项目管理——结构化思维
IT项目管理思维导图
演讲 倾听 提问 书面 非书面
分析
工具图表 专业技能
成本管理
会计学 宏观经济学 微观经济学 风险管理 质量管理 进度计划
项目管理技能
综合素质 人力资源管理 沟通管理
技术经济学
时间管理 成本管理 项目计划 概率论 运筹学 预测学 质量管理 统计学 蒙特卡洛模拟
估算
风险管理
1
协调和沟通能力
结构化 面向对象
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
责任心
解决问题和冲突能力 领导力 权利和政治 团队建设 培训 职业生涯规划 沟通方式 沟通工具 子主题 PDCA循环 方法论 方法工具 IT项目管理 个人素质 人力资源 经济财务类 数理类 麦肯锡七步问题解决方法 5W+1H分析 质量管理 软件生命周期模型 方法 公共关系学 组织行为学 人际关系 心理学 成本管理 内部收益 回收期
管理者必备的项目管理思维答案
•1、管理者有必要掌握项目管理的技术，以提升管理的效能，下列哪个选项不属于讲师提到的因素？（10 分）管理者对项目的推动作用十分巨大B项目管理是大势所趋C项目管理不仅仅是项目经理的事D项目管理具有结构化的管理技术和系统化的管理思维两大价值正确答案:A•2、下列哪个选项是讲师对项目管理的定义（10 分）将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求B为了创造独特的产品服务和成果而进行的临时性工作C对整个项目的目标和做法有初步设想D所做工作正好满足范围要求正确答案:A•3、下列选项中不属于项目管理的管理思想的是（）（10 分）A有验收，有总结B化繁为简，化难为易过程管理不重要D预则立，不预则废正确答案:C多选题•1、下列选项中属于项目特性的有（）（10 分）A目标性B独特性C渐进明细D一次性E持续性F消耗资源正确答案:A B C D F•2、下列选项中属于项目管理十大知识领域的有（）（10 分）A项目整体管理B项目范围管理C项目成本管理D项目干系人管理E项目质量管理正确答案:A B C D E•3、下列选项中属于项目过程的有( )（10 分）A项目的启动B项目的规划C项目的执行D项目的监控E项目的收尾正确答案:A B C D E•4、下列选项中，关于项目管理的说法，正确的有（）（10 分）A项目管理不具有持续性B项目管理具有持续性C项目管理具有独立、独特性D项目管理以效率和效果来驱动正确答案:A C•5、下列选项中，属于运营管理和项目管理的共性的是（）（10 分）A都是由人来实施的B受制于有限的资源C需要计划、实施和控制D强调规范化和程序化正确答案:A B C•1、项目仅依靠项目经理和项目团队共同协作就能获得成功。
（10 分）A正确错误正确答案:错误•2、做项目要渐进明细，逐步推进，这个说法正确吗？（10分）正确B错误正确答案:正确。
结构化思维与表达(51P PPT)
实施——计划的推进与控制
• 自上而下 • 层次清晰 • 结构简单 • 重点突出
MECE
图表工具 二维工具
结 构 化 的 项 目 实 施 框 架
任务（活动）结构化 节选部分任务
计划控制二维化
任 务 维
时间维
结项——出口
• 过程总结 • 流程梳理 • 价值分享
鱼骨图
是否实现了客户价值最大化？
• 结构化思维的价值
结构化思维 问题导入：车过山洞
目标
问题
方 案 分 析
货物送达 车货总高超过山东高度0.5CM
方案分类
改变车货 改变车高度 高度
放气 换底盘低的车
直接 过山洞
改变货高度 重新摆放货物 分次装运
改变山洞 挖洞顶 高度
挖低路面
线路1
绕路 过山洞
线路2 线路3
成本因素（权值） 时间 金钱 人力
像咨询顾问那样思考
结构化思维与表达
引言
• 什么是结构？
• 潜意识的结构化思维。 做菜 做文章 出游 ……
恐龙的结构
建筑的结构
汽车的结构
大纲
• 结构化思维
—咨询新阶段 —什么是结构化思维
• 4R项目的结构化
—结构化思维的步骤与方法
—结构化思维的原则
—复杂问题的结构化技巧
• 结构化表达 —结构化表达原则 —结构化分析工具
两害相权取其轻
• 驴饿死的故事 • 趋利驱动VS避害驱动
系统化的结构化
结构化表达
金字塔原理
❖ 每一层次的思想观点必须是对低一层次 ❖ ❖ 每一组的思想观点必须符合逻辑顺序
金字塔中的思想观点遵循三个原则:
2024版结构化思维ppt课件完整版
监控执行过程
团队成员可以运用结构化思维， 对执行过程进行实时监控，确保 任务按照计划进行。
调整执行策略
在遇到问题时，结构化思维可以 帮助团队成员迅速调整执行策略， 确保任务顺利完成。
评估执行结果
在任务完成后，团队成员可以对 执行结果进行评估，总结经验教 训，为未来的团队协作提供参考。
将时间划分为不同的时间块，用于处理不同类型的事务。
优先级排序
根据事务的重要程度与紧急程度，进行优先级排序。
时间计划与执行
制定时间计划，明确每个时间块的任务与目标，按计划执行。
个人职业规划的结构化路径
职业目标设定
根据个人兴趣、能力与市场需求，设定明确的职业目标。
职业发展路径规划
分析职业目标所需的技能与经验，规划职业发展路径。
将目标具体化、可衡量， 有助于评估进展和成果。
设定优先级
在多个目标中确定优先级， 确保先解决最重要、最紧 急的问题。
分析问题
收集信息
全面收集与问题相关的信息，确保充 分了解问题的背景和现状。
分析原因
深入剖析问题产生的原因，为制定解 决方案提供依据。
识别问题
明确问题的本质和关键点，避免被表 面现象所迷惑。
的能力。
归纳推理
从个别到一般的推理过程，训练 从具体案例中提炼出普遍规律的
能力。
逻辑顺序
强调事物发展的内在逻辑顺序， 培养按照逻辑顺序进行思考和表
达的习惯。
创新思维训练
发散性思维
鼓励自由联想和想象，培养从多角度、多层次思考问题的能力。
逆向思维
从相反的方向进行思考，训练打破常规、寻求新解决方案的能力。
促进团队协作
业务 产品开发流程 组织 角色 技术 系统思维 结构化 分层分级-概述说明以及解释
业务产品开发流程组织角色技术系统思维结构化分层分级-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述在当今的商业环境中，业务产品开发流程是组织成功的关键因素之一。
业务产品的开发包括了从需求分析到产品上线的整个过程，其中涉及到多个方面的知识和技能。
为了确保开发过程的高效和顺利，组织必须建立合适的架构和角色，并借助技术和系统思维的应用进行支持。
同时，结构化的方法和分层分级的管理也是保证开发过程圆满完成的重要手段。
本文将对以上几个方面进行详细探讨，通过对业务、组织、技术、结构化等要素的分析和论证，旨在提供一个全面的业务产品开发流程的框架。
在这个框架下，组织可以更好地规划和管理产品开发的各个阶段，合理分配资源和角色，提高产品开发的效率和质量。
文章结构本文共分为三个主要部分：引言、正文和结论。
其中，引言部分将对本文的内容进行概述，介绍文章的结构和目的。
正文部分将详细讨论业务、组织、技术和结构化等方面的内容，并提供具体的案例和实践经验。
最后，结论部分将对全文进行总结，并给出一些对未来研究和实践的建议。
目的本文的目的是探讨业务产品开发流程中的关键要素，并提供相应的指导和建议。
通过对业务、组织、技术和结构化等方面进行分析和论证，本文旨在帮助读者更好地理解和把握业务产品开发流程的核心要点，提高产品开发的效率和质量。
同时，本文也希望能够激发读者对于创新和改进的思考，促进业务产品开发流程的不断优化和创新。
1.2 文章结构本文主要探讨了业务产品开发流程中的关键要素，包括业务、组织、角色、技术、系统思维以及结构化分层分级。
整篇文章按照以下结构进行组织和讨论：1. 引言1.1 概述：介绍业务产品开发流程的背景和重要性，以及本文的研究目标和意义。
1.2 文章结构：本节，明确了文章的整体结构和各章节的内容安排。
1.3 目的：阐述了撰写本文的目的，即为读者提供有关业务产品开发流程的全面理解和实践指导。
2. 正文2.1 业务2.1.1 业务流程：探讨了业务流程的定义、特点和重要性，以及如何进行业务流程的分析和优化。
如何在工作中运用结构化思维技巧
应用结构化思维的场景
1. 问题解决：在面临复杂问题时，结构化思维可以帮助我们将问题拆解成更 小、更具体的部分，有助于发现每个部分的问题所在，并逐步解决。通过结 构化思维，我们可以组织、分析和处理大量信息，从而帮助我们更好地理解 问题、分析问题，并提出更富创意性的解决方案。 2. 决策制定：结构化思维可以帮助我们分析、评估和比较各种决策方案，从 而使我们更好地做出决策，并预测决策的结果。通过结构化思维，我们可以 更好地识别可能的影响因素，制定更优化、更可行的决策方案，帮助我们更 好地实现目标。 3. 创新设计：结构化思维可以帮助我们更好地理解特定问题，并从多个角度 考虑问题。通过结构化思维，我们可以整合不同的想法和思路，从而创造出 更好的、更有价值的解决方案。同时，结构化思维还可以帮助我们更好地分 析市场需求和用户需求，从而促进创新性的设计。
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结构化思维的基本步骤
The Basic Steps of Structured Thinking
定义主要问题
1. 明确目标：在结构化思维中，明确目标是非常重要的一步。需要确保 所有的问题都指向一个明确的目标，这样才能更加精准地找到解决问题 的方法。
2. 分解问题：将主要问题细化为若干个子问题，分析每个子问题的原因 与影响，找到相应的解决方案。这样做可以更好地掌握问题的细节，并 且容易将复杂的问题拆解为易于解决的小问题。
结构化思维实践案例
Practice Cases of Structured Thinking
概念解释
1. 结构化思维是一种思考方式，通过将问题、任务或信息分解为可处理的小部分，然后 将这些小部分组合起来，形成整体解决方案。这种思维方式帮助表达、分析和求解复杂 问题，可以帮助工作更高效地完成。
结构化思维应用案例
结构化思维应用案例1. 介绍结构化思维是一种能够帮助人们清晰思考、组织信息和解决问题的思考方式。
通过将复杂的问题分解为更小的部分，并制定逻辑策略进行分析，结构化思维可以帮助我们更好地理解问题和找到解决方案。
本文将探讨结构化思维的应用案例以及案例中使用的工具和技巧。
2. 应用案例一：项目管理2.1 问题定义在项目管理中，结构化思维可以帮助我们明确项目目标、需求以及相关约束条件。
通过将项目分解为不同的任务和子任务，我们可以更好地组织工作并设定合理的时间和资源目标。
2.2 信息收集与整理在项目管理中，我们需要收集和整理大量的信息，例如项目需求、时间表、资源分配等。
使用结构化思维的方式，我们可以将这些信息按照不同的分类和关系进行整理，使得我们能够更清楚地了解项目的进展和问题。
2.3 解决方案分析使用结构化思维的方法可以帮助我们更好地分析解决方案的可行性和效果。
通过对问题进行分解，并对每个子问题进行分析，我们可以找到最佳的解决方案，并预测潜在的问题和挑战。
2.4 实施与监控结构化思维的方法也可以应用于项目的实施和监控阶段。
通过将项目分解为不同的任务和子任务，并设定关键绩效指标进行监控，我们可以更好地掌握项目的进展和问题，并及时作出调整和改进。
3. 应用案例二：决策分析3.1 问题定义在决策分析中，结构化思维可以帮助我们明确决策的目标、条件和限制。
通过将决策问题分解为不同的因素和考虑因素，我们可以更好地理解问题并制定合理的决策策略。
3.2 信息收集与整理在决策分析中，我们需要收集和整理大量的信息，例如市场数据、竞争分析、成本收益分析等。
使用结构化思维的方式，我们可以将这些信息按照不同的分类和关系进行整理，使得我们能够更清楚地了解问题的本质和影响因素。
3.3 解决方案分析使用结构化思维的方法可以帮助我们更好地分析决策方案的优劣和风险。
通过对每个决策因素进行分析，并根据不同的权重进行评估，我们可以找到最佳的决策方案，并评估其潜在的风险和影响。
管理必备的项目管理思维
管理必备的项目管理思维
项目管理是一种系统性的方法，它可以帮助管理者有效地规划、组织、控制和监督项目的进展。
在现代企业中，项目管理已经成为了一种必备的管理思维。
在这篇文章中，我们将探讨项目管理的必备思维。
项目管理必备的思维之一是系统思维。
系统思维是指将一个复杂的系统分解成若干个简单的部分，然后对这些部分进行分析和整合，最终达到整个系统的优化。
在项目管理中，管理者需要将整个项目分解成若干个子项目，然后对每个子项目进行分析和整合，最终达到整个项目的优化。
项目管理必备的思维之二是风险管理思维。
风险管理思维是指在项目管理中，管理者需要对可能出现的风险进行预测和评估，并采取相应的措施来降低风险的发生概率和影响程度。
在项目管理中，管理者需要对项目中可能出现的风险进行预测和评估，并采取相应的措施来降低风险的发生概率和影响程度。
第三，项目管理必备的思维之三是变革管理思维。
变革管理思维是指在项目管理中，管理者需要对变革进行管理，包括变革的规划、实施和监督。
在项目管理中，管理者需要对项目中可能出现的变革进行规划、实施和监督，以确保变革的顺利进行。
项目管理必备的思维之四是团队管理思维。
团队管理思维是指在项
目管理中，管理者需要对团队进行管理，包括团队的组建、培训和激励。
在项目管理中，管理者需要对团队进行组建、培训和激励，以确保团队的高效运作。
项目管理必备的思维包括系统思维、风险管理思维、变革管理思维和团队管理思维。
这些思维可以帮助管理者有效地规划、组织、控制和监督项目的进展，从而实现项目的成功。
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阶段目标
以
谋
终 为
规划过程(HOW)
时间
成本
定 后
始
按计划行事(DO)
动
回顾(REVIEW) 风险(IF)
三分技术，七分业务
持续进行项目营销
Ø 项目经理需要持续思考一 个问题：自身的项目，对 于组织、对于客户，究竟 有什么价值？是否是不可 替代的？
Ø 项目经理需要善于表达自 身项目的价值。
Ø 项目经理需要思考：谁能 帮助我们？
组织目标
成果
收益
愿景
能力
组织目标（实现）
蓝图
产出
项目成功的秘诀
成 功
工 具
人
Ø工具：PMBOK®，PRINCE2®，Scrum——20% Ø人：内部用户，外部用户，其他利益相关方——80%
成功的项目
项目管理结构化思维
聚焦价值(WHY,WHO)
业务论证
识别利益相关方
关注产品(WHAT)
最终交付物
关键利益相关方 需要大力支持
中
低
干系人对项目的影响
项目通用生命周期
“谋定而后动”——孙武
Ø 道格拉斯实用飞行定律： 当设计图纸的重量等于飞机的重量时，飞机就能
起飞了。
做计划的收益
项目计划
发现风险
达成共识
团队参与
"计划"赶不上"变化"?
Ø ”计划价值甚微，策划必不可少“——艾森豪威尔
项目/年计划 阶段/月计划 小组/周计划
在侥幸心理（最大的风险是不认真 对待风险）。 Ø 树立风险意识，积极主动管理风险， 而不是消极被动应付风险。
凡事只要有可能出错，那就一定会出错
风险登记册模板示例
“千里之行”——项目启动会
Ø 明确的项目开始点。 Ø 项目启动会是公开展示双方领导
支持的最佳时机。 Ø 有助于获得利益相关方的配合与
认可。 Ø 发布项目基线、组织结构，表明
项目管理的十八般兵器
利益相关方
Ø 利益相关方，是能够影响项 目的任何个体、群组或组织， 以及受到项目影响，或自认 为会受到项目影响的任何个 体、群组或组织。
Ø 关键利益相关方，包括所有 受项目结果影响的决策者或 管理者。
低
干
系
人
在
项
目
中
的
利
益
保
持
通
知
书面
中
积
极
咨
维
询
持
兴
趣
高 更多的 面对面 高
客户投诉
成本超支
频繁变更
士气低落
项目管理现状（美国）
项目管理现状（中国）
Ø中国项目管理现状： Ø每年经营大型项目数万个，资金数以千亿记，从事项目管理 事业人员数百万。 Ø项目管理思想、方法和系统在许多企业尚未建立。 Ø项目严重延期、普遍超支，重大事故频繁发生。
思考：项目的目标是什么？
服务心态做项目——为客户提供价值
Ø 变更优先级：确定变更顺序，需综 合考虑变更的影响度、紧迫性、风 险值。
变更记录单模板示例
最终成果移交
为管理项目 与保持质量
管理 产品
实际的 项目交付物
专业 产品
项目 产品
“善始善终”——项目总结会
ü 明确的项目结束点。 ü 对外正式宣称项目已经结束。 ü 明确完成的项目实现了哪些收益。 ü 进行经验教训总结。 ü 宣扬项目的成功性，增强团队成
员的成就感。 ü 维持并发展客户关系，寻求进一
步的合作机会。
项目管理框架
整合管理
范围管理
时间管理
成本管理
启
规
执
监
收
质量管理
动
划
行
控
尾
资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
相关方管理
总结
事后有 事前有 总结 规划
执行有控制
知行合一 持续改进
整体粗略 局部精细 分阶段进行
分阶段管理
Ø 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通 常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
分阶段管理的收益
计划
Ø 循序渐进，提升客户对产品的认可 和接受。
控制
项目 经理
授权
Ø 确保管理层对项目的控制力度。
Ø 聚焦成果，持续交付，有效维持和
提升利益相关方的参与、承诺与热
Ø项目：按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产 品而创建的临时性工作。
Ø我们的日常工作中，70%~90%和项目有关。
Ø项目化管理的好处：提高成功概率，控制风险，管理变更，等等。
Ø项目的基本原理都是一样的，和规模关系不大。只要保持基本原 则正确，就不会出什么大问题。
项目的常见问题
进度延误
项目经理的权力来源。
项目启动会示例
Ø 项目目标
会议议程
Ø 项目范围
Ø 项目组织架构
Ø 项目实施计划
Ø 项目沟通计划
Ø 项目前期工作（一周内）
状态报告 偏差报告 趋势报告
项目沟通
项目报告模板示例
变更管理七步法
1 记录
2 评估
3 计划
6 实施
5 沟通
4 授权
7 回顾
变更评估
Ø 变更评估： Ø谁提出的变更； Ø变更的原因、回报和风险； Ø变更所需要的资源； Ø谁来负责建立、测试和实施变更； Ø变更间的关联性。
以终为始,谋定后动
建立项目管理的结构化思维
“技术”or“管理”
“技术”vs“管理”
技术
管理
专才
通才
做对事
找对人
对自己的工作成果负责
对他人的工作成果负责
自我成功
团队成功
持续学习
思考
Ø什么是项目? Ø我们的日常工作中，和项目有关的占多大比重？ Ø项目化管理的好处是什么？ Ø项目管理是否有章可循？
解答
监督
情。
时间管理的“以终为始”
正向实施
反向规划
总结经验
纠正方向
规划未来
项目计划模板示例
“可视化管理”——里程碑图
“可视化管理”——甘特图
“可视化管理”——计划评审技术
预知风险，主动管理
评审
识别
沟通பைடு நூலகம்
实施
计划
Ø 风险不等于“坏事”。 Ø 大多数风险（近90%）都是可以预
测和管理的。 Ø 风险并不可怕，可怕的是对风险存