围及方式 1、本方案适用于公司全体人员。 2、公司各部门经理、项目经理、项目副经理及以上人员盘点评价方式：自评+同级互评+上级领导评价+下属员工代表评价。 3、公司主管及以下人员盘点评价方式：自评+直属领导评价三、人才盘点评价小组成员组长：**** 副组长：***** 成员：******。四、人才盘点流程基本任职资格评价（人事部根据员工档案对照完成）→综合能力评价（对其业务能力、工作态度、管理能力进行评价）→评价汇总（人事部进行汇总）→关键岗位人员面谈（评价领导分别进行提升改进面谈）→关键岗位人员改进方案（根据面谈结果，评价小组提出培养方案）五、人才培养跟踪 1、根据人才盘点结果及培养计划，由人事部进行跟踪检查，及时沟通和督促，有效地帮助其更好的成长和改进。

2、由人事部根据员工日常绩效和工作情况，建立关键岗位后备人才库，与关键岗位人员同时进行培养。六、人才盘点工具 2、综合能力（适用于各部门经理、项目经理、项目副经理及以上人员）

3、综合能力（适用于主管及以下人员）

4、人才盘点得分汇总 *个人突出业绩事项加分：如获得总经理嘉奖令等特别奖励的，加1分；近三年内获得公司年度先进荣誉的，加1分/次；和其它特殊事项给予工作奖励的，加1分 5、在职人员与岗位要求差异对比表 6、人才培养计划

某某公司人才储备池与人才梯队建设方案

某某公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案 1. 目的： 1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源； 1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。 2.范围：某某通讯所有在职职员工 3.权责： 3.1各部门： 3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请， 3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部； 3.2HR中心人事部： 3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。 4.定义： 4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细分为A、B、C、D、E五个池） 5.内容：

轮岗机会，挖掘、培养后备人才队伍，建立人才梯队 5.2储备干部管理 5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》 5.2.3储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。 5.3.精英班学员管理 5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》 5.3.3精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。5.4积极分子管理 5.4.2积极分子的管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。

5.4.3积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。 5.5调剂人员 5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；⑵HR中心人事部向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。 5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交 HR中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。

人才盘点方法论详解

人才盘点方法论详解文/赵日磊当下，人才梯队建设越来越受到企业的重视。能否帮助企业构建人才梯队建设通道，能否打破现有的人才选聘机制，实现人才的自动优化机制，已经成为评价人力资源部门能力和价值的核心指标之一。而人才盘点则是人才梯队建设的重点，能否对现有人才进行系统性的盘点，帮助企业高层识别出人才的价值，提出适合的人才任用方案，是人力资源部每年必须度过的“年关”。那么，人才盘点该从何处着手呢？下面笔者结合自己的管理咨询项目操作谈一点看法。 1.人才盘点模型管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，将管理者的使命确定为有效和关注成果。所谓有效包括三个方面：一是工作本身，即工作的内容、标准及其影响；二是工作关系，与上司、同事及下属的关系；三是工作的手段，包括会议、报告等。所谓关注成果，也包括三个方面：一是直接经济成果，二是树立新的价值观及确认这些价值观；三是培养和开发明天需要的人才。总结一下，德鲁克对有效管理者的评价标准包括四个维度，一是业绩维度，即工作职责与业绩结果；二是文化维度，即对价值观的贡献；三是能力维度，即工作手段的应用和培养下属；四是个性维度，即与各层面人际关系的维护和发展。结合德鲁克的观点，笔者整合形成了人才盘点的方法论模型，如图1所示。图1人才盘点模型（贡献者：赵日磊、魏涛） 2.人才盘点模型详解 2.1业绩匹配度（1）职责履行：本职工作的完成情况。（2）价值贡献：第一，是否对本职工作内容进行创新，进而提高效率或降

低成本，并且可以在公司整体范围内进行推广或复制；第二，是否积极承担本职工作以外的内容，帮助其他部门提高效率或降低成本. 2.2能力匹配度（1）领导能力：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心（詹姆斯.M.库泽斯&巴里.Z.波斯纳）（2）管理能力：组织与计划、决策与控制、沟通与授权、问题解决与时间管理等（3）专业能力：本职工作所需专业/技术（4）发展潜力：根据“十字路口”模型对干部未来的发展潜力进行评估，分为转型潜能、成长潜能、熟练潜能等三个层次 ?转型的潜能：具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿第一，即具有跨等级职位晋升的潜能，比如从后备干部到中层管理者或中层管理者到公司高管。 ?成长的潜能：具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，即具有同等级职位晋升或轮岗的潜能（比如从中层副职到各中心/部门负责人）或轮岗到其他部门的潜能， ?熟练的潜能：能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，即具有保持现有职位，继续提升个人能力的潜能。图2 十字路口模型（拉姆·查兰）表1 各层级管理者的能力标准

人才盘点后的人才培养方案

四类：绩效或潜力居中五类：低绩效、低潜力（四）各类别人才培养方式 1、一类：高绩效、高潜力，公司标杆人才，重点培养对象，以更高发展职位为目标，通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。岗位锻炼：项目锻炼、挑战性工作任务、扩大职责范围等方式；辅导：直属领导跟踪反馈，外聘导师辅导、外出交流学习；培训：领导力培训、职业技能培训，着重领导力的培训； 2、二类：低绩效、高潜力，重点培养对象，有成长的巨大空间，通过项目锻炼与挑战性工作任务，直属领导进行专业类的辅导，参加专业类的培训课程，外出交流学习，同时参加目标管理、执行力、时间管理方面的通用职业技能培训课程，着重绩效的提升。 3、三类：高绩效、低潜力，重点培养对象，通过轮岗锻炼，参加通用职业技能类的课程培训及拓展培训，着重提升工作技能及提高综合素质，同时外出交流学习，并通过季度读书会形式，培养学习成长的意识，增强个人发展意愿。 4、四类：绩效或潜力居中，关注培养对象，通过挑战性任务，拓展培训，

【案例】人才盘点后的人才培养方案

人才培养方案一、目标基于人才盘点的结果，通过“7:2:1”复合人才培养模式，以高潜质人才为核心，搭建分类别、分层级式的人才培养体系，为关键岗位员工提供有规划、有系统的培养，提升在岗关键岗位人员技能，并重点打造一支专业过硬、能力全面的关键岗位人才队伍，全力支持业务发展。二、主要策略 1.基于人才盘点的结果，整合公司人才培养资源； 2.把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜质人才的培养； 3.逐步建立“721”复合人才培养模式，70%的岗位锻炼，20%的辅导，10%的培训。三、人才分类基于人才盘点的结果，将所有人员分为五类: 一类：高绩效、高潜力

二类：低绩效、高潜力三类：高绩效、低潜力四类：绩效或潜力居中五类：低绩效、低潜力四、各类别人才培养方式 1. 一类：高绩效、高潜力，公司标杆人才，重点培养对象，以更高发展职位为目标，通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。岗位锻炼：项目锻炼、挑战性工作任务、扩大职责范围等方式；辅导：直属领导跟踪反馈，外聘导师辅导、外出交流学习；培训：领导力培训、职业技能培训，着重领导力的培训； 2. 二类：低绩效、高潜力，重点培养对象，有成长的巨大空间，通过项目锻炼与挑战性工作任务，直属领导进行专业类的辅导，参加专业类的培训课程，外出交流学习，同时参加目标管理、执行力、时间管理方面的通用职业技能培训课程，着重绩效的提升。 3. 三类：高绩效、低潜力，重点培养对象，通过轮岗锻炼，参加通用职业技能类的课程培训及拓展培训，着重提升工作技能及提高综合素质，同时外出交流学习，并通过季度读书会形式，培养学习成长的意识，增强个人发展意愿。

集团人才盘点方案

集团人才盘点方案一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向;其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。二、盘点对象:集团全体员工三、盘点时间:2010年8月——2010年10月(为期2个月) 四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试(WBI)，从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈

这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3,5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。 4、人才评价与任用建议根据评估结果(包括WBI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果) 人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。 (1)核心员工:是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。 (2)潜力员工:这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。 (3)普通员工:能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。 (4)待改善员工:即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。 *潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。六、人力资源盘点工作小组评估标准: 1、基本素质能力(员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素(对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进

人才盘点工作实施方案

按照集团的统一部署，为发现高潜力人才，建立关键岗位的人才梯队，使人力资源管理工作与公司发展战略更加匹配，同时摸清分公司人力资源现状，为编制“十三五”人力资源专项规划提供科学依据，现组织实施2015年度人才盘点工作，并制定实施方案如下：一、总体要求集中开展人才盘点工作，按照统一部署、分级管理，同时实施的原则，对本单位管理序列和专业序列人员进行能力和绩效评估，从而识别出关键人才、关键岗位后备人员、高潜力青年人才，并对其进行专项培养，确保产生更多的出色人才，以支撑和落实公司战略发展，实现健康可持续发展。二、人才盘点的范围和组织管理（一）盘点人员范围此次人才盘点的范围是：除公司领导班子以外的所有员工，分管理序列和专业序列： 1.管理序列：指根据公司组织架构设置情况，在公司总部中承担行政管理责任、人员领导责任和绩效责任的岗位集合,通俗来讲即是各部门副职以上领导。 2.专业序列：指在公司总部及事业部、项目部内承担相应职级职责、完成相应工作任务的岗位集合。原则上为从事管理型岗位的全体员工，如：档案管理岗、项目技术总工岗、项目（执行）经理等。具体分类及定义详见中建总公司《专

业序列定义及典型岗位》（附件1）。（二）盘点工作组织管理公司人力资源部门作为盘点工作的牵头组织部门，按照分级负责，逐级进行，同步实施的原则，做好人才盘点工作： 1.公司人力资源部职责负责进行公司总部管理序列、专业序列人员、事业部负责人、项目班子的人才盘点工作；负责汇总事业部、项目部的人才盘点结果，报公司领导班子审阅后一并报集团公司；负责对人才盘点工作进行动员部署、明确职责、讲解程序、指导实施。 2.事业部、项目部职责各事业部、项目部负责对其所管辖专业序列人员进行人才盘点。三、时间安排按照集团公司的统一部署，公司计划8月底前完成人才盘点工作，将采取分级负责，同步实施的原则进行。各事业部、项目部根据各自实际情况做出具体安排，明确责任，分解到人，制定时间表，并将工作计划报公司人力资源部备案。四、人才盘点工作程序（一）学习动员 1.制定方案。公司人力资源部要要结合实际，细化具体工作计划，确认盘点范围、时间安排、方法步骤、保障措施等。 2.动员部署。公司将利用专题会议对人才盘点工作进行

人才盘点计划方案

人才盘点计划方案一、人才盘点的含义人才盘点是：指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定人力资源供给预测、管理优化方案。二、人才盘点的意义 1、公司目前处于高速发展期，业绩快速增长，规模也随之发展壮大，为了深入了解公司及各部门人力现状，进行一次人才盘点是非常必要的。主要表现在以下几方面： 2、了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力资源整体规划。 3、有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工作。 4、有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进行人才培养。三、人才盘点的内容因时间及精力的限制，我们此次盘点是针对关键岗位（主要是公司主管级以上岗位和关键业务岗位） 1、人力数量分析主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部门人员配置比例，与现有编制进行对比，分析我司目前各部门人员缺编情况。 2、人力结构分析主要从学历、年龄、职级、司龄结构等方面进行统计分析。分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构图、职级结构图、司龄结构图等。 3、人力质量分析主要是针对的是公司重点部门（四大事业部+品牌+供应链）人员和主管级别以上人员的

岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查，来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、任用计划。将分析结果配置于九宫图，进行发展力分析。主要包含以下三方面：（1）人力工作情况盘点：根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况盘点。（2）人力胜任情况、发展需求调查：根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。（3）发展力分析：将调查获取的人员质量信息填入九宫图对应模块，分析维度由工作业绩和潜能两个维度组成，绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展。将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。绩效和潜能评估同时在中以上（即阴影部分）者可列入继任者计划中，为其制定培养发展计划；否则（即空白部分）不能列入继任者计划中，只能提供薪酬福利的倾斜以留住人才。

人才盘点方案

人才盘点方案一、什么是人才盘点人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。

人才盘点方案-人才盘点后的人才培养方案

第*条人才培养（1）目标基于人才盘点的结果，通过“7:2:1 ”复合人才培养模式，以高潜质人才为核心，搭建分类别、分层级式的人才培养体系，为关键岗位员工提供有规划、有系统的培养，提升在岗关键岗位人员技能，并重点打造一支专业过硬、能力全面的关键岗位人才队伍，全力支持业务发展。（二）主要策略 1、基于人才盘点的结果，整合公司人才培养资源； 2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜质人才的培养； 3、逐步建立“721”复合人才培养模式，70%的岗位锻炼，20%的辅导， 10%的培训。Array （三）人才分类基于人才盘点的结果，将所有人员分为五类: 一类：高绩效、高潜力二类：低绩效、高潜力三类：高绩效、低潜力四类：绩效或潜力居中

五类：低绩效、低潜力（四）各类别人才培养方式 1、一类：高绩效、高潜力，公司标杆人才，重点培养对象，以更高发展职位为目标，通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。岗位锻炼：项目锻炼、挑战性工作任务、扩大职责范围等方式；辅导：直属领导跟踪反馈，外聘导师辅导、外出交流学习；培训：领导力培训、职业技能培训，着重领导力的培训； 2、二类：低绩效、高潜力，重点培养对象，有成长的巨大空间，通过项目锻炼与挑战性工作任务，直属领导进行专业类的辅导，参加专业类的培训课程，外出交流学习，同时参加目标管理、执行力、时间管理方面的通用职业技能培训课程，着重绩效的提升。 3、三类：高绩效、低潜力，重点培养对象，通过轮岗锻炼，参加通用职业技能类的课程培训及拓展培训，着重提升工作技能及提高综合素质，同时外出交流学习，并通过季度读书会形式，培养学习成长的意识，增强个人发展意愿。 4、四类：绩效或潜力居中，关注培养对象，通过挑战性任务，拓展培训，增强个人发展意愿，同时通过季度读书会形式，培养学习成长的意识。

管理人员年终考评及人才盘点方案(1025)

2012年度管理人员年终考评及人才盘点方案一、考评目的 (一)对管理人员2012年度的工作结果进行总结与评价，帮助管理人员充分认识自己的不足，为公司制定下一步的培训发展方案提供依据。 (二)实现对管理人员能力、业绩结果、行为态度的综合评估，提供能力发展的具体行为指导。 (三)打破唯业绩提拔产生的弊端，推进管理人才分类管理，把激励和培养资源集中在必要的群体和能力。 (四)帮助管理人员揭开自我认识的盲点，进行个人的能力成长和职业发展规划。二、考评原则 (一)客观公平原则； (二)定性和定量考评相结合原则； (三)申诉原则：对于考评中的不合理行为，被考评人有权向公司相关部门和领导进行申诉； (四)保密原则：考评中涉及到的相关信息，考评人须进行保密。

三、考评组织 (一) 考评指导小组考评指导小组由公司总经理、集团行政总监、公司分管领导、集团人力资源部负责人、集团监察部负责人、市场监察部负责人、公司人力资源部负责人组成。职责：负责对公司2012年度管理人员年终考评方案、考评过程、考评结果的指导与审核。 (二) 考评常务工作小组常务工作小组由集团人力资源部、集团监察部、市场监察部、行政与人力资源管理中心、各行政与人力资源部抽调骨干人员组成。职责：负责公司2012年度管理人员年终考评方案草案制定、考评工作推进及过程事项协调，同时负责向考评指导小组汇报考评工作。四、考评程序五、考评方式与考评主体 (一) 考评主体范围

(二)考评主体分类与考评方式

六、年终考评及人才盘点工作推进计划 (一)2012年度管理人员年终考评及人才盘点在12月16日之前完成。 (二)第二、三、四、五类管理人员考评时间进度

【案例】华为版人才盘点

华为版人才盘点华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点方案-人才盘点方案11.27

集团人力盘点方案一、人力资源盘点含义人力盘点是：指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。二、人力盘点的意义公司目前已进入高速发展期，业绩快速增长，规模也随之发展壮大，为了深入理解公司人力现状，助理公司发展，进行一次全面的人力盘点是非常必要的。主要表现在以下几方面： 1、了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力资源整体规划。 2、有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工作。 3、有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进行人才培养。 4、通过对整体人力成本的分析，为有效制定薪酬、绩效激励计划和成本控制计划提供依据。 5、通过对人力管理现状进行分析，利于厘清管理现状，为人力资源管理工作提供参考依据。三、人力盘点的内容 1、人力数量分析主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部门人员配置比例，与参考比例进行对比，分析我司目前各部门人员配备比例是否合理，分析结果形成人力数量分布图。 2、人力结构分析主要从学历、年龄、管理层次、司龄结构等方面进行统计分析。分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构图、管理层次结构图、司龄结构图等。 3、人力质量分析主要是针对的是公司重点部门（研发、市场）人员的岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查、访谈，来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、任用计划。将分析结果配置于九宫图，进行信息对比分析。主要包含以下三方面： 1) 人力工作情况盘点：根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况盘点。人力胜任情况、发展需求调查：根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，2) 与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。

人才盘点的方案

人才盘点的方案 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

五、人才培养跟踪 1、根据人才盘点结果及培养计划，由人事部进行跟踪检查，及时沟通和督促，有效地帮助其更好的成长和改进。 2、由人事部根据员工日常绩效和工作情况，建立关键岗位后备人才库，与关键岗位人员同时进行培养。六、人才盘点工具 1、基本任职资格（全体人员） 2、综合能力（适用于各部门经理、项目经理、项目副经理及以上人员）

3、综合能力（适用于主管及以下人员）

人才盘点后的人才培养方案完整版

人才盘点后的人才培养方案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

第*条人才培养（一）目标基于人才盘点的结果，通过“7:2:1 ”复合人才培养模式，以高潜质人才为核心，搭建分类别、分层级式的人才培养体系，为关键岗位员工提供有规划、有系统的培养，提升在岗关键岗位人员技能，并重点打造一支专业过硬、能力全面的关键岗位人才队伍，全力支持业务发展。（二）主要策略 1、基于人才盘点的结果，整合公司人才培养资源； 2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜质人才的培养； 3、逐步建立“721”复合人才培养模式，70%的岗位锻炼，20%的辅导， 10%的培训。四类：绩效或潜力居中五类：低绩效、低潜力（四）各类别人才培养方式 1、一类：高绩效、高潜力，公司标杆人才，重点培养对象，以更高发展职位为目标，通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。岗位锻炼：项目锻炼、挑战性工作任务、扩大职责范围等方式；辅导：直属领导跟踪反馈，外聘导师辅导、外出交流学习；培训：领导力培训、职业技能培训，着重领导力的培训； 2、二类：低绩效、高潜力，重点培养对象，有成长的巨大空间，通过项目锻炼与挑战性工作任务，直属领导进行专业类的辅导，参加专业类的培训课程，外出交流学

习，同时参加目标管理、执行力、时间管理方面的通用职业技能培训课程，着重绩效的提升。 3、三类：高绩效、低潜力，重点培养对象，通过轮岗锻炼，参加通用职业技能类的课程培训及拓展培训，着重提升工作技能及提高综合素质，同时外出交流学习，并通过季度读书会形式，培养学习成长的意识，增强个人发展意愿。 4、四类：绩效或潜力居中，关注培养对象，通过挑战性任务，拓展培训，增强个人发展意愿，同时通过季度读书会形式，培养学习成长的意识。 5、五类：低绩效、低潜力：淘汰或需要调岗人员。 6、其他：工作态度不佳，但有较好的绩效或潜力的人员，通过拓展培训，增强团队合作的精神，提升沟通协调方面的能力，同时参加企业文化、公司战略、情绪与压力管理、积极心态方面的培训课程，促使改变工作心态。（五）人才培养评估 1、训后评估：知识类培训课程采用考试等方法进行训后评估; 2、阶段性评估：针对不同类别的人员工作态度、绩效、潜力的变化，采用定期阶段性评估，通过数据分析、访谈等方式进行评估； 3、人才盘点年度评估：通过年度人才盘点工作的测评结果，分析对比不同类别人员在工作态度、绩效、潜力的变化，进行年度评估。

××有限公司2020年度人才盘点方案

**有限公司 2020年度人才盘点方案为准确有效的掌握关注**班、***班学员、高潜员工一年以来的工作情况，了解目标人员的成长与发展状态，为后续的业务突破、人才的有效培养提供依据，从而推动梯队搭建和组织的健康发展，特开展本次人才盘点工作。一、盘点目标识别出高潜***班管培生，承接“**”人才培养计划，为高管选择各自定向培养的管培生提供依据；选拔出一批优秀的高潜干部，为**班管理人员进阶培训制定针对性的发展计划，明确人才梯队搭建方向和培养方案。二、盘点对象 2009年至今符合盘点要求的所有***班管培生； 2010年至今符合盘点要求的**班现职级为职能类的学员；部门推荐优秀高潜人员。共计20人，名单详见附件2。三、时间安排 3月17日前完成人员盘点实施； 3月30日前完成盘点总结报告输出。四、盘点小组组长：副组长：成员：评委：**、被测评人所在部门负责人、分管领导五、盘点原则 1、客观公正。以客观事实为依据或推导基础进行评价； 2、能力与潜力双导向。关注员工多维度素质表现； 3、结果投入运用。所有盘点结果以投入实际运用为导向。六、盘点维度

1、测评维度占比及工具 2、维度含义解析通过对测评工具的运用，基于**领导力模型，通过：领导监督与他人合作、计划组织、高效执行、创新创造、积极进取、学习反思等维度来定位目标人群的现有能力表现和潜力蕴含。七、盘点程序（1）OPQ全方位胜任力测评由盘点小组运用专业测评工具开展线上胜任力测评工作。（2）无领导小组讨论被测者划分为7个小组，每个小组8-9人。在特定的互动场景中，评委观察被测者实际的表现和领导力展示。每组预计用时50分钟，共计用时6小时。（3）述职演讲述职演讲10分钟、现场问答5分钟。每个被测评者预计用时15分钟分钟，共计用时13小时。述职演讲内容包括但不限于：2019年本人工作业绩呈现；面对的工作挑战及达成效果；个人发展swot分析；短期、中期、长期个人规划。八、结果产出 1、人才等级强制分布表说明：“X”为被测评者相应测评维度得分。

人才盘点方案

***国际人才盘点方案一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。二、盘点对象：集团全体员工三、盘点时间：2010年8月——2010年10月（为期2个月）四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（WBI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。 4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括WBI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。