企业集团资金集中管理模式比较分析
企业集团资金管理模式的比较分析
企业集团资金管理模式的比较分析随着全球经济的不息进步，企业集团资金管理成为了企业经营过程中不行轻忽的重要环节。
资金对于企业的进步和生存至关重要，而企业集团作为一种新型经营组织形式，在资金管理方面也面临着奇特的挑战和机遇。
本文将对传统企业和企业集团两种资金管理模式进行比较分析，以期援助企业集团在资金管理方面寻求更加有效的改进。
传统企业的资金管理模式主要侧重于企业自身的资金筹集、使用和监控。
传统企业通常接受集中式资金管理模式，将全部资金交由公司总部集中管理。
该模式的优点在于能够实现整体把控和统一分配，并且便于监督和管理。
然而，这种模式也存在一些弊端，比如缺乏地方灵活性，不够透亮等。
传统企业在面对资金需求较为波动和多元化的状况时，可能会出现资金调度不够准时和灵活的问题。
相比之下，企业集团的资金管理模式更加复杂和多元化。
企业集团通常由多个子公司或分支机构组成，每个子公司都是独立经营的，拥有自己的资金来源和运营需求。
因此，企业集团需要思量如何在多个子公司之间进行资金调配和协调，以实现整体资金优化利用的目标。
企业集团的资金管理模式可以分为分离式和集中式两种。
分离式资金管理模式是指每个子公司独立进行资金筹集和使用，由各个子公司自己负责资金管理和决策。
这种模式的优点在于能够充分发挥各个子公司的灵活性和创设力，能够更好地适应市场和地方要求。
然而，分离式模式也存在着一些问题，如信息不对称、协调困难等。
由于各个子公司的资金状况和需求存在差异，可能会导致一些子公司资金紧张或过度富余，从而影响了整个集团的资金利用效率。
集中式资金管理模式是指将全部子公司的资金集中起来，由总部或集团负责统一筹措和使用。
这种模式的优点在于能够实现整体资金规划和资源整合，统一决策和调度。
集中式模式能够更好地实现资金的跨子公司调配，提高整个集团的资金利用效率。
然而，集中式模式也存在一些弊端，如创新能力受限、地方反应不灵敏等。
集中式模式可能会削弱各个子公司的自主权和创设力，使集团的决策过于集中化。
建筑类企业集团资金集中管理模式探析
建筑类企业集团资金集中管理模式探析1. 引言1.1 建筑类企业集团资金集中管理模式探析随着建筑行业的不断发展壮大，建筑类企业集团在管理资金方面也面临着越来越复杂的挑战。
资金作为企业的血液，对于建筑类企业集团来说尤为重要。
如何有效管理资金，提高资金利用效率，成为建筑类企业集团管理者面临的重要问题。
建筑类企业集团资金集中管理模式的探索和实践，是建筑行业发展的必然趋势。
通过对资金的统一管理和调配，可以有效降低成本，提高效率，降低风险，提高资金利用效率，是建筑类企业集团资金集中管理模式的优势所在。
本文将从资金管理的重要性、集中管理模式的优势、集中管理模式的实施方式、集中管理模式的挑战、风险控制与资金安全等方面对建筑类企业集团资金集中管理模式进行探析，旨在为建筑类企业集团资金管理提供参考和借鉴，推动建筑行业的高质量发展。
2. 正文2.1 资金管理的重要性资金管理是建筑类企业集团中至关重要的一环，它涉及到资金的使用、流动和监控，直接影响着企业的经营效益、财务状况和竞争力。
资金管理的重要性体现在对企业业务运作的支撑和保障。
建筑类企业集团通常规模庞大，涉及多个项目和部门，需要大量的资金用于投资、运营、研发等方面。
若资金管理不得当，可能导致资金闲置、浪费，影响企业的正常运作。
良好的资金管理有助于优化企业财务结构，提高资金利用效率。
通过科学合理地调度和使用资金，企业可以降低债务成本，提高资金周转率，增强企业的盈利能力和竞争力。
资金管理还可以帮助企业应对市场变化，降低经营风险，提高抗风险能力。
建筑类企业集团应重视资金管理，制定科学的资金管理策略和规范，以实现经济效益和风险控制的双重目标。
2.2 集中管理模式的优势1. 资金利用效率高：通过资金集中管理，建筑类企业集团可以将零散分散的资金集中起来，统一进行规划和管理，提高了资金的利用效率。
可以根据实际需求灵活调配资金，避免了资金闲置和浪费。
2. 降低融资成本：集中管理模式可以使建筑类企业集团在融资方面享有规模效应，可以获得更有利的融资条件和更低的融资成本。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析企业集团的资金集中管理模式是企业集团财务管理中的一个关键问题。
企业集团存在着多个子公司，资金流转、管理、使用存在着诸多复杂性问题。
因此，如何通过资金集中管理模式来解决这些问题，提升资金运作效率，成为企业集团财务管理的重要课题。
资金集中管理模式的选择：资金集中管理模式可以分为骨干公司资金汇聚和集中管理、银行代理模式、母子公司账户集中、风险中心模式等几种。
骨干公司资金汇聚和集中管理是指直接将所有子公司的资金汇聚到骨干公司进行集中管理，并在骨干公司资金运作的管控下分配给各个子公司；银行代理模式是指，企业集团会委托外部银行提供资金服务，包括资金流转、资金结算等，银行作为中介机构，依据企业的需求管理企业集团的现金流；母子公司账户集中是指，在母公司开立账户，将子公司的现金流入该账户结算，并将资金根据业务需求分配给各个子公司；风险中心模式是指，在集团内设立独立的风险管理组织，由专业的机构对集团的资金、财务风险进行管理，规划资金组合，实现对风险的控制和管理。
优劣势分析：资金集中管理模式的选择需要综合考虑各个方面的因素。
对于不同的企业集团而言，适用的资金集中管理模式也各不相同。
骨干公司资金汇聚和集中管理的优势是能够集中管理所有子公司的现金流，实现更有效的资金运作；同时，能够集中管理现金流，对于企业的风险管理也会有一定的帮助；缺点是需要消耗大量的人力和物力，成本较高。
银行代理模式的优势是能够利用外部资源和板块的统一管理，可以更加专业和精准地管理资金；同时，能够将各种支付规则、支付方式和支付货币集中统一处理，能够简化极量繁琐的账务工作；缺点是存在银行与企业之间的信任问题，银行诚信缺失或操作不当，会给企业带来较大的风险。
母子公司账户集中的优势是可以减少子公司资金管理的复杂性，简化资金管理流程；同时，资金集中管理模式能够更有效地规划资金用途与投资，使企业达到更高的收益；缺点是当母公司资金出现异常时，所有子公司都受到影响，可能出现风险传递的情况。
企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例
企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例一、引言企业集团是指由多个子公司或下属企业组成的大型企业组织形式。
随着经济全球化的加速和市场环境的不断变化，企业集团的规模和复杂程度不断提高，资金管理问题日益凸显。
资金集中管理作为企业集团的重要课题之一，对于提高企业整体运营效率和降低风险具有重要意义。
本文以中石油集团为例，探讨企业集团的资金集中管理策略和实践。
二、中石油集团的资金集中管理现状中石油集团作为我国最大的能源企业集团，其业务遍布全球，资金管理任务十分繁重。
中石油集团采取了资金集中管理的方式，即将各个子公司的资金进行集中掌控和统一管理。
该集团目前主要采用了以下几种资金集中管理模式：1. 现金集中管理模式：中石油集团通过设立专门的资金池，实现各子公司现金流的集中管控。
其中，总部现金池负责对集团整体的现金流进行掌控和调度，子公司现金池则负责对子公司的日常经营现金流进行管理。
2. 费用集中支付模式：中石油集团建立了统一的费用管理系统，实现各子公司费用的集中支付和统一核算。
通过统一支付平台，中石油集团可以对各子公司的费用支出进行审核和控制，并实现对费用的集中核算和分摊。
3. 资金集中调动模式：中石油集团通过设立资金集中调动机制，实现对子公司之间资金的流动和灵活调配。
该机制通过资金池的额度授信和内部融资渠道，可以满足各个子公司的资金需求，提高集团资金的利用效率。
三、中石油集团资金集中管理的优势中石油集团采取资金集中管理的方式，具有以下优势：1. 集中决策：通过资金集中管理，中石油集团能够更好地进行资金决策和调度，实现资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。
2. 降低风险：通过资金集中管理，中石油集团能够对子公司的资金流进行全面监控和控制，有效防范和化解金融风险，降低集团的经营风险。
3. 提高资金利用效率：通过资金集中调动，中石油集团可以实现资金的灵活配置和快速调配，提高资金利用效率，进而降低融资成本和优化资产负债结构。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析目前，许多大型企业集团都采用了资金集中管理模式来管理资金流动，以实现资源优化配置和提高资金利用效率。
资金集中管理模式主要包括集中支付、集中资金调拨和资金集中管理平台等方面。
在选择资金集中管理模式时，需要综合考虑各种因素，如企业规模、业务结构、财务现状等，并分析不同模式的优劣势，以便选择适合企业自身情况的资金集中管理模式。
资金集中管理模式的选择主要围绕以下几个方面展开分析。
1. 集中支付模式集中支付模式是指集团公司通过建立统一的支付中心，将各个子公司的支付职能集中到一个部门进行统一管理。
该模式的优势在于可以提高企业的付款效率和风险控制能力。
通过集中支付，可以实现资金集中、信息集中和管理集中，减少企业的付款成本和风险。
集中支付模式也存在一些劣势。
集团公司需要投入大量的人力和财力来建立和维护支付中心，增加了企业的运营成本。
集中支付可能给子公司带来一定的不便，毕竟子公司需要将原先自主支付的职能交给支付中心，可能导致部分子公司或员工不适应。
集中资金调拨模式也存在一些劣势。
集团公司需要建立完善的资金管理制度和流程，确保资金的安全性和合规性。
集中资金调拨可能给子公司带来一定的压力，一方面子公司必须按照总部的要求调拨资金，另一方面子公司可能面临资金周转不灵活的问题。
3. 资金集中管理平台资金集中管理平台是指通过建立一个集中管理的信息系统，实现对资金流动的全面监控和管理。
该模式的优势在于可以提高资金的可视化程度和管理的精细化程度。
通过资金集中管理平台，可以实时获取各个子公司的资金情况和流动情况，并进行资金的预测和规划，以便总部进行决策。
资金集中管理平台也存在一些劣势。
集团公司需要投入大量的资源来建设资金集中管理平台，包括技术和人力资源。
平台的建设和运营需要保证数据的安全性和稳定性，一旦发生故障或被黑客攻击可能会对企业的资金安全和运营造成重大影响。
集团公司资金集中管理模式比较
（ 二） 结 算 中心 模 式 、 内部银 行模 式 结 算 中 心 是 指 由 集 团公 司 财 务 部 门 建 立 一 个 专 门 的 部 门 ，主 要 用 于 办 理 成 员 企 业 之 间 的 往来 结 算 业 务 ，各 成 员 企 业 之 间 的 内 部 经 济 往 来， 由结 算 中 心 统 一 结 算 ， 各成员企业 之间不进行 资金流转 ， 成 员 企 业 的所有收入均上划至结算中心 。 结 算 中 心 根 据 成 员 企 业 资 金 预算 ， 按 时
一
是 我 国所 特 有 的资 金 集 中模 式 ， 国外 基 本 不 采 用 。 集 团公 司 采 用 上 述 模 式 ，优 点 是 可 以从 整 个 集 团 的 角 度 去 规 划 资 金的使用 ． 集团公司对资金的管控程度很高 ． 有 助 于 集 团 公 司 调 节 现 金 头寸 ， 减少资金存量 ， 提高资金流转效率 ； 但 其 弊端 也 是 极 其 明 显 的 ， 因
拨付资金用于成员企业对外 支付 ； 内部银行功能类似 于结算 中心 ， 区别
在 于 他 模 拟银 企 关 系 。 将 银 行 的 基 本 职 能 和 管 理 方 式 引入 企 业 ， 模 拟 银
行进行资金结算。
（ ２ ） 我国大型企业 集团具有投 资链条 长 ， 多 种 所 有 制 形 式 并 存 的 特 点． 集 团公 司 对 众 多成 员 企 业 在 资 金 管 理 上 不 尽 人 意 ， 主要表现在 ： 部 分子公 司资金周转 紧张 ， 贷 款 总额 居 高 不 下 ， 且极易造成 拖欠 ， 财 务 风 险大 ， 而另 一些子公 司资金充裕 ， 占用 不 合 理 ， 形 成 企 业 资 金 周 转 率 低 下， 在集 团层面看 ， 就 形 成 了存 贷 双 高 的局 面 ， 企 业 集 团 的 整 体 盈 利 能 力和信用降低 ， 造成不必要的资源浪费 ， 不 能 有 效 发 挥 集 团公 司 的 规 模 效应 ； 同时 ， 因 大 型 企 业 集 团 的产 业 链 条 长 ， 例 如 中石 化 从 油 田 到炼 油 再到销售均为成员企业 ， 内部 交 易 金 额 巨大 ， 成 员 企 业 之 间结 算 因跨 地 域、 跨银行 ， 财务费用高 ， 在途资金多 ， 资 金 的使 用 效 率 低 下 。 （ ３ ） 大 型集 团公 司 成员 企 业众 多 ， 在 地域 上 分 布 广 ， 集 团总 部 管理 层 对各个企业的资金管理普遍存在着监控不力 的现象 ， 多头开户 、 不按 规 定用途使用资金 ， 盲 目投 资 ， 随意拆借 ， 违规担保等问题普通存在 。 虽 然 集 团 公 司 制 定 了各 项 规 章 制 度 。但 因监 督 者缺 乏 必 要 的 掌 握 监 督 企 业 资金运作 的手段 。 无法 发挥监督机 制的效能 ， 资金的流 向与控制脱节 ， 造成集团公司资金管理有章无序 ， 从 而 加 大 了企 业 的经 营 风 险 。
我国企业集团采用资金集中管理模式的分析
河 北省 送 变 电公 司 布 文博
在 市 场 经 济 与金 融 危 机 下 。 展 一 批 具 有 竞 争 力 的企 业 集 团 。 发 是 我 国社 会 发 展 的一 项 重 要 战 略 目标 。 当 时在 当前 企 业 集 团 运 行 中暴 露 出 了诸 多财 务 管 理 的 问题 ． 造 成 企 业 集 团 盈 利 能力 低 下 、 是 甚 至 资 产 流失 的重 要 原 因之 一 。其 中 一个 深 刻 原 因在 于 我 国 目前 许 多 大 型 国 企 集 团 的实 践 中还 没 有 一 种很 好 的集 中统 筹 管 理 资 金 的 模 式 ， 致 集 团总 部 无 法 对 下 属企 业 进 行 财 务 管 理 和 监督 。 们 导 我 认 为 ．集 中统 筹 管 理 资 金 的 模 式 一 方 面 可 以解 决 部 分 闲 置 资金 的 无 效 沉 淀 ， 一 方 面 又 可 以 为 资金 困难 的企 业 及 时 输送 现金 流 。 另 不 但 可 以节 约 巨额 的财 务 费 用 。还 可 以 在外 界金 融 环 境 恶 化 的 大 环 境 下 相 对化 解 运 营 风 险 和 财 务 风 险 。 对 于 我 国 企业 目前 资 金 管 理 中的 相关 问题 ，我 来 进 行 一 个 系
具 体 功 能 表 现 在 ： ） 过 成 员 企 业 资 金 归 集 和 集 中管 理 ， 免 集 ｆ通 １ 避
■ 一 、 企业集团资金集中管理的意义
我们 知道 。 团 总 部要 发 挥 资 金 整 合 的功 能 。 仅 要 对 下 属 企 集 不
业 资 金 收支 进 行 实 时 监 控 ， 而且 要 强 化 内部 资 金集 约管 理 。 化 资 优
企业集团资金集中管理利弊分析
企业集团资金集中管理利弊分析摘要：企业集团结算中心在企业资金集中管理中起着十分重要的作用，随着经济的发展和社会的进步，企业集团的资金集中管理工作也出现了一些问题。
笔者在本文中分析了国有企业采用资金集中管理方式对企业的利弊，希望能起到一定的借鉴作用，进而帮助企业做好自身的资源配置工作和风险管理工作。
关键词：企业集团；资金；集中管理；利弊分析中图分类号：f275.1 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）08-0-01一、企业集团采用资金集中管理模式的优势分析1.采用资金集中管理模式能够加强集团资本纽带的连接。
企业集团采用资金集中管理模式能够加快企业集团一体化的进程，加强集团资本纽带的连接。
企业集团的结算中心会统一管理企业资金的收付情况和调拨情况，这样，能够在一定程度上避免企业内部出现各自为政的局面，企业集团的各个子公司能够相互协调、共同努力，进而使企业集团获得更多的经济利益。
2.采用资金集中管理模式能够降低企业集团的融资成本。
一般情况下，企业集团拥有众多的子公司，每个子公司都需要一定的资金，但是，各个子公司的资金需求高峰不是完全一致的。
如果从集团的层面出发，在集团内部实行资金集中管理模式，能够在企业集团的各个分公司之间建立相互融通的资金渠道，资金短缺的子公司就会得到企业集团的闲置资金；子公司都有自己的银行账户，如果企业集团采用资金集中管理模式，就能减少在途资金。
因此，在企业集团中采用资金集中管理模式，能够减少企业集团的融资总量，降低企业集团的融资成本；能够提高企业集团资金的利用效率。
3.采用资金集中管理模式能够实现规模效应，降低企业集团的经营风险。
如果在企业集团中实行资金集中管理，能够提高企业集团与银行合作的谈判筹码，除此之外，企业集团还可以利用各银行之间的竞争，使自己获得降低贷款利率的优惠，能够使企业产生规模效应。
企业集团通过资金预算管理工作，能够有效的控制现金流入、流出，最大限度地实现资金收支平衡。
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企业集团资金集中管理模式比较分析在经济全球化的背景下，企业集团作为经济活动的主体，推动了世界经济的交流、融合和发展。
所谓的企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结以及产品、技术、管理流程、成套契约等为纽带，把多个企业单元联结在一起，以母子公司为主体的具有多层次结构的多法人的经济联合体。
对于这样一个庞大的经济联合体，它的生存和发展往往取决于其资金管理的有效性和灵活性。
一、企业资金集中管理所谓企业资金管理（简称ECM），就是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理。
它是企业财务管理功能的延伸与细化，企业资金流的断裂往往成为企业破产和倒闭的直接原因。
尤其是企业集团具有组织结构层次多、集团内部成员众且散、管理链条长、各级分支机构地域纵横交错等特点。
因此加强资金集中管理，强化和完善资金在企业内部的循环和余缺调剂，是保证实现企业集团整体战略目标的一个重要前提。
目前，世界500强企业中有三分之二采取了资金集中管理模式，资金集中管理模式也是跨国公司（如西门子、GE、Intel、IBM等等）普遍采用的管理模式。
目前我国企业集团的资金管理存在明显的不足。
首先是监控不严，进而导致大量的企业资金在体外循环；其次是企业集团资金分散占用，使用效率低下，高存款和高贷款的“双高”现象严重，迫使企业承担高昂的财务费用。
因此加强企业集团的资金管理，选择合理的资金管理模式是促使企业集团健康发展的有效途径。
二、企业集团资金集中管理模式目前，我国企业集团中有四种较为常见的资金集中管理模式：报账中心模式、财务结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。
（一）报账中心模式这一模式的特点是：资金管理高度集中，母公司财务部集中所有现金收付活动，统一收支、统一报账。
报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
在统收统支的情况下，集团各成员企业不单独设立账户，所有现金收入和支出都集中到集团总部的财务部门，集团总部的财务部门对所有现金支出具有高度审批权。
拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用。
在这种情况下，成员企业的所有现金收入集中到集团财务部，它所发生的现金支出需持有相关凭证到集团总部的财务部报销以补足备用金。
成员企业同样不独立设置财务部门，它的每一笔支出必须通过集团财务部的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部批准。
（二）财务结算中心模式财务结算中心（NSC，Netting Settlement Center)通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企业集团的整体利益和长远利益。
财务结算中心不是独立的法人，它隶属于企业集团。
例如，中储股份、中港集团、三一集团、首钢集团、河南双汇集团等都采用这种模式进行资金的集中管理。
这种资金管理模式具有以下特点：（1）集团内各成员企业都拥有自己的财务部门和独立的账号（通常是次级账号），实行独立核算，拥有一定的现金决策权；（2）集团总部对各成员企业的现金实施统一结算，并以企业集团的名义统一办理对外举债业务；（3）各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日多余的现金转入结算中心设立的专门账户，当各成员企业需要的现金超过定额时，必须事先向结算中心提出申请，只有审批通过后方可超额使用现金；（4）由集团总部制定现金管理的各项规定，财务结算中心根据这些规定监控各成员企业的现金缴纳与支用，并严禁坐支现金。
（三）内部银行模式内部银行将一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中。
母子公司是一种借贷关系，内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。
内部银行不是独立的法人，它隶属于企业集团。
从1999年开始，内蒙古鄂尔多斯集团公司就确立了以内部银行模式为主的资金管理体制。
这种资金管理模式的特点是：（1）集团内各成员企业都必须在内部银行开设账户，这个账户用于办理成员企业之间的现金收付和结算事项，而各成员企业一般不直接对外进行现金结算；（2）各成员企业在内部银行各自开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，同时各成员企业与内部银行之间实行有偿存贷制度，形成存贷关系；（3）各成员企业在财务上拥有独立财权，对从内部银行取得的贷款有权按用途自行安排使用，但是各成员企业无权对外筹措资金，它必须通过内部银行统一对外进行融资；（4）内部银行根据有关规定可以发行自己的支票和货币，在各成员企业之间使用；（5）内部银行制定统一的结算制度，包括结算方式、结算时间、结算行为等，同时对结算业务中资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性；（6）内部银行实行银行化管理，本身建立贷款责任制，以强化资金的风险管理；（7）内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员企业，使集团总部和各成员企业的领导层及时掌握资金使用状况，建立信息反馈系统。
（四）财务公司模式财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇及有价证券交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、同业拆借、发行债券或股票、财务及投资咨询等业务。
它一般是由发展到一定水平的企业集团出资建立的，在我国，截止2003年底，经人民银行批准设立的财务公司有76家，资产总额超过4000亿元人民币，如中石化、中电力、中石油、中海油、上汽等几家财务公司，注册资本均超过10亿元。
财务公司承担着企业集团内部资金管理和资本运作的理财任务，但它又不局限于只服务本企业集团内部。
财务公司具有的显著特点是：（1）它是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系；（2）集团成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权；（3）财务公司通过在企业集团内部进行转账、结算来加速资金周转；同时它还肩负着整个集团的资金募集、资金供应、投资和为集团成员企业寻找项目资金的使命，因而财务公司也具有对成员企业及投资项目资金使用的监控功能；（4）财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此它行使银行的部分职能；（5）集团总部对各子公司的资金管控通过财务公司来进行，即财务公司对集团成员企业制定专门的约束机制，而且这种专门的约束机制是建立在集团成员企业各自独立的经济利益基础之上。
由此可见，在这种模式下，集团各成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权，因此它是一种相对分权的资金管理模式。
三、企业集团资金集中管理模式比较分析（一）从财权集中度的角度分析报账中心模式财权集中度最高，其次是财务结算中心模式和内部银行模式，财权集中度最弱的是财务公司模式。
采用报账中心模式的企业集团，母公司财务部集中一切资金的收付活动，各成员企业不单独设立账户，每笔资金都必须通过母公司的财务部统一收支和报账。
这是一种高度集权式的资金管理模式。
相比较而言，财务结算中心模式则是集权和分权相结合的一种资金管理模式，集团各成员企业可以拥有自己独立的财务部门和独立账号，有较宽松的资金使用权力并实行独立核算。
内部银行模式也是一种集权和分权相结合的资金管理模式，各成员企业在内部银行开户，拥有独立的财权，它与财务结算中心所不同的是实行存贷分户管理和有偿存贷。
财务公司模式是一种分权式的资金管理模式，财务公司具有独立的法人资格，与集团的其他成员建立的是一种等价交换的关系。
集团各成员企业拥有独立的财权，有完全独立的资金使用权。
（二）从母子公司融资权和投资权角度分析对报账中心模式来说，集团总部财务部拥有完全的融、投资权力，而它的各分公司由于对外没有独立的账号，因此完全不具有融、投资权力。
财务结算中心模式不是将各成员企业的全部资金都集中到集团总部的资金库，而只是对资金动员、资金流动和投资融资等决策过程的集中化。
集团进行统一的对外举债，融到的资金将按照各分公司的需要发放，各分公司没有独立的投资权力。
在内部银行模式下，内部银行不具有独立的法人资格，仍隶属集团，因此它具有完全的融投资权力。
而对于各分公司，它们所需的资金须通过内部银行统一对外进行融资，它们从内部银行取得的贷款有权按用途自行安排使用，可以对外投资。
财务公司是一种非银行金融机构，具有独立法人资格，不隶属于集团，但它承担着整个集团的资金募集、资金供应和投资以及为集团下属公司寻找项目资金的使命，并且财务公司有权对成员企业及投资项目的资金使用进行监控。
换句话说在财务公司模式下，集团各分公司虽然具有较大的资金使用权，但通常会依赖财务公司进行融资，自身有较大的投资权力，但会受到财务公司的监督。
（三）从对外部硬件环境要求的角度分析结算中心、内部银行以及财务公司对企业集团及其各成员企业皆要求有较好的网络硬件环境，以支持工作流、支持集中管理、协同商务运作。
使其能实时洞悉各成员企业运作，进而保障资金调拨的及时、正确和有效。
报账中心模式对外部硬件要求最低，甚至可以使用手工记账等最为原始的方法完成资金的管理职能。
以上是四种模式存在差异最大的三个方面，但并不意味着只有这三方面的差异，还可以从与银行关系的紧密程度的角度分析。
报账中心模式与银行的关系最为紧密，其次是财务结算中心和内部银行模式，关系最为分散的是财务公司模式。
综上所述，企业集团资金集中管理具有不同的模式，各个模式有其不同的特点，孰优孰劣不能武断言之。
不同的企业集团可以根据其发展状况、自身的管理特色和经营模式选择最适合企业发展的一种模式。
实践证明，加强企业集团资金集中管理，能够有效地克服集团公司内部资金管理分散，盈缺失衡，内部异地资金结算的效率低、成本高、资金在途时间长的缺陷，有利于提高集团内部资金的使用效率，减少外部贷款的规模，降低集团的财务费用，降低市场风险。
另一方面，在国际竞争中，通过在不同国家设立资金结算中心进行资金的调剂，可躲避东道国政府经济管制，并最大限度地减少集团公司的资产损失；资金集中管理能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司的整体盈利水平。
因此，企业集团资金集中管理已成为企业财务管理的重中之重，是促进企业发展的重要环节。
作者单位：南京财经大学会计学院。