战略规划学派
战略管理十大流派简述与评价 (2)
战略管理“十大学派”简述与评价1998年，明茨伯格对前人的工作进行了分析和归纳，总结出企业战略研究方法论的十大学派是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及对前面九个学派进行组合的构造学派。
十大战略学派从不同的视角出发给出了不同的回答，但各执一词，难以统一起来。
在不同的历史时期，有些战略学派也曾盛极一时，成为主流。
20世纪70年代，设计学派和计划学派是主流：80年代到90年代初，定位学派是主流。
在达到声誉的顶峰之后，这些学派又逐渐走下坡路。
而除构造学派的后面六个学派从80年代以来虽然引起了人们的关注，但其可操作性低，仍无法成为主流。
这种“各领风骚若干年”的现象其实也不奇怪，它说明三点；(1)战略的形成很复杂，不是那么容易弄清楚；(2)人们对战略的认识需要一个过程，这个过程是由浅入深、由表及里、由局部到全局的过程，即使是现在，这个认识过程也还远远没有结束：(3)随着时代的变迁，环境发生了变化，这可能超出了战略学派的适用范围，因而某些学派可能会显得过时。
(1)设计学派设计学派是典型的深思熟虑型战略学派，认为战略制定与实施是两个分离的过程，环境稳定，目标明确。
该学派的代表人物是塞兹尼克、安德鲁斯和纽曼，认为制定战略就是确定其自身条件与所处环境之间的匹配，基本模型是SWOT，即分析组织的优势、劣势，以及所处环境的机会和威胁。
前提条件是：(I)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(II)首席执行官就是战略家：(III)战略制定与实施是两个分离的过程，战略家制定好一套完整的战略后交给其他人去执行；(IV)战略形成的模式应保持简单。
该学派没有明确的学科基础，但类似于建筑学。
比较机器隐喻的特征可以认为，设计学派在一定程度上采取了机器隐喻，战略家把组织当成机器，其战略思维具有机器隐喻的特征。
采用设计学派的组织往往是比较正规化的机构，这一点与机器隐喻也相吻合。
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
战略管理十大战略学派课件
03
05
02
04
06
️5、认知学派-心智：借 鉴人类认知学科的相关知 识，特别是认知心理学领 域的研究成果，探索战略 形成过程的本质。
️7、权力学派-协商：从 权力与政治等因素入手， 将战略形成看作一个明显 受权力影响的过程，强调 权力和政治手段应用于战 略谈判以获得特殊利益。
9、环境学派-适应性：把 环境定位成战略形成过程 种的三大力量之一，同领 导力和组织两大中心力量 一起，有助于协调关于战 略形成的总观点。
️4、企业家学派-构筑愿 景：领头人构思的产物，-涌现：战略 是个人或群体在开始研究 某种情境以及研究组织应 对情境的能力时自然产生 的，收敛成有效的行为模 式，就是在干中学。
8️ 、 文 化 学 派 - 集 体 思 维 ： 战略的形成根植于文化、 受社会文化驱动力影响； 关注文化对保持战略稳定 性的影响。
2、计划学派-程序化：战略是一个可控的、自觉的正式规划过程，包含详细的目 标、预算、程序和计划执行。斯坦纳战略规划模型、通用电气年度计划等。
️3、定位学派-分析：探索应用各领域的通用逻辑和框架，强调战略自身和制定过程 的重要性，注重战略分析、设计、实施的过程。波士顿矩阵、PIMS模型、波特五力 模型等。
10、结构学派-变革：以上所有学派都可能是结构学派的知识点；它提供了一种调和的 可能性，并提供了一种整合所有其他学派观点的方法。
谢谢
战略管理十大战略学派 课件
演讲人
战略，是目标与能力的匹配。战略是一把双刃剑。战略，不是选择做什么，而是选 择不做什么。战略是关键时刻的重大抉择。不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰…等 等。作者梳理了从1960年代到21世纪初对战略管理的重要洞察，归纳总结出战略管 理的“十大学派”。
十大战略学派
主要的战略研究流派计划学派设计学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派1、设计学派⏹设计学派对战略的认识☐战略管理（制定）是一个有控制、有意识的思想过程；☐战略管理是企业最高领导人的责任；☐战略具有独特性。
2、计划学派⏹计划学派对战略的认识☐战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程；☐组织最高领导人对整个战略过程负责；☐战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、日程和操作等方面层层分解，以便得到实施。
3、定位学派⏹定位学派对战略的认识☐战略是确定企业在市场上的位置；☐战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程；☐战略分析人员的重要性；☐确定企业所属一般战略组及特定战略。
4、企业家学派⏹企业家学派对战略的认识☐战略制定要依靠领导者个人的经验和直觉；☐对战略制定和执行进行严密的个人控制；☐领导者灵活的战略意识和直觉是战略成功的关键。
5、认识学派⏹认识学派对战略的认识☐战略制定过程是战略者的认知过程；☐战略实质上是人脑的直觉和概念；☐环境的复杂性限制了战略者的认知能力；☐战略的变化往往会被延误；☐存在不同的战略风格。
6、学习学派⏹学习学派对战略的认识☐战略是一个学习的过程；☐领导者个人和领导团队都需要学习；☐存在是学习的内容；☐领导者的作用是组织战略学习过程。
7、文化学派⏹文化学派对战略的认识☐战略制定过程是集体行为过程；☐战略采取观念的形式；☐需要有规范的组织内部协调和控制；☐鼓励维持现有的战略，反对进行战略变革。
8、权势学派⏹权势学派对战略的认识☐战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段；☐在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人；☐在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。
9、环境学派⏹环境学派对战略的认识☐环境服务组织的观念；☐战略追随结构的观念；☐开放系统的战略研究观点。
10、结构学派（综合学派）⏹结构学派对战略的认识☐企业战略和结构发展的四个阶段：资源积聚阶段资源使用的合理化阶段连续发展阶段对扩张资源的使用合理化阶段☐对组织行为的最恰当的描述是它的综合性；☐战略制定过程是由一系列因素构成的集合形成过程。
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格(H. Mingt zberg)、阿尔斯特朗(BruceAhl strand)和拉蒙珀(Joseph Lampe) I等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派' 计划学派、定位学派、企业家学派' 认识学派、学习学派、权势学派' 文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
—、设计学派(Design Schoo) I设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K. Andrews)提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦塞兹尼克(P. Selz nick) 1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德钱德勒(A. Chandler) 1962年出版的《战略与结构》,以及肯尼斯安德鲁斯1965出版的《经营策略:内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二' 计划学派(Planning Schoo) I计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
企业战略管理学派
企业战略管理学派根据亨利·明茨伯格的观点，战略管理学派分为十个学派，它们是：设计学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、文化学派、环境学派、权利学派（一）设计学派设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。
这一模型也是计划学派的基础。
该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。
正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。
这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。
因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
（二）定位学派定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。
他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。
因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。
该学派认为企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。
因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。
这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。
围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。
其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。
十大战略管理学派
展的位置。
• 环境学派的代表人物是Hannan和Freeman，主要研究组织进
化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。
There could not be “one best way” for leadership or
organization.
十大战略学派（Ten Strategy Schools ）
（A.Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯
尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》
和1972年出版《公司战略概念》。
十大战略学派 (Ten Strategy Schools)
• 2.计划学派（the Planning School）以安索夫为代表，继
承了设计学派SWOT的思想，但认为设计学派的分析方法
于购买股票，反之，则资金流向银行存款。
市盈率 P/E (Price/Earning) Ratio
--如假设一年期定期存款利率为2.25％，也就是
说，投资100元，一年的收益为2.25元，按市盈率
公式计算：100/2.25（收益）=44.44（倍）
--中视传媒市盈率50.17
• 市盈率高，在一定程度上反映了投资者对公司增
• 彼得·圣SoL)创始人、主席。
• 彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼》的作者。该书自1990
年出版以后连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992
年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高
荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。
• 6.学习学派（the Learning School）以彼德·圣吉等为代表，
认为环境是复杂并不可预测的，通过学习，尤其是组织学
战略管理三大学派
战略管理三大学派一说明性学派设计学派、计划学派和定位学派,通称为说明性(prescriptive)学派。
因为这三个学派的共同之处,是关注战略应如何明确表述或说明的问题,而不是战略制定过程中有哪些工作必需做的问题。
1.设计学派设计学派,出现于20世纪60年月,是计划学派和定位学派理论的基本框架。
设计学派重点研究作为非正式设计过程的战略制定问题。
设计学派的起源,可以追溯到两本有影响力的书:伯克利加州大学菲利浦·塞兹尼克(PhilipSelznick)1957年出版的《经营中的领导能力》(Lead-ershipinAdministration)和麻省理工学院阿尔弗雷德·D.钱德勒(AlfredD.Chandler)1962年出版的战略与结构(StrategyandStructure)。
设计学派有关战略制定过程的观点,最具影响力。
其主要概念,长期以来一直是战略课程的基础,同时也是战略管理实践的重要组成部分。
这一学派闻名的SWOT方法一一通过分析组织所处环境的机会和威逼来评价组织的优缺点,为全世界的战略管理教授、企业顾问和计划人员普遍接受和广泛运用。
简而言之,设计学派就是设计战略制定的模型,以寻求内部能力和外部环境因素的协调与协作。
该学派的学者指出:经济战略,就是在企业所处的环境中,建立对其地位有打算作用的机遇与限定条件之间的匹配关系。
“建立匹配关系"(toestablishfit)是设计学派的座右铭。
2.计划学派计划学派,把战略制定看成是更加独立和系统的正式计划过程。
这一学派最有影响力的著作,是由H.伊格尔·安索夫(H.lgorAnsoff)所著,出版于1965年的公司战略(CorporateStrategy)。
计划学派与设计学派同期发展,但最终命运有所不同。
在20世纪70年月,计划学派对战略管理实践活动的影响力已渐渐增加,可是后来的停滞却又对这种影响力造成了严重损害。
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战略规划学派的产生
战略规划学派认为战略是明确的、详细的、常规性的 未来计划。这种对战略的基本看法其思想最早来源于20世 纪初的预算思想，这种思想的核心在于通过建立预算来控 制偏差从而实现对复杂问题的科学管理。20世纪50年代出 现长期规划思想，长期规划的重点是预测增长和管理复杂 难题。 1962年，美国著名管理学者钱德勒(A·D·Chander ) 通过对大型企业经营历史的潜心研究，发表了《战略与结 构》一书。钱德勒在该书中解释了大企业成长并分析了企 业的管理结构如何随企业的成长而改变，提出了 “战略 追随结构” 的观点。该观点认为企业的组织结构必须适 应企业战略的要求，随着战略的变化而改变。安德鲁斯于 1971年发表的《公司战略概念》一书中接受了钱德勒的战 略思想，并增加了塞尔兹尼克的独特竞争力概念。安索夫 对战略规划的概念并完全认同， 他在1965 年出版了十分 有影响力的著作——《公司战略》。在该书中，安索夫建 立了自己的战略决策过程， 并提出战略构成的四个要素： 产品和市场范围，增长向量，协同效应和竞争优势。 1960S-1970S，战略规划思想占据战略的核心地位。
时代背景
进入20世纪，随着经济的发展技术的进步，消费水平 的提高，企业国际化的发展，西方企业的生产经历了大规 模制造时代和大规模营销时代 到20世纪60年代，企业的 经营环境发生了重大的变化，市场由卖方市场转为买方市 场，跨国经营规模扩大，关税壁垒下降，竞争加剧，并且 数量不等的企业面临程度不一的下列问题：增长减缓，利 润下滑，竞争者夺走了市场份额人们逐渐认识到需要重新 考虑企业未来的盈利能力问题，需要重新进行战略定位以 适应不断变化的挑战 威胁和机会，而不是根据目标进行 决策。 企业经济、技术竞争和消费需求等环境因素的重大变 化，导致企业的盈利能力下降，如增长减缓、利润下滑、 市场份额降低等，企业如何应对环境的变化，保持企业未 来的盈利能力是战略问题产生的根源。
2.战略规划： 1）战略规划的核心和经济学中的核心一样， 也是实现企业资源的优化配置； 2）战略规划分为三个层次： ①公司战略（长期增长、盈利目标）②业务 战略（具体层面）③功能战略（各功能部门） 3）目标——实现企业的长期赢利；手段—— 选择竞争领域并配置企业资源以取得竞争优 势；本质——企业资源的优化配置过程，市 场机遇与内部资源的匹配过程。
SWOT分析法
基本含义：斯塔西定义SWOT分析为：通
过分析企业的资源与能力指出企业的优势、 劣势以及通过分析环境指出其机遇与威胁。 最大长处：能抓住最能影响企业战略的几 个核心因素进行详细的分析。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和 行动聚集在自己的强项和有最多机会的地 方；并让企业的战略变得更加明朗。
战略学派的兴起
自 20 世纪 60 年代以来，战略管理理论一直是 管理学理论研究的热点，理论上形成了不同的思 想学派。1938年巴纳德 （Barnard） 在 《经理人 员的职能》一书中提出了战略因素的构想，认为 管理工作的重点在于创造组织的效率，强调企业 组织与环境相适应，并将此作为现代战略分析的 基础。而现代意义上的企业战略雏形的构建者是 塞尔兹尼克（P · Selznick ） ,他在1957 年研究了 制度承诺的角色， 并引进了 “独特竞争力”这一 概念。在20世纪60年代以来，企业战略在国内外 管理学界和企业界都受到了越来越多的重视， 尤 其是在战略理论研究和战略思考范式上，呈现了 名家辈出， 各种学说相继而起的局面。
前四个步骤是信息输入工作，后四个步骤则
是进行战略的匹配阶段。 在信息输入阶段，可以结合外部环境分析的 EFE矩阵和内部环境分析的IFE矩阵。 外部环境主要有：（1）宏观环境，政治法律、 经济、社会文化、科技、全球等。 （2）产业与竞争环境，产业特征、竞争对手、 市场结构、产业吸引力等。 内部环境主要有：企业资源与能力、企业价 值链、企业核心竞争力等。
（二）“三安理论体系” 1.安德鲁斯的匹配观 1）1960S在哈佛商学院，安德鲁斯和克里斯 滕森使用单向法形成了战略规划的基本理 论体系。 匹配 2）战略：公司能力 竞争环境的商机 3）战略规划：（两部分） ①战略制定：最核心任务——机会与资源或 能力的匹配；常见的匹配方法——SWOT 分析、波士顿矩阵、SPACE矩阵、IE矩阵 和大战略矩阵。 ②战略实施
举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。
SWOT分析的改进与变形
（1）机遇、威胁与绩效——重要性矩阵 （2）斯坦福研究所的“脆弱性析方法，其
核心是寻找影响企业发展的重要环境机遇与 威胁，以及企业的内部优势与劣势，以便在 战略制定中对内部资源与能力和外部机遇有 效地匹配。
战略规划学派
战略规划学派
一、背景 二、代表人物 三、假设 四、内容
一、背景
管理问题到战略问题
企业管理经历了一个从里到外的过程 20 世纪 初叶，管理学的先驱 F.W.泰勒 埃尔顿 梅奥和亨 利 法约尔开始将科学方法运用进管理，并着眼于 提高制造业组织内的个人与群体的生产率问题。 第二次世界大战后，运筹学和管理科学被大学用 于解决企业的管理问题，并扩展到广泛的企业内 部运营问题 直到20世纪60年代，才把分析方法用 于考察企业的外部或者战略问题，即决定公司现 在做什么业务，将来准备涉足哪些业务 。
三、假设
① 过去的趋势在未来延续，新的趋势是 可预测的。 ②战略是通过仔细研讨而成，严格实施， 目标可完成。
四、内容
重点：阐述了如何把商业机会与公司资源
有效匹配，并论述了战略规划的作用。 （一）基本概念 1.规划——两种含义： 1）指刻意去实现某种任务，即规划所包含的 内容； 2）指为实现某些任务把某种行动纳入某些有 条理的顺序中，即规划通过什么手段来实 现。
优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对
手的比较上，而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的 变化或对企业自身的影响。 优势-机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势同时注重 把握企业外部机会的战略； 劣势-机会（WO）战略是通过利用外部机会来弥补企业的 不足或者通过改变自己的劣势从而提高把握外部机会的能 力的一种战略； 优势-威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外 部的威胁的一种战略； 劣势-威胁（WT）战略是通过减少劣势来回避外部环境威 胁的一种防御性战略。
相应的比较典型的分析图表如下
优势-S SO战略
密集型战略 一体化战略 多样化战略
机会-O
劣势-W WO战略
稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略
威胁-T
ST战略
多样化战略
WT战略
紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略
•建立SWOT分析通常包括八个步骤：
（1）列出公司的关键外部机会
（2）列出公司的关键外部威胁
二、代表人物
1960年代初期，安德鲁斯、安东尼、安索
夫、克里斯藤森奠定了战略规划的基础。 安德鲁斯、安东尼、安索夫三者的研究构 成战略思想的“三安范式”。 “三安范式”在1978年的匹兹堡大学战略 规划研讨会上得到普遍的公认，后经申德 尔（Dan E.Schendel）和霍弗（C.W.Hofer） 在1979年出版的《战略管理》一书广泛向 世界传播。
2.安东尼 安东尼提出了一个较为复杂而现实的管理 过程，他将这个过程分为：战略规划、管理 控制与操作控制。 3.安索夫的权变规划思想 1）安索夫认为最有效的战略规划方法是权变 的：战略与规划的好坏与组织面临的环境 的变化程度密切相关。 （最早的战略规划被认为是单向的、静态的、 经过周密考虑的、理性的过程，而实际应 是一个循环动态而非单向静态的过程）
明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并 且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不 会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产 品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型 业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市 场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带 来源 源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业 必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退 竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希 望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的 眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别 行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能 够发展成为现金牛的恒星上。同样 的，明星型业 务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
2）安索夫在1972年首次引进战略管理概念， 提出了一个2×2×3矩阵。其中：一维变 量——管理问题（外部关联与内部构型）； 二维变量——过程（规划与实施）；三位 变量——环境（技术、经济、心理、政治 等）
五、代表性分析工具
战略规划的分析工具主要有两类：预测工
具和匹配工具。预测工具是借用运筹学理 论分析，不是它独特的分析工具，而属于 它独特的分析工具主要有： 1.SWOT分析 2.波士顿矩阵分析 3.SPACE矩阵分析
SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹
配的基础上。它的核心就在于战略的匹配，即根据企业的 优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会 （Opportunities）和威胁（Threats）设计出SO战略、 WO战略、ST战略和WT战略，以此来获取独特的竞争优 势，使企业在行业中取得有利的地位。
低
销 售 增 长 率
现金牛 明星
瘦狗 问号
低
高
高
市场份额
波士顿矩阵
两个分析变量
波士顿矩阵通过市场增长率和相对市场占
有率两个维度对业务单位进行分析。 • 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或 产品的市场占有率和该市场最大竞争者的 市场占有率之比。比值为1就表示此项业务 是该市场的领先者。 • 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销 售增长率。具体坐标值可以根据行业的整 体增长而定。
四个分析类型