主生产计划和MRP计划计算幻灯片
合集下载
生产计划概述(PPT-114页)
数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。火牛阵初显神 效。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
MPC幻灯片
原材料
8 8/7/2013
固
WIP Transaction在制品核算
发料 Issue Material 在制品 WIP 物料成本 Material
x
工时汇报 Operation Report 在制品 WIP
x
人工成本 Labor Cost
机器成本 Machine Cost
x
接受产品 Receive Finished Goods
Purchase Order
Work Order
Costing General Ledger
3 8/7/2013
Scala MPC生产管理
• • •
•
• • • • • • • • • • • •
Basic MPC Data 基本生产数据 Master Planning 主生产计划 Material Requirements Planning 物料需求计划 Work Order Control 加工单控制 Capacity Requirements Planning 能力需求分析 Shop Floor Control 车间控制 Costing 生产成本核算 Statistics 生产统计
• 41 自动会计分类代码. • 48 组在制品交易的缺省会计科目表(AAS). • 物料发放自动产生财务凭证。可使用标准成本或加权平 均 成本计价。 • 将人工, 机器, 工具, 间接费用和委外加工成本结转到在 制 品. • 成品入库自动产生财务凭证。 • 加工单关闭后结算差异。
– 库存 – 在制品 – 物料成本 – 人工成本 – 设置成本 – 机器固定成本 – 机器变动成本 – 工具固定成本 – 工具变动成本 – 委外加工成本 – 特殊成本 – 间接费用
8 8/7/2013
固
WIP Transaction在制品核算
发料 Issue Material 在制品 WIP 物料成本 Material
x
工时汇报 Operation Report 在制品 WIP
x
人工成本 Labor Cost
机器成本 Machine Cost
x
接受产品 Receive Finished Goods
Purchase Order
Work Order
Costing General Ledger
3 8/7/2013
Scala MPC生产管理
• • •
•
• • • • • • • • • • • •
Basic MPC Data 基本生产数据 Master Planning 主生产计划 Material Requirements Planning 物料需求计划 Work Order Control 加工单控制 Capacity Requirements Planning 能力需求分析 Shop Floor Control 车间控制 Costing 生产成本核算 Statistics 生产统计
• 41 自动会计分类代码. • 48 组在制品交易的缺省会计科目表(AAS). • 物料发放自动产生财务凭证。可使用标准成本或加权平 均 成本计价。 • 将人工, 机器, 工具, 间接费用和委外加工成本结转到在 制 品. • 成品入库自动产生财务凭证。 • 加工单关闭后结算差异。
– 库存 – 在制品 – 物料成本 – 人工成本 – 设置成本 – 机器固定成本 – 机器变动成本 – 工具固定成本 – 工具变动成本 – 委外加工成本 – 特殊成本 – 间接费用
《ERP与BPR》幻灯片
1. 订货点理论 根据历史记录和经历来估测未来的
物料需求、是一种使库存量不得低 于平安库存的库存补充方法
原理:库存量<=订货点，立即订货 补充。
库存控制订货点理论(订货点法)
数量 允许最高储量
均衡消费
消费加快
消费减慢
安全库存量
定货点
增加 定货量 定货点 不变
定货点 定货量 升高 不变
定货点 降低
可行？
主生产计划 粗能力计划
成本中心 会计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
可行？
物料需求计划 能力需求计划
可行？
决 策 层
宏
观
计 划 层
微
观
供应商信息 基础数据
采购作业
车间作业
执 行
控
成本会计
制
层
业绩评价
物流计划
1.MRMPIRI的P管-Ⅱ理范的围特没点有涉：及到质量控制、设备管理、人力资源、
企业运行效率。
〔Business Process Reengineering 〕
2.特征 1〕根本性(Fundamental)思考 2〕彻底性(Radical)再设计 3〕显著性(Dramatic)改善 4〕流程 (Process)顺畅
2.4.2 业务流程重组的类型 1、功能内的BPR 2、功能间的BPR 3、组织间的BPR
t
t
t
t
时间
定货提前期
定货提前期 定货提前期
定货提前期
订货点＝单位时区的需求量×订货提前期＋安全库存量
2、物料需求概念的提出
独立需求：某一物料的需求与其他物料 的需求无关。〔如：产成品〕
相关需求：某一物料的需求与另一物料 或产品的需求直接相关，或者由其他物 料推算而得到。〔如：半制品，零件〕
物料需求、是一种使库存量不得低 于平安库存的库存补充方法
原理:库存量<=订货点，立即订货 补充。
库存控制订货点理论(订货点法)
数量 允许最高储量
均衡消费
消费加快
消费减慢
安全库存量
定货点
增加 定货量 定货点 不变
定货点 定货量 升高 不变
定货点 降低
可行？
主生产计划 粗能力计划
成本中心 会计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
可行？
物料需求计划 能力需求计划
可行？
决 策 层
宏
观
计 划 层
微
观
供应商信息 基础数据
采购作业
车间作业
执 行
控
成本会计
制
层
业绩评价
物流计划
1.MRMPIRI的P管-Ⅱ理范的围特没点有涉：及到质量控制、设备管理、人力资源、
企业运行效率。
〔Business Process Reengineering 〕
2.特征 1〕根本性(Fundamental)思考 2〕彻底性(Radical)再设计 3〕显著性(Dramatic)改善 4〕流程 (Process)顺畅
2.4.2 业务流程重组的类型 1、功能内的BPR 2、功能间的BPR 3、组织间的BPR
t
t
t
t
时间
定货提前期
定货提前期 定货提前期
定货提前期
订货点＝单位时区的需求量×订货提前期＋安全库存量
2、物料需求概念的提出
独立需求：某一物料的需求与其他物料 的需求无关。〔如：产成品〕
相关需求：某一物料的需求与另一物料 或产品的需求直接相关，或者由其他物 料推算而得到。〔如：半制品，零件〕
MPS&MRP
一、产品概述
Uint2：业务流程
一、产品概述 产 品 接 口 关 系 图
Uint3：产品接口
一、产品概述
Uint3：操作流程
时栅
冻结时栅 T1
协议时栅
T2
规划时栅
产销协调的工具
时栅
T1代表第一个时栅，称作[冻结时栅] 它相当于厂内平均的[制造前置时间] T2代表第 T1代表第一个时栅，称作[冻结时栅]，它相当于厂内平均的[制造前置时间]；T2代表第 代表第一个时栅 二个时栅，称作[协议时栅] 它相当于平均的[制造前置时间+采购前置时间] T3称作 称作[ 二个时栅，称作[协议时栅]，它相当于平均的[制造前置时间+采购前置时间]。T3称作[ 规划时栅] 代表每次产销排程时程的长短，例如T3为四个月，就表示每次产销排程时， T3为四个月 规划时栅]，代表每次产销排程时程的长短，例如T3为四个月，就表示每次产销排程时， 要往后考虑四个月的产销状况。 要往后考虑四个月的产销状况。 T1为 那么车间在最近5天内的生产日程是不宜变动的，否则换线、调拨材料、 若T1为5天，那么车间在最近5天内的生产日程是不宜变动的，否则换线、调拨材料、更 动日程及相关工作…等成本会相当高，因此一般又称T1 T1为 冻结日] 动日程及相关工作…等成本会相当高，因此一般又称T1为[冻结日] ，把从今天到冻结日 的时区称作[冻结区] 除非总经理同意， 的时区称作[冻结区]。除非总经理同意，否则营业单位是不能要求生产单位在冻结区内 插单的。当然，若冻结区内生产负载原未排满，料的库存够或能及时采购， 插单的。当然，若冻结区内生产负载原未排满，料的库存够或能及时采购，制造主管又 同意营业单位插单的要求，就不必上报总经理了。 同意营业单位插单的要求，就不必上报总经理了。 T1到T2的时区称作产销之间的 协议区] 双方协议的原则是：如果有料，就可插单。 的时区称作产销之间的[ T1到T2的时区称作产销之间的[协议区]，双方协议的原则是：如果有料，就可插单。因 为车间在协议区内要做的产品，这时还没有开始制造（ 为车间在协议区内要做的产品，这时还没有开始制造（好的生管原则上是不会对协议区 做派工的），因此不会引发额外插单的成本，在物料供应状况允许的前提下， ），因此不会引发额外插单的成本 做派工的），因此不会引发额外插单的成本，在物料供应状况允许的前提下，理应让营 业单位插单，以掌握最多的营业机会。 业单位插单，以掌握最多的营业机会。 T2成本加运费后捍区内 原则上是“营业说了算” 工厂生产的内容， 成本加运费后捍区内， T2成本加运费后捍区内，原则上是“营业说了算”。工厂生产的内容，主要是依据营业 提出的市场需求，即客户订单与销售预测的内容。 提出的市场需求，即客户订单与销售预测的内容。 上述时栅的观念及其对应“产销协调法则” 是让产供销三单位间建立良好的共识、 上述时栅的观念及其对应“产销协调法则”，是让产供销三单位间建立良好的共识、协 调彼此的行动，并降低整体成本的有效方法，非常值得制造企业学习及应用。然而， 调彼此的行动，并降低整体成本的有效方法，非常值得制造企业学习及应用。然而，应 用时要注意工具的使用：在协议区内如何知道插单时料够不够呢？现代工厂的料件繁杂 用时要注意工具的使用：在协议区内如何知道插单时料够不够呢？ 共用料件又多，要想快速检查料件是否足够新营业状况（插单）所需， ，共用料件又多，要想快速检查料件是否足够新营业状况（插单）所需，必须借助有效 的工具，很难以手工业来完成。此项工具，就是用电脑来执行MPS MPS的模拟 的工具，很难以手工业来完成。此项工具，就是用电脑来执行MPS的模拟
MRP和MPS计划体系
•B
•20 •18 •18 •18 •18 •15 •15 •15 •15 •20 •20 •20 •212
•C
•5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •5 •60
•合计
•41 •38 •38 •38 •38 •34 •34 •34 •34 •41 •41 •41 •452
•二、 ERP 计划体系综述
•确 •认 •定 •单
PPT文档演模板
• 作用
修订计划定单后确认，以正确表达主生产计划
• 修订内容：
更改标准提前期 更改标准批量 更改定单交货数量 更改定单交货日期 替代 BOM 替代工艺路线
• 确认定单允许恢复为计划定单状态
MRP和MPS计划体系
•二、 ERP 计划体系综述
• •产 品 规 划 (以产品系列 B 举例)
• 产•品系列 B
•销售
•￥(000)
•规划
•台
•1 •20 •200
•2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •10 •11 •12 •合计 18 18 18 18 15 15 15 15 20 20 20 212 180 180 180 180 150 150 150 150 200 200 200 2120
•一、 对几个基本名词的理解
•MPS零件/物料 Vs. MRP零件/物料
•独立需求和相关需求是相对的，因而独立 需求零件/物料和相关需求零件/物料也是相 对的。
•产成品可以由MRP运算来安排生产计划， •中间件可以由MPS来安排生产。
PPT文档演模板
MRP和MPS计划体系
•一、 对几个基本名词的理解
•
•季度
•1
2
MRP基本原理02
MRP基本原理02ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2023/5/29
物料需求计划始于最终商品的时间进度安排
，再由它转换为特定时间生产产成品所需部件、 组件以及原材料的时间进度安排。因此，设计 MRP 可用来回答 3 个问题：需要什么？需要多 少？以及何时需要？MRP 系统概览如图 16-3 所示。
10.2 MRP 的输入 MRP 系统有 3 个重要信息来源：主计划
另外，第 7 周150 个百叶窗的计划订货下 达产生的总需求是 600 个木制部分。由于木制 部分没有预期库存量，净需求也是 600 ，计划 订货入库量是600单位。此外， 1 周的交货周 期意味着 600 个部分的制作安排在第 6 周开始 时。
d ．在进货批量订货条件下，惟一不同点就是计 划接受数全超过净需求的可能性。超过部分记为 下一期计划库存。
是各构件的双亲。
示例 利用图 13-6 中信息求解： a ．组装一个 X 需要 B 、 C 、 D 、 E 、 F 的 数量。
b ．考虑表中的各种构 件的持有（库存）数量 后，组装 10 个 X 所需 这些构件的数量。
求解总需求通常比较复杂难解。因为： （1）许多产品都包含相当多的构件； （2）时间的安排问题（订货或生产时间）必须在 分析过程中加以考虑； （3）由于各种原因，还持有某些构件／组件，因 此在求总需求时，务必要从原求得的需求中减去 持有量，才能得到真实需求。 10.2.3 库存记录
例如，如图 13-9 所示，框架的订货批量是 320单位，第3周的净需求是200 ，因此，超过 量为320-200=120 单位，成为下一周的计划 库存量。
类似地，框架净需求 180 单位比订货批量 320少了 140 单位，又一次地，超过量变为第 8 周计划库存量。
2023/5/29
物料需求计划始于最终商品的时间进度安排
，再由它转换为特定时间生产产成品所需部件、 组件以及原材料的时间进度安排。因此，设计 MRP 可用来回答 3 个问题：需要什么？需要多 少？以及何时需要？MRP 系统概览如图 16-3 所示。
10.2 MRP 的输入 MRP 系统有 3 个重要信息来源：主计划
另外，第 7 周150 个百叶窗的计划订货下 达产生的总需求是 600 个木制部分。由于木制 部分没有预期库存量，净需求也是 600 ，计划 订货入库量是600单位。此外， 1 周的交货周 期意味着 600 个部分的制作安排在第 6 周开始 时。
d ．在进货批量订货条件下，惟一不同点就是计 划接受数全超过净需求的可能性。超过部分记为 下一期计划库存。
是各构件的双亲。
示例 利用图 13-6 中信息求解： a ．组装一个 X 需要 B 、 C 、 D 、 E 、 F 的 数量。
b ．考虑表中的各种构 件的持有（库存）数量 后，组装 10 个 X 所需 这些构件的数量。
求解总需求通常比较复杂难解。因为： （1）许多产品都包含相当多的构件； （2）时间的安排问题（订货或生产时间）必须在 分析过程中加以考虑； （3）由于各种原因，还持有某些构件／组件，因 此在求总需求时，务必要从原求得的需求中减去 持有量，才能得到真实需求。 10.2.3 库存记录
例如，如图 13-9 所示，框架的订货批量是 320单位，第3周的净需求是200 ，因此，超过 量为320-200=120 单位，成为下一周的计划 库存量。
类似地，框架净需求 180 单位比订货批量 320少了 140 单位，又一次地，超过量变为第 8 周计划库存量。
ERP主生产计划编制和MRP物料需求计算逻辑
/3
MRP II计划层次
层次
能力
计划期 时段 复核期 计划对象
计划内容 工作量
决 策 1经营规划 层
2 销售与运作规划 （SOP）
企业资源 资源计划
3－7年 年 1-3 年 月
产品的品种及市场定位、预期的市场
年
￥2亿
占有率、产品的年销售额、年利润额 。生产率、生产能力ห้องสมุดไป่ตู้划、职工队伍
小
建设
1.把经营规划的货币目标转化为用产
月
产品系列
品系列的产量表达。 2.制订均衡的月产率，均衡利用资
源，维持稳定生产。
3 主生产计划 计 ( MPS ) 划 层
4 物料需求计划 ( MRP )
执
行 5 生产作业控制
层
( SFC/PAC )
粗能力计划 （RCCP）
3-18 周 周-季 周-季
最终成品
按时间段计划企业应生产的最终产品 的数量和交货期，并且在生产需求和 可用资源之间作出平衡。
订货点（警戒点） 安全库存量5
消耗天数=3
消耗加快 订货点上移
消耗天数=2
消耗天数=2
订货提前期T=2
订货提前期T=2
订货提前期T=2
消耗减慢 订货点下移
D0
订货点=安全库存量+单位 时段消耗量*订货提前期
D2
D4
D3=订货点日 订货点=5+2x2=9 消耗量=2x3(天)=6 实际库存量=15-6=9 订购量=10，订货提前期=2
➢ 或者通过经验方法进 行估算：LT=2N (工序 数)+6
影 排队时间 响 加 工 准备时间 提 前 加工时间 期 各 类 等待时间 因 素 传送时间
主生产计划和MRP计划计算课件
03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
时段 根据需要人为设定
计划期 不低于产品总提前期 计划的预见性强
时段 控制计划稳定性
批量过大，占用流动资金多，加工和采购费用少 批量过小，占用流动资金少，加工和采购费用多
批量规则：计算物品的计划下达数量所使用的规则。批量不等于净需求
净需求量Net Requirement：在任意给定的计划时间段内某需求项目的实际需求量。 安全库存量Safety Stock：库存量最低限，用于抵抗供需波动，缓和产、供、销之间的矛盾。
（1）MPS中净需求量主要针对独立需求而言
净需求量 = 本周期毛需求量－前一周期末可用库存量－本周期计划接收量＋安全库存量
02
主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等)以及其他资源能在需要的时候供应上。
01
3、物料需求计划
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。
主生产计划（MPS）
企业的三种主要的计划
综合计划 主生产计划 物料需求计划
1、综合计划(生产大纲)
是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策）大致性描述。 产品：以系列为单位 自行车分为24型和28型 时间跨度：年、几年 计划时间单位：月、双月、季 人员：分组，加班以及聘用等
时段 根据需要人为设定
计划期 不低于产品总提前期 计划的预见性强
时段 控制计划稳定性
批量过大，占用流动资金多，加工和采购费用少 批量过小，占用流动资金少，加工和采购费用多
批量规则：计算物品的计划下达数量所使用的规则。批量不等于净需求
净需求量Net Requirement：在任意给定的计划时间段内某需求项目的实际需求量。 安全库存量Safety Stock：库存量最低限，用于抵抗供需波动，缓和产、供、销之间的矛盾。
（1）MPS中净需求量主要针对独立需求而言
净需求量 = 本周期毛需求量－前一周期末可用库存量－本周期计划接收量＋安全库存量
02
主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等)以及其他资源能在需要的时候供应上。
01
3、物料需求计划
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。
主生产计划（MPS）
企业的三种主要的计划
综合计划 主生产计划 物料需求计划
1、综合计划(生产大纲)
是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策）大致性描述。 产品：以系列为单位 自行车分为24型和28型 时间跨度：年、几年 计划时间单位：月、双月、季 人员：分组，加班以及聘用等
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
19
粗能力计划的优点
Ⅰ.可利用粗能力计划进行生产计划初稿可行性 的分析与评价；
Ⅱ.集中关键资源，提高计算效率； Ⅲ.不涉及工艺路线和工作中心的具体细节； Ⅳ.能力计划的编制比较简单，计算量少； Ⅴ.实施所要求的前提条件较少； Ⅵ.减少后期能力需求计划的核算工作。
20
5.3 主生产计划理论
关于时界和时区的设置 ? 客户甲的订单合同已经被安排进MPS中，该
? 时间跨度：年、几年 ? 计划时间单位：月、双月、季 ? 人员：分组，加班以及聘用等
2
2、主生产计划(MPS)
? 确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段 内的生产数量
? 最终产品：本企业最终完成、要出厂 的完成品
? 计划时间单位：周(旬、日、月)
3
24型产量(辆) 28型产量(辆)
周次 C型产量(辆) D型产量(辆) R型产量(辆)
22
5.3 主生产计划理论
? 时区(Time Zone)与时界（Time Fence）
主生产计划（MPS）
企业的三种主要的计划
? 综合计划 ? 主生产计划 ? 物料需求计划
1
1、综合计划(生产大纲)
? 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测， 对企业未来较长一段时间内的产出内容和产 出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策） 大致性描述。
? 产品：以系列为单位
? 自行车分为 24 型和28 型
? 1. 生产什么（具体产品） ? 2. 生产多少 ? 3. 交货时间
10
某电子厂 2003年第八周 —第十八周的主生产计划
11
5.2 粗能力计划（RCCP）
? 主生产能力必须是
可行的、可实现的
粗能力计划
12
5.2 粗能力计划（RCCP）
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning ， 简称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行 运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对 象只是针对设置为“ 关键工作中心 ”的工作中 心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主 生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校 验。
粗能力计划制定的注意事项
（1）粗能力计划应是灵活机动的。
客户需求和市场预测的多变性
（2）粗能力计划粗中有细。 （3）应容易理解且较为直观。 （4）RCCP表明的能力需求短缺需要在生产实施前解
决。
15
5.2 粗能力计划（RCCP）
粗能力计划的制定
1. 建立关键工作中心的资源清单 2. 寻找超负荷时段 3. 确定各时段负荷的起因
月产量
某自行车厂的综合计划
1月 10000 30000
2月 15000 30000
3月 20000 30000
某自行车厂的主生产计划 1月
1
1500 400
2 1600 1500Biblioteka 31500 400
4 1600 1500
10000
4
3、物料需求计划
? 主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要 做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终 产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等) 以及其他资源能在需要的时候供应上。
? 粗能力计划的计算
? （1）建立关键工作中心的资源清单。
? （2）进一步确定某工作中心的各具体时段的负 荷与能力，找出超负荷时段
锤头
偏置时间 锤把
铁锤
时间顺序
刨床
车床
磨床
热处理
完工时间
加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心
18
5.1 粗能力计划的计算
? （3）再确定各时段的负荷由哪些物品引起的， 各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的 能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各 子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料 需求计划与能力需求计划时制订进行）。
销售预测
销售订单
外部 内部
主生产计划 物料需求计划
销售 生产
8
5.1 主生产计划（MPS）
计划对象： 产品（独立需求的物料） 计划逻辑： 计划=预测+订单
供需平衡： 制定原则： 计划结果：
运行粗能力计划 可行的，需求量和需求时间是符实的。 物料需求计划的输入信息。
9
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划包含什么内容？
6
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划的重要性
? 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需求
供应
微观计划
? 沟通内外：集成市场信息与内部信息
7
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划：是关于“将要生产什么”的一种描述。
具有承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。
联系市场及销售网点（企业外部）同生产制造（企业 内部）的桥梁。
13
5.2 粗能力计划（RCCP）
对粗能力计划的理解：
（1）体现了约束理论（Theory of Constrains, TOC ）的观点。
? 关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力。
（2）粗能力计划与主生产计划的协调。
? 主生产计划是面向产品的，而RCCP是对与产品相 关的工作中心能力的。
14
5.2 粗能力计划（RCCP）
16
5.2 粗能力计划（RCCP）
重要概念
? 所谓能力（Capacity），是指一个工作中心 在某特定时段可处理的工作量；
? 所谓负荷（Load），是指一个工作中心在某 特定时段所完成或计划要完成的工作量。
? 资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负 荷之间的差值。
17
5.2 粗能力计划（RCCP）
客户是否可以随时取消该合同？何时可以允许 客户取消合同？ ? 经济危机突然发生，未来产品的销售可能会降 低20％，是否马上更改生产安排？
21
5.3 主生产计划理论
? 相关基本概念
? 时段（Time Period ）。时段就是时间段落、间隔 或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨 度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的 间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划， 从而可以区分出计划需求的优先级别。
? 所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
5
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体 的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品， 但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下 达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计 划层次。
粗能力计划的优点
Ⅰ.可利用粗能力计划进行生产计划初稿可行性 的分析与评价；
Ⅱ.集中关键资源，提高计算效率； Ⅲ.不涉及工艺路线和工作中心的具体细节； Ⅳ.能力计划的编制比较简单，计算量少； Ⅴ.实施所要求的前提条件较少； Ⅵ.减少后期能力需求计划的核算工作。
20
5.3 主生产计划理论
关于时界和时区的设置 ? 客户甲的订单合同已经被安排进MPS中，该
? 时间跨度：年、几年 ? 计划时间单位：月、双月、季 ? 人员：分组，加班以及聘用等
2
2、主生产计划(MPS)
? 确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段 内的生产数量
? 最终产品：本企业最终完成、要出厂 的完成品
? 计划时间单位：周(旬、日、月)
3
24型产量(辆) 28型产量(辆)
周次 C型产量(辆) D型产量(辆) R型产量(辆)
22
5.3 主生产计划理论
? 时区(Time Zone)与时界（Time Fence）
主生产计划（MPS）
企业的三种主要的计划
? 综合计划 ? 主生产计划 ? 物料需求计划
1
1、综合计划(生产大纲)
? 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测， 对企业未来较长一段时间内的产出内容和产 出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策） 大致性描述。
? 产品：以系列为单位
? 自行车分为 24 型和28 型
? 1. 生产什么（具体产品） ? 2. 生产多少 ? 3. 交货时间
10
某电子厂 2003年第八周 —第十八周的主生产计划
11
5.2 粗能力计划（RCCP）
? 主生产能力必须是
可行的、可实现的
粗能力计划
12
5.2 粗能力计划（RCCP）
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning ， 简称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行 运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对 象只是针对设置为“ 关键工作中心 ”的工作中 心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主 生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校 验。
粗能力计划制定的注意事项
（1）粗能力计划应是灵活机动的。
客户需求和市场预测的多变性
（2）粗能力计划粗中有细。 （3）应容易理解且较为直观。 （4）RCCP表明的能力需求短缺需要在生产实施前解
决。
15
5.2 粗能力计划（RCCP）
粗能力计划的制定
1. 建立关键工作中心的资源清单 2. 寻找超负荷时段 3. 确定各时段负荷的起因
月产量
某自行车厂的综合计划
1月 10000 30000
2月 15000 30000
3月 20000 30000
某自行车厂的主生产计划 1月
1
1500 400
2 1600 1500Biblioteka 31500 400
4 1600 1500
10000
4
3、物料需求计划
? 主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要 做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终 产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等) 以及其他资源能在需要的时候供应上。
? 粗能力计划的计算
? （1）建立关键工作中心的资源清单。
? （2）进一步确定某工作中心的各具体时段的负 荷与能力，找出超负荷时段
锤头
偏置时间 锤把
铁锤
时间顺序
刨床
车床
磨床
热处理
完工时间
加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心
18
5.1 粗能力计划的计算
? （3）再确定各时段的负荷由哪些物品引起的， 各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的 能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各 子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料 需求计划与能力需求计划时制订进行）。
销售预测
销售订单
外部 内部
主生产计划 物料需求计划
销售 生产
8
5.1 主生产计划（MPS）
计划对象： 产品（独立需求的物料） 计划逻辑： 计划=预测+订单
供需平衡： 制定原则： 计划结果：
运行粗能力计划 可行的，需求量和需求时间是符实的。 物料需求计划的输入信息。
9
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划包含什么内容？
6
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划的重要性
? 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需求
供应
微观计划
? 沟通内外：集成市场信息与内部信息
7
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划：是关于“将要生产什么”的一种描述。
具有承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。
联系市场及销售网点（企业外部）同生产制造（企业 内部）的桥梁。
13
5.2 粗能力计划（RCCP）
对粗能力计划的理解：
（1）体现了约束理论（Theory of Constrains, TOC ）的观点。
? 关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力。
（2）粗能力计划与主生产计划的协调。
? 主生产计划是面向产品的，而RCCP是对与产品相 关的工作中心能力的。
14
5.2 粗能力计划（RCCP）
16
5.2 粗能力计划（RCCP）
重要概念
? 所谓能力（Capacity），是指一个工作中心 在某特定时段可处理的工作量；
? 所谓负荷（Load），是指一个工作中心在某 特定时段所完成或计划要完成的工作量。
? 资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负 荷之间的差值。
17
5.2 粗能力计划（RCCP）
客户是否可以随时取消该合同？何时可以允许 客户取消合同？ ? 经济危机突然发生，未来产品的销售可能会降 低20％，是否马上更改生产安排？
21
5.3 主生产计划理论
? 相关基本概念
? 时段（Time Period ）。时段就是时间段落、间隔 或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨 度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的 间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划， 从而可以区分出计划需求的优先级别。
? 所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
5
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体 的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品， 但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下 达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计 划层次。