万科成为行业龙头的发展历程研究
万科行业地位分析
万科行业地位分析万科地产是中国最大的房地产开发商之一，拥有较高的行业地位和影响力。
以下是对万科行业地位的分析：1. 市场份额：根据相关数据显示，万科地产在中国房地产市场的市场份额一直位居前列。
公司的销售业绩长期保持高增长，连续多年稳居全国房地产开发企业销售额排名前十，市场份额与规模优势明显。
2. 品牌知名度：万科地产积极打造品牌形象，通过大规模的营销活动和广告宣传，成功建立了良好的品牌知名度。
消费者在选择房地产开发商时，往往倾向于选择知名度高的品牌，万科地产以其良好的信誉和品质形象在消费者心中拥有较高的认可度。
3. 产品质量：万科地产一直致力于提供高品质的房地产产品，关注居住环境品质与居民的生活品质。
公司严格把控建筑工艺和材料质量，以确保产品的持久性和可靠性。
不少万科的项目因为产品质量好而备受消费者赞誉。
4. 开发能力：万科地产拥有强大的房地产开发能力，公司在房地产开发的各个环节均具备较高的专业素质和管理能力。
从市场调研、规划设计到施工管理和市场营销，万科地产具备一整套的完善的开发能力，能够实现高质量的项目开发和快速的市场响应能力。
5. 资金实力：万科地产作为中国房地产行业的龙头企业，具备强大的资金实力。
不仅能够自行投入大量资金进行项目开发，还能够通过融资等方式获取更多的资金支持。
这种资金实力为万科地产持续发展提供了坚实的基础。
6. 合作伙伴关系：万科地产与国内外多家知名企业建立了长期稳定的合作伙伴关系。
与供应商、设计院、施工单位等各个环节形成紧密的合作，这些合作伙伴对万科地产的产品质量、创新和效率提供了有力的支持，进一步巩固了万科在行业的地位。
综上所述，万科地产在中国房地产行业拥有较高的地位，其市场份额、品牌知名度、产品质量、开发能力、资金实力和合作伙伴关系等方面的优势，使得万科能够在激烈的市场竞争中占据一席之地。
随着中国房地产市场的持续发展和万科地产在行业中的领导地位，相信万科地产的地位将会不断巩固和提升。
万科地产可行性研究报告
万科地产可行性研究报告万科地产可行性研究报告一、研究背景万科地产是中国房地产龙头企业，成立于1984年，总部位于深圳市。
作为中国房地产行业的标杆企业，万科地产凭借着其优异的业绩表现和稳健的经营战略，在国内外市场上享有很高的声誉。
随着中国经济发展和城市化进程的不断加快，万科地产面临着更多的机会和挑战。
为了更好的了解万科地产的发展前景和战略方向，我们开展了本次可行性研究。
二、研究目的本次研究的目的是通过对万科地产的战略规划、财务状况和市场竞争力等进行深入分析，探索其未来发展的方向和潜力，并提出有针对性的建议，以促进万科地产的可持续发展。
三、研究方法本次研究采用了多种研究方法，包括文献资料法、实地调研法、问卷调查法、访谈法、数据分析法等。
我们收集了大量的相关资料，包括万科地产的历史资料、公开数据、分析报告和相关评论等。
同时，我们还进行了实地调研和问卷调查，以了解公众对于万科地产的看法和期望。
最后，我们对收集的数据进行了综合分析，提取出关键信息，形成了本次报告的研究结论。
1.战略规划万科地产在长期发展过程中形成了清晰的战略规划，即“专注住宅、专业服务、稳健运营、健康发展”。
通过不断提升服务品质和科技创新，万科地产致力于打造更健康、更舒适、更智能的住宅产品，提升生活品质和满足人们不断升级的居住需求。
同时，万科地产高度重视持续发展，保持稳定的盈利和健康的财务状况，并通过多元化的经营和国际化战略，实现全球布局和跨越式发展。
2.财务状况万科地产是一家经过时间检验的企业，在良好的市场环境下，公司的盈利能力和财务状况都保持了良好的增长趋势。
2019年和2020年，万科地产的营业收入分别达到了人民币5924.95亿和6749.30亿，实现了稳定增长；净利润分别为1093.34亿和1169.00亿，同比增长率也再次保持了双位数。
同时，万科地产的资产负债率一直保持在健康的水平，并且拥有良好的流动性和资金结构，为公司未来发展提供了坚实的基础。
万科集团发展历程
发展瓶颈
❖ 资本的匮乏 ❖ 思维的凝固 ❖ 思想的止步不前
如何发展？
❖ 在不同的阶段，提出不同的发展理念 ❖ 切合国家宏观政策环境 ❖ 对于企业产品的深入了解
企业管理者
❖ 将消费者、员工的利益放在第一位
❖ 高度认同的领导力和价值观
❖ 豁达的接受，开放的提升，积极的融合，不 停的倡导
从综合商社到专营房地产
❖ 105家企业减至目前30多家 ❖ 涉足的18个行业，减至1个 ❖ 万科终于走上了专业化发展房地产的道路
2002年之后：万科发展战略下10年： 做“乘法”(精细化)
❖ 过去的“点——线”战略 (指在重要交通干线 沿线选择开发住宅的城市)
❖ 现在的“点——线——片”战略 (指在中心城 市向周围200公里半径拓展市场)
1984-1993年：万科发展战略前10年， 做“加法”(多元化)
❖ 1984——1991年：战略混沌期
❖ 1991——1993年：边缘期，战略初步形成
1984——1991年：战略混沌期
❖ 此时的万科，在高速多元化扩张的背后， 隐藏着不少问题，甚至是致命的
❖ 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。 ❖ 2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌
“全国性思维，本土化运作”
❖ 以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几 个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16 个城市进行项目开发，力求在一个特定的区 域内实现各种资源的集约化经营 。
三大区域是最有潜力的区域，最大的房地 产市场
万科成功的关键在哪？
❖ 企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈
❖ 成功的企业管理者
打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大 规模，集团的资金和人才储备却无法满足， 各分公司被迫继续小打小闹。 ❖ 3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长 期持续发展动力的隐患。
万科发展历程
万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年做“加法”(多元化)1984-1991年：战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。
规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。
即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的：1、所有项目规模都很小，市场占有率极低。
2、面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
3、业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
1991--1993年：边缘期，战略初步形成，1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。
1991~1993年中国进入泡沫经济时代。
市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。
1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。
1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。
万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化) 。
迈克 波特说过：“做战略，必须学会取舍。
”，虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。
万科发展历程
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2010
➢ 公司稳步推进工业化体系建设，全年实现106万平方米的工业化开工面积，超额 完成预定目标。 ➢ 期内，部分城市出台了相关的工业化优惠政策，为公司工业化科研工作的推进 创造了良好条件。考虑到保障性住房建设规模大，进度要求快，套型结构设计易于 标准化，对节能环保要求较高，适合工业化建设，公司也开始积极尝试保障房业务 与工业化技术的结合。目前，公司在深圳、南京的两个保障房项目中已经引入工业 化技术。
➢ 自2012年起，为了进一步提高工程质量管理水平，学习推广建筑产业化，万科 集团启动了“千亿计划”，耗资亿元选派千名管理干部和技术骨干赴日研修。
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2013
➢《万科2013-2015年万科工业化体系推进办法》 ➢ 以“两提一减”为纲：提高质量、提高效率，减少人工 ➢ 一个计划 ✓ 预制达到40%（万科标准） ✓ 装配式内墙100% ✓ 内外墙免抹灰100% ➢ 三个没有 ✓ 没有空鼓 ✓ 没有开裂 ✓ 没有渗透
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2013
➢ 2013 年公司新开工的主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹 灰等三项工业化应用的比例分别达到 8.3%、38.8%和 29.1%。
2014
➢ 2014 年公司新开工的主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹 灰等三项工业化应用的比例分别达到 27%、100%和 87%，较计划数分别超额完 成 7 个百分点、40 个百分点和 37个百分点。
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2008
➢ 期内，公司根据既定发展战略，进一步深入住宅工业化的研发和应用。全年新 开工的住宅工业化项目有上海城花新园、金色城市、四季花城，深圳第五园，北京 假日风景等，覆盖上海、深圳、北京三个城市，新开面积超过60万平方米。
万科集团发展历程课件(PPT21张)
多元化（1984-1993） 专业化（1994-2001） 精细化（2002-2012）
1984-19Βιβλιοθήκη 3年：万科发展战略前10年， 做“加法”(多元化)
• 1984——1991年：战略混沌期
• 1991——1993年：边缘期，战略初步形成
1984——1991年：战略混沌期
• 此时的万科，在高速多元化扩张的背后， 隐藏着不少问题，甚至是致命的
•
7.严防发生投毒事件。外部人员不得 随意进 入食品 加工出 售间， 注意炊 事人员 的思想 建设， 及时化 解矛盾 ，以免 发生过 激行为 。
•
8.工作结束后，调料加盖，工具、 用具洗 刷干净 ，定位 存放； 灶上、 灶下地 面清洗 冲刷干 净，不 留残渣 、油污 ，不留 卫生死 角，及 时清除 垃圾
• 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。 • 2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品
牌打响，成本也上去了，这时想追加投资 扩大规模，集团的资金和人才储备却无法 满足，各分公司被迫继续小打小闹。
• 3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏 长期持续发展动力的隐患。
1991——1993年：边缘期，战略初步形成
万科成功的关键在哪？
• 企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈
• 成功的企业管理者
发展瓶颈
• 资本的匮乏 • 思维的凝固 • 思想的止步不前
如何发展？
• 在不同的阶段，提出不同的发展理念 • 切合国家宏观政策环境 • 对于企业产品的深入了解
企业管理者
• 将消费者、员工的利益放在第一位
• 高度认同的领导力和价值观
• 从多元化经营向专营房地产集中； • 从多品种经营向住宅集中； • 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、
万科的成功经验
万科的成功经验万科作为中国房地产行业的龙头企业，以其成功的经验成为业界的典范。
本文将从以下几个方面介绍万科的成功经验。
一、坚持以人为本万科始终坚持以人为本的经营理念，注重员工的培养和发展。
他们不仅提供良好的工作环境和福利待遇，还注重员工的职业发展规划，通过内部培训和外部学习机会，不断提升员工的专业能力和素质。
同时，万科也注重员工的参与和沟通，建立了开放的企业文化，激发员工的创造力和积极性。
二、创新驱动万科一直以来都非常注重创新驱动，通过不断引进新的技术和理念，推动企业的发展。
他们积极响应国家政策，推动绿色建筑和可持续发展，不断探索新的建筑材料和设计理念，为客户提供更加环保和舒适的住房产品。
同时，万科也积极开展科技创新，引进先进的信息技术，提升管理效率和服务质量。
三、注重品质和口碑万科一直坚持高品质的房地产开发，追求卓越的设计和施工标准。
他们注重细节，精益求精，以确保每一个项目都能达到最好的质量要求。
万科还非常重视与客户的沟通和反馈，积极改进产品和服务，树立了良好的口碑和品牌形象。
这种品质导向的经营理念使万科在竞争激烈的房地产市场中取得了长期的成功。
四、多元化发展万科在房地产行业以外，还积极拓展其他领域的业务，实现多元化发展。
他们投资了教育、医疗、文化娱乐等领域，打造了一系列综合性的城市综合体项目。
这种多元化的发展策略不仅为万科带来了更多的机会和利润，同时也为城市的发展做出了积极贡献。
五、社会责任万科一直积极履行社会责任，关注社会问题和环境保护。
他们积极参与公益事业，捐资助学、扶贫济困等活动。
同时，万科也注重推动可持续发展，积极推动绿色建筑和城市更新，为社会和环境做出贡献。
万科的成功经验可以归结为坚持以人为本、创新驱动、注重品质和口碑、多元化发展以及履行社会责任。
这些经验不仅为万科自身带来了长期的成功，也为整个行业树立了榜样，对于中国房地产行业的发展起到了积极的推动作用。
我们应该向万科学习，不断提升自身的素质和能力，为社会做出更大的贡献。
万科企业近十年经营情况
万科企业近十年经营情况万科企业是中国房地产行业的龙头企业，近十年来一直保持着良好的经营情况。
本文将从以下几个方面对万科企业近十年的经营情况进行分析。
一、销售业绩稳步增长近十年来，万科企业的销售业绩呈现稳步增长的态势。
据统计数据显示，2011年至2020年，万科企业的销售额年均增长约15%。
其中，2015年至2017年，万科企业销售额增长最为迅猛，年均增长超过20%。
这一良好的销售业绩得益于万科企业在商品房开发方面的优势，以及对市场需求的准确判断和灵活的销售策略。
二、资产规模持续扩大近十年来，万科企业的资产规模持续扩大。
截至2020年底，万科企业的总资产达到了约1.6万亿元人民币，较2011年增长了近3倍。
这一增长主要源于万科企业在房地产开发领域的不断投资和拓展。
同时，万科企业还通过并购等方式扩大了其在房地产行业的市场份额，进一步提升了其资产规模。
三、创新能力突出近十年来，万科企业在创新方面表现突出。
万科企业积极探索新的业务模式和发展路径，推动房地产行业的转型升级。
例如，万科企业积极拓展租赁住房市场，推出了一系列租赁住房产品，满足了市场对多样化住房需求的需求。
另外，万科企业还致力于绿色建筑的研发和应用，提升房地产行业的可持续发展水平。
四、品牌价值持续提升近十年来，万科企业的品牌价值持续提升。
根据权威机构发布的品牌评估报告，万科企业连续多年蝉联中国房地产行业品牌价值榜首。
万科企业以其优质的产品和卓越的服务赢得了市场和消费者的认可，树立了良好的企业形象和品牌口碑。
这一品牌价值的提升为万科企业在市场竞争中赢得了更大的优势，也为其未来的发展奠定了坚实的基础。
五、社会责任履行有力近十年来，万科企业积极履行社会责任，在可持续发展、环境保护、公益慈善等方面做出了积极贡献。
万科企业注重推动绿色建筑和低碳生活方式的普及，积极参与社区建设和城市公共设施建设，为社会的可持续发展贡献力量。
此外，万科企业还积极参与公益慈善活动，捐资助学、帮扶贫困地区，关注社会弱势群体的福祉，为社会和谐稳定做出了应有的贡献。
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万科成本为行业龙头的发展历程万科企业股份有限公司3月20日公布年度业绩。
2006年万科实现销售收入212.3亿元，增长52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增长 59.6%；实际纳税税金24.2亿元，比2005年增长约83%。
至此，万科成为中国首家销售额突破两百亿元的房地产企业，其住宅行业的龙头地位已无法撼动。
万科同日公布了06年的分红派息预案，根据预案，2006年万科每10股派送1.5元（含税）现金股息，并以每10股转增5股的比例，向全体股东转增股本。
为抓住机遇继续快速发展，2007年万科拟公开增发A股，数量不超过发行前公司总股本的20%。
有质量的高速增长正如其董事长王石在年报开篇致词中指出的那样，2006年对万科来说是不平凡的一年。
从3月20日公司年报披露的信息来看，全年万科实现销售面积322.8万平方米，增长39.3%；销售金额212.3亿元，增长52.2%。
当年结算项目面积289.6万平方米，同比增长63.8%；结算收入176.7亿元，同比增长70.2%；完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积达327.5万平方米，分别比2005年增加93.0%和50.6%；实现主营业务收入 178.5亿元，同比增长69.0%；净利润21.5亿元，同比增长59.6%。
万科向股东交出了一份漂亮的答卷，然而，在万科管理层看来，这一成绩的取得却似乎早在预料之中。
万科总经理郁亮表示，早在2004年底，万科管理层就做出了判断，认为持续深入的宏观调控将有利于促进行业的规范化，提高行业的集中度，万科有条件抓住机遇，在2006到2008年进入一个高速成长期。
万科06年的业绩为其既定计划中的高速增长期创造了一个良好的开局，也初步证实了其管理层之前的判断。
2006年万科仍然坚持城市经济圈聚焦策略，以珠三角、长三角和环渤海区域为经营重点。
从销售情况来看，2006年三大区域实现销售面积275.7万平方米和销售收入192.2亿元，分别占公司整体的85.4%和90.6%，实现结算收入161.9亿元和净利润20.6亿元，分别占公司整体的91.6%和94.5%。
为了进一步完善三大区域的布局，2006年万科新进入杭州、厦门、长沙、青岛、宁波等城市。
同时，为适应快速发展的需要，打造更为高效的组织平台，从2006年开始，万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。
郁亮表示，公司所追求的是“有质量的增长”，单纯的规模扩张从来不是万科的目标。
为了提高人力资源和资金的使用效率，万科在获取项目的时候特别强调项目的质量，通过改善项目结构，来加快开发节奏，充分利用周转速度和规模效应。
另一方面，在商业模式层面上，万科越来越多的通过有条件合作方式获取项目资源，提高资金的使用效率。
这其中包括，与朝阳区国资委牵手，受让朝万中心的产权；与泰达、万通联合，开发天津时尚广场项目；进一步受让浙江南都、上海南都等公司股权。
万科与GIC、中信万科房地产基金、中粮集团、HI等机构在各地的合作也进一步深入。
据统计，06年万科新增规划中项目1201万平方米（其中163万平方米正在办理有关手续）中，约60%的资源是通过各种合作方式获取，在 2005年的48.3%基础上有了进一步提高。
过去一年中，资金逐渐成为继土地之后制约市场供应的最大瓶颈，房地产开发信贷条件日趋严格，传统融资渠道普遍收紧，而直接融资渠道的开拓还任重道远。
在行业普遍面临资金紧张的压力时，万科却从中看到了上市公司依托资本市场加速增长的机遇。
2006年，凭借公司在资本市场上良好的声誉和实力，万科在A股市场顺利实施非公开发行，募集资金42亿元，增强了公司的资金实力，为公司抓住机遇、实现快速发展奠定了坚实的基础。
年中，万科还与中国银行股份有限公司签署《战略合作协议》，根据协议，未来3年内万科将获得总额不超过人民币50亿元的授信额度。
对于万科来说，环境会改变，公司战略会调整，但有一项资源的重要性永远不变——客户。
作为地产行业第一个客户关系组织“万客会”的创立者，万科一贯注重客户关系的培养。
2006年，公司的客户研究进一步强化，客户细分战略得到深入实施，产品品类化进程加速推进，并收取了良好的效果。
由第三方盖洛普公司持续进行的万科年度客户满意度调查结果显示，2006年内平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7％。
客户满意度、忠诚度都较2005年有显著提升。
同时，通过不断提高产品的创新能力，变革生产模式，推进标准化、工厂化进程，万科的专业能力优势也进一步得到巩固与增强。
2006年，广州四季花城项目，继2005年天津水晶城住宅获得“詹天佑土木工程大奖”之后，再次获得这一专业最高奖项。
而在同样具有国家权威性质的“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”评选的总计20个金奖中，万科有广州万科四季花城、深圳万科东海岸、上海万科四季花城、天津万科假日风景、成都万科金色家园五个项目当选，占获奖项目总数的四分之一。
在建设部主办的“2007世界城市建设主题大会暨首届阿波罗城市建设桂冠”评选活动中，万科以专业化的管理，推动大规模生产和全面产品质量与服务的提升，以及采用节能分类管理办法，严格执行国家建筑节能标准、所有项目达到节能50%的成绩，荣获“阿波罗城市建设桂冠”大奖。
此外，作为唯一的绿色建筑综合示范项目，深圳万科城项目获得2006年国家十大重点节能工程示范项目审批。
天津万科东丽湖、上海万科朗润园也荣获以节能省地为导向的全国“2006双节双优杯住宅方案竞赛”6个特别奖的第一和第二名。
随着限制性股票激励计划的实施，万科的公司治理得到进一步改善。
2006年，万科《首期（06~08年）限制性股票激励计划》获得股东大会通过，为完善公司中长期激励机制，提升公司治理水平提供了重要的保障。
在国际权威杂志《投资者关系》（IR Magazine）主办的“2006年中国投资者关系”评选中，万科获得最佳投资者关系奖（大型非国有企业）、最佳年报及公司著作奖、最佳投资会议奖。
在第二届“中国A股公司IR（投资者关系）评选”中，万科荣获最佳大型公司奖、最佳沟通奖、最佳股改奖、最佳执行人奖。
在由鹏元资信、证券时报和深圳证券信息推出的国内首个付诸实际应用的公司治理评级体系中，万科获得了唯一的“AAA-”级最高评价。
万科的品牌形象也进一步得到社会各界的认同。
到目前为止，万科已连续四年获得经济观察报和北京大学企业案例管理研究中心共同推出的“中国最受尊敬企业”称号，连续三年获得21世纪经济报道评选的“中国最佳企业公民”称号。
公司也连续三年被国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院评为中国房地产百强开发企业第一名，并再次获得CCTV评选的“中国最具价值上市公司”称号。
企业公民元年2006年也是万科的“企业公民元年”，在过去的一年里，公司的企业公民建设亦成为年报中的一大亮点。
在国家税务总局等发布2005年度“中国纳税百强”排行榜上，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，成为唯一进入百强的房地产企业。
2006年，万科实际缴纳税金达24.2亿元，比2005年提高约83%。
为了使公司的企业公民行为更有计划性和针对性，万科2005年度股东大会通过议案，决定从2006到2008年期间，每年提取人民币1000万元企业公民专项建设费用，用于实施企业公民建设的方案。
在为企业公民专项建设费用选择合适的使用方向时，万科认为，解决中低收入家庭的住房问题，是行业当前面对的最核心的社会问题，也是宏观调控的首要目标之一。
这一问题早日得到妥善解决，对于行业获得社会的理解和尊重，实现与社会的和谐共进，赢得更为稳定的发展空间，至关重要。
因此这应该成为行业尽社会责任的重点考虑方向之一，万科作为有志于成为行业持续领跑者的企业，应该发挥自身的引领作用。
而另一方面，解决这一问题是一个复杂的系统工程，需要社会各界群策群力。
万科的优势在于，公司具有十多年住宅开发积累的经验和专业能力，能够为解决这一问题提供技术支持。
为了能更有针对性的解决城市中低收入人群的居住问题，公司发起了向全社会征集“城市中低收入人群居住解决方案”的活动。
活动自开展以来，影响遍及全国，社会各界人士纷纷踊跃参与，既有政府官员、高校教授、专业研究机构、在校大学生，也有普通职工、下岗工人乃至来自香港的居民等。
活动组委会共收到近五百多份报名表、其中征集有效方案183份。
专家们按照“理论性”、“创新性”、“逻辑性”、“可操作性或可借鉴性”四个维度，对方案进行了审议，最终以投票方式从中评选出13份获奖方案，为城市中低收入人群居住体系的建设提供了积极的解决方案和参考性的建议。
在征集解决方案的同时，万科组织专家进行了大量的调研。
在对福建山区客家围屋的考察中，万科萌发了借鉴这种有着血缘关系的家族聚居形式，建设大型的适合集体居住的新式住区，改善城市中低收入人群居住条件的想法。
基于公司的住宅开发经验，万科针对中低收入家庭这一特定群体的居住需求进行了研究，形成了客家围屋为原型的“中低收入家庭宜居住宅”设计方案。
为便于社会各界更深入了解该方案，进而使相关研究成果得到推广，万科在广州动工建设了一幢“中低收入宜居住宅示范楼”。
该示范楼占地9000平方米，建筑面积12000平方米。
包括300个住宅单元，每个单元平均40平方米左右，分为供单身居住的集体宿舍和供家庭居住的隔间公寓两种形式，最多可容纳900个家庭约1800人居住。
项目充分借鉴了客家围屋房间朝向均好、内院空间大、抗风、抗震的技术优点，以及人与自然和谐统一的文化优点，建成后的建筑将呈外圆内方之空间格局，并籍此形成各种类型的公共空间，一方面达到良好的通风采光效果，另一方面便于邻里间的交流。
同时，项目自身将配有较为齐全的配套设施，形成舒适的居住条件，并针对项目目标受众的特点，设置部分特色配套设施。
项目物业管理模式将考虑首次尝试“互助自管模式”，从客户入住到日常居住，及至退出管理均作自助、互助考虑，以适应该人群日常生活成本特征要求。
2007年，展望与规划纵观万科三年来的主题词，从2005年的“颠覆·引领·共生”，到2006年的“变革先锋·企业公民”，再到2007年的“大道当然·精细致远”，无一不与变革相关。
对此，郁亮的解释是，从行业发展的角度来看，我国房地产行业仍然处于转型期，07年行业将延续其重构的过程，而宏观调控也仍将是行业的常态。
在这样一个激越的年代，只有积极主动地迎接变革，才可能在未来的竞争格局中占据先机。
为此，万科将持续深入自身的变革过程，在行业的重构中担当起先行者的责任，同时也将通过脚踏实地的精耕细作，在通往基业长青的道路上迈出新的步伐。