麦当劳大学汉堡
外文时刊—为奴十二年
外刊时文--New film: "12 Years A Slave" 新片上映：《为奴十二年》New film: "12 Years A Slave" 新片上映：《为奴十二年》Jan 9th 2014 / the EconomistEARLY in Steve McQueen’s “12 Years A Slave”, a Louisiana plantation-owner returns home with the two slaves he’s just bought, a man and a woman. Waiting on the veranda, his genteel wife notices that the woman is crying, and asks why. “Separated from her children,” sighs the husband, not unsympathetically. “Can’t be helped.”在史蒂夫•麦奎因执导的电影《为奴十二年》开头，有位路易斯安那的种植园主带着他刚买的一男一女两个黑奴回家。
他温文尔雅的妻子等在阳台上，看到那个女奴在哭泣，就问为什么。
“她和孩子分开了，”做丈夫的叹了口气，不无同情地说，“没办法。
”Those last three words are the key to Mr McQueen’s devastating film, in that they, like so many other sequences, present slavery as the norm: long-established, legaland legitimized by scripture. To its mid-19th-century characters, there’s nothing unusual about keeping human beings asproperty, and no way that the institution can be changed.In the preceding scene, a jovial slave-trader (Paul Giamatti) is showing customers his wares. “This is a nigger of considerable talent,” he remarks, but there’s nothing in the way the line is spoken to suggest that anyone in the shop might be shocked. The trader sees his terrified, naked merchandise as no different from any other commodity.这三个字成为麦奎因这部令人震惊的电影的关键词，像许多镜头表现的那样，人们把奴隶制视为常态：由来已久、合乎法律、天经地义。
麦当劳公司组织架构调研
麦当劳公司管理架构调研报告麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。
1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines成立。
从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。
目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大的市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。
预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。
广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。
其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四路信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。
由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。
大体有以下部门：一、营运部营运部作为一个综合职能部门,对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。
营运部的主要职责：营运部对公司的各个餐厅日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能；保持公司标准化体系、执行统一制度；实现公司对经营运作的统一规范管理，达到公司营业绩效最大化。
营运部是人员数量最庞大的部门，所有餐厅的营运工作皆由该部门负责，包括确保餐厅为顾客提供杰出的QSC&V，保证标准的统一执行，追踪餐厅经营损益，追踪餐厅人员(餐厅管理组和员工)的训练和人才培养，保证餐厅正常运作等。
从麦当劳汉堡大学看我国企业员工培训体系建设
从麦当劳汉堡大学看我国企业员工培训体系建设作者：顾诗意高骞来源：《经济研究导刊》2021年第31期摘要：员工培训是企业人力资源管理中的重要组成部分，企业员工的发展与企业自身的发展相互影响，只有将员工培训贯彻到日常管理中，才能使企业在当今激烈的竞争中脱颖而出。
麦当劳作为全球连锁的跨国企业，其培训模式被许多业内管理界人士称赞。
通过对麦当劳的培训体系和其汉堡大学的运营机制进行系统分析，了解其培训的现状和特点，对“培训王国”麦当劳的培训理念和成功经验进行参考与借鉴，从而提出麦当劳汉堡大学对于我国企业员工培训体系建设的启示。
关键词：员工培训;人力资源管理;麦当劳汉堡大学;企业中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）31-0100-03引言全球经济一体化是当下的经济发展的主要趋势，跨国公司是当前经济环境中的重要组成部分。
国外企业尤其是跨国公司成功的关键因素之一，在于他们有一套极其完善、独特、严密的培训体系。
员工和企业本身的发展互相影响，这是一个双赢的过程。
因此，企业需要根据公司的实际情况和员工自身的专业素质等方面进行系统的培训。
美国卡内基教育基金委员会的《公司课堂：学习的组织》提出，美企投入在职工的培训上花费大概为600亿美元，这大概等于美国大学的消费金额。
据欧洲的国家的统计，职工专业素质每提升一个等级，劳动生产率可提升约10%～30%[1]。
麦当劳在全球119个国家设立了大约32 000家门店，是最大最著名的跨国快餐连锁企业。
一个如此庞大的公司，作为“最具影响的跨国企业”之一，支撑其可持续发展的就是其标准化的员工培训体系。
一、麦当劳的培训体系总体特点麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展[2]，这便是麦当劳在如此竞争激烈的快餐行业内取得极大的竞争优势并且利于不败之地的原因。
其他企业能够得到在麦当劳公司的转职人才，但却不能够复制克隆麦当劳独有的培训体系[3]。
国际市场营销之麦当劳成功之道.
麦当劳成功之道麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅,1940年创立于美国,在世界上大约拥有3万间分店。
主要售卖汉堡包,以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
麦当劳作为快餐行业的领头者,在国内,与德克士,肯德基并称为三大快餐,但是,德克士,肯德基远远比不上麦当劳,麦当劳在各个方面有值得学习的地方。
第一,在选址开店方面。
和其他店面大致相同。
1.考虑地理位置,在不同的地方有不同的开店方式,重在调查人流量,群体特征,交通方式等等,在商场附近开设店铺,比如成都人民商场餐厅,壹购潮流广场餐厅,以及开设甜品站,这类餐厅主要针对逛街的年轻人。
在繁华的街道开设,比如王府井的总统餐厅,春熙路的春熙餐厅,天府广场的广场餐厅等,在车流量大,交通便捷的地方开得来速餐厅,比如茶店子餐厅,中海国际餐厅,主要针对过往开车的顾客。
2.考虑到经济状况,会选址经济发达的地区开店,在成都的开设的麦当劳,大多集中在三环以内,以一环以内居多,而三环外面,在一些经济发达的地区也有,但是数量并不是很大,比如成都东客站,双流机场附近。
3.在文化差异上,麦当劳注重与当地的文化相结合,不仅在食材上大部分选择当地的产品,在开店过程中也考虑到当地的文化,比如在北方地区开设穆斯林餐厅,在南方则比较少。
第二,在经营管理方面。
1.麦当劳采用两种经验模式,直营和特许经营两种,而在特许经营上,加盟条件很高,就以2014年来说,加盟商需要一次性支付200万元,才可以得到某一家餐厅10年的经营权,而其中不包括在经营过程的其他费用比如租金,水电费等等。
此外每年还需要给广告促销费,工人工资,且每年还需要上交一部分的资金。
而当时在四川也仅有成都和泸州有特许经营。
加盟条件很高,这也是保证其品牌和实力的一招。
2.标准化生产管理,为什么人们会觉得不管是在什么地方,所吃到的麦当劳食物味道都一样的,这就是因为麦当劳的标准化,有着统一的标准,且必须执行,以薯条来说,标准炸制时间为3分钟,油温控制在335华氏度左右5华氏度,成品保存7分钟,以保证产品的黄金品质,而在较大的促销政策上,全国大部分餐厅都要执行麦当劳的优惠政策,除了特许经营或者部分餐厅之外。
麦当劳经营模式分析
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一、针对麦当劳的SWOT分析 (1)1、优势（S） (1)2、劣势（W） (4)3、机会(O） (5)4、威胁(T) (5)二、麦当劳的经营模式 (5)1. 特许加盟和连锁经营 (5)2. 依靠房地产营运获得收入 (7)3、麦当劳经营连锁体系三特点 (8)结语 (8)绪论一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。
很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。
麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。
麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。
麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
一、针对麦当劳的SWOT分析1、优势（Strength）：(1）麦当劳的经营理念——Q、S、C+V麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。
麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。
麦当劳价格一览表
麦当劳价格一览表集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-麦当劳价格一览表：麦当劳主食类1、汉堡包4.5元2、巨无霸13元3、麦香鸡10元4、麦香鱼10元5、吉士汉堡6元6、吉士蛋堡(随开心乐园餐，14.5元一套，不单独出售）7、麦香猪柳蛋10元8、双层吉士汉堡8元9、麦辣鸡腿汉堡12元10、板烧鸡腿汉堡12元麦当劳小吃类1、派（苹果，波萝，香芋，红豆）3.5元2、薯条（小/中/大）5元/6元/7.5元3、麦乐鸡10元麦辣鸡翅6元/对麦当劳冷饮1、可口可乐（小杯/中杯/大杯）3.5元/4.5元/5.5元2、雪碧同上3、芬达同上4、橙汁7元5、黄金橙特饮5.5元麦当劳热饮1、咖啡（小杯/大杯）4元/4.5元可免费无限次续杯2、红茶（小杯/大杯）4元/4.5元可免费无限次续杯3、热巧克力4.5元麦当劳汤类1、蔬菜海鲜汤4元麦当劳冰奶制品1、圆筒冰激凌2元2、奶昔（草莓，巧克力，云呢拿，酸奶）（小杯/大杯）4.5元/6.5元3、新地（草莓，巧克力，波萝，蜜桃橙）5元麦当劳套餐1、巨无霸套餐17.5元2、麦香鱼套餐17.2元3、麦香鸡套餐17.5元4、麦乐鸡套餐17.5元5、麦辣鸡腿套餐17.5元6、麦辣鸡翅套餐20.5元7、麦香猪柳蛋套餐17.2元8、板烧鸡腿套餐20元9、珍宝三角（牛肉/鸡肉）套餐20元10、招财汉堡套餐19元备注：所有套餐均可加2.2元薯条饮料加大。
加1元薯条换成扭扭薯条。
加1元饮料换成黄金橙特饮。
麦当劳和真功夫
麦当劳和真功夫，一个卖汉堡，一个卖米饭，却都在产品竞争之外，不约而同地祭出了人才培养的新招数。
从理论上说，在麦当劳员工升职之前都必须参加培训，并通过考试拿到证书才能上岗。
依旧是经典的金色拱门，背景板却从熟悉的鲜红色换成了充满生命力的翠绿。
在一溜白色中国书法字体“麦当劳中国汉堡大学”前面，一把硕大的金钥匙插在同样通体绿色的箱子上。
这是位于上海的麦当劳中国总部。
3月底，麦当劳刚把香港汉堡大学迁至此处，正式成立麦当劳中国汉堡大学。
在进入中国的第20周年，这家全球第一大快餐巨头以中国汉堡大学的开张，为自己庆生。
在启动仪式上，麦当劳中国CEO 曾启山宣布，未来5年这所大学将投资2.5亿元，培养5000名管理人员。
有意思的是，就在汉堡大学落户中国一周后，中式快餐企业真功夫也进行了米饭大学的挂牌仪式，米饭大学校长、真功夫副总裁兼首席财务官洪人刚同样目标鲜明：“今后5年，米饭大学每年投入3000万-4000万元，培养超过3000名管理者。
”卖汉堡的和卖米饭的，都在产品竞争之外，不约而同地祭出了人才培养这个新招数。
300家店定律“钱，你可以赚到，但人才，你必须用心着力培养。
”麦当劳汉堡大学的宣传册上，印着创始人雷·克洛克的这句名言。
1954年，在经历了30年的推销员生涯后，52岁的雷·克洛克从麦当劳兄弟麦克和迪克手里获得了在全国各地开连锁分店的经销权。
在这位传奇掌门的经营下，麦当劳发展迅速，到1961年门店总数已达约300家。
也正是在300家这个关口，他的副手和接班人，麦当劳前高级董事长弗雷德·特纳，在伊利诺斯州一家麦当劳分店黑暗狭小的地下室里创建了第一所汉堡大学。
从这样一所简陋的“地下大学”开始，汉堡大学随着麦当劳在美国的迅猛扩张，不断地壮大起来。
1968年，汉堡大学的白色现代化新大楼拔地而起，成了培养麦当劳经理人员的摇篮。
这里像传统的大学一样，有校长、教授，有现代化的教学设备和一整套的课程和教育体系。
培训体系麦当劳的培训机制
（培训体系）麦当劳的培训机制麦当劳公司以其独特的人才培养方式而著称于世。
它于快餐业自办的第壹所高等学校―――汉堡包大学，自1961年开始创办以来，学校的发展伴随着企业的壮大，从开办之初的壹间地下室，到当下具有最先进的电化教学设施，从第壹学期毕业的三名学员，到20世纪90年代已培养四万多名学员。
麦当劳的汉堡包大学就像壹架“人才机器”，源源不断地培养和造就出适合麦当劳事业迅速发展的各类人才。
麦当劳公司的人才培养方式不仅得到了社会的公认，而且其开设的许多课程已被美国政府教育部门所承认，列入美国关联大学或研究所的正式学分系列。
壹、麦当劳公司人才培养模式的特色（1）企业文化贯穿于培训内容的始终企业文化是指企业组成成员共同享有的壹系列规范和价值观。
文化是壹种整体观念。
它可理解为：共同的价值观和规范的集合，它赋予组织成员壹种信念，向他们提供组织的行为准则。
能够让顾客愉悦而且不断地购买，其惟壹的秘方就是使顾客满意。
麦当劳公司于运营上最基本理念Q、S、C、V永不变。
其内容是：Q（quality）―――品质上乘，操作严格，追求完美；S（service）―――服务周到，顾客永远是上帝；C（cleanness）―――整齐清洁；V（value）―――物有所值，只赚应该赚的钱。
基于Q、S、C、V这种理念而开发出技术软件达25000个。
内容包括：接待顾客、调味方式、进货、销售、点面运营、利益管理等，对每壹个运营部门来讲均是很周到和全面的。
麦当劳公司的用人方式是业余打工人员占很大比例，如日本麦当劳公司员工中临时工作者占的比例于95％之上。
利用业余临时人员，壹般企业于费用上固然能够节省，但日常服务、品质管理、环境清洁等，就会显得力不从心，解决的惟壹方法是培训。
上述25000个软件就是麦当劳公司培训的内容。
（2）麦当劳公司是“学习型企业”――学习贯穿始终美国《财富》杂志论述，20世纪90年代，成功的企业是“学习型企业”。
所谓“学习型企业”，是指通过不断学习来改革企业本身的组织，学习于个人、团体、组织或者组织相互作用的共同体中产生。
麦当劳简介
麦当劳简介英文全称：McDonald's Corporation公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD）麦当劳重要人物coyot可优特成立时间：1955年总部地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）重要人物：麦当劳兄弟——迪克·麦当劳和马克·麦当劳雷·克洛克（Ray Kroc），第一任行政总裁安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO主要产业：餐饮雇员数目：418,000人主要产品：连锁快餐、甜点、童装等收入：150亿美元(2006年)、274.8亿美元(2009年)、227.45亿美元(2010年)广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I'm lovin' it（我就喜欢）大事记1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺伊州芝加哥诞生。
1903 美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上面世。
1940 理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald” 餐厅，是今日麦当劳餐厅的原型。
1948 餐厅引入“快速度服务系统”原则。
简称“快餐厅”。
1955 行政总裁雷.克洛克在伊利诺伊州的德斯普兰斯以经销权开设了首个麦当劳餐厅，也是公司的第九个分店。
第一天的营业额是366.12美元。
1960 雷.克洛克正式将“Dick and Mac McDonald”餐厅更名为“McDonald's”1961 雷.克罗克以270万美元收购麦当劳兄弟的餐厅。
汉堡包大学在伊利诺斯州的埃尔克格罗夫村成立，为全世界的麦当劳经理提供专门训练。
1962 麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相。
麦当劳汉堡大学介绍
麦当劳汉堡大学目录背景 (2)麦当劳中国汉堡大学概要 (2)使命 (2)技术与设施 (2)课程设置 (3)教授与学员 (3)拿一个汉堡学学位，同时也能得到一份工作 (3)背景麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一标准。
麦当劳汉堡大学于1961年由麦当劳前高级董事长弗雷德?特纳（Fred Turner）创立，最初位于伊利诺伊州爱尔克格拉乌村(Elk Grove Village)一家餐厅的地下室内，后迁至美国芝加哥橡溪镇(Oak Brook)麦当劳总部。
1961年2月24日，麦当劳汉堡大学的第一批14名学员毕业如今，每年有超过5000名学员接受麦当劳汉堡大学的培训自1961年起至今，全球有超过125，000名餐厅经理、中级经理和运营商毕业于麦当劳汉堡大学目前共有7所麦当劳汉堡大学遍布世界各地，包括美国、日本、澳大利亚、巴西、英国、德国和中国。
在培训方面，麦当劳致力于成为最佳的人才培养中心，为企业培训和发展一批具有极高忠诚度的优秀人才，以贯彻执行麦当劳的核心价值——“质量、服务、清洁和物超所值(QSC&V)”。
由于在人才培训和发展方面始终不渝的投入和努力，麦当劳获得了广泛认可和数项殊荣，包括：世界上第一个拥有全球性训练发展中心的餐饮企业唯一一家快餐企业所提供的课程得到美国教育理事会（ACE）的认可，并可获得大学学分转换。
美国教育理事会（ACE）是全美历史最悠久、最受尊敬的高等教育联合体高水平培训持续获得业界的高度认可麦当劳创始人雷 ? 克洛克曾说：“若想走遍天下，必须人才为先。
我要把钱花在人才上。
” 麦当劳汉堡大学每天仍在实践这个经营理念。
麦当劳中国汉堡大学概要使命麦当劳中国汉堡大学于2010年3月正式成立，致力于为中国大陆、香港、澳门及台湾地区培养本土领导人才，并成为麦当劳亚太区市场的培训基地。
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6
麦当劳对培训的评估
反 应
知 识
行 为
绩 效
课程设置
• 为第一副经理设置的“餐厅领导力课程” • 为餐厅经理提供的“商业领导力课程” • 为营运顾问提供的“营运顾问课程” • 为营运顾问和业务顾问提供的“共创成果课程”
管理组培训重点课程设置
经理受训生课程 第二店长代理课程 第一店长代理课程 店长课程 超级经营监督管理课程 BOC(初级课程) BMC(中级课程) AOC(高级课程) SMC(店长课程) OCC(中级管理人员课程) OMC(上级管理人员课 程)
培训在麦当劳是一个持续进行 且永不停止的现在进行式…
谢谢！
培训理念
• 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每个伙 伴的工作密切相关，他贯穿整个系统的整个 阶层。他分为麦当劳员工的培训体系、麦当 劳管理组的培训体系和麦当劳的培训追踪系 统。 • 麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合作， 讲求营训合一。
目 录
Part.1
员工培训团队 员工培训工具
Part.2
Part.3
3
Part.
培训人员的配备（一对一原则）
4
即一名培训员负责8名员工，一 对一的培训
Part.
员工培训计划的实施
5
• • • •
1 2 3 4
制定训练需求分析 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通 将训练计划落实到班表中 训练员实施训练计划并由管理组追踪
Part.
员工培训追踪系统
• 1 由餐厅培训小组追踪，餐厅所有管理组 参与，落实到每一个员工。 • 2 培训追踪网络图每月更替 • 3 培训追踪卡 • 4 通知和不通知式的追踪方式
培训内容
目 录
Part.4
培训人员的配备（一对一原则） 员工培训计划的实施
Part.5
Part.6
员工培训追踪系统
Part.
员工培训团队
• A 培训经理——制定餐厅培训目标和计划 • B 培训协调人——协助培训经理执行 追踪 培训计划 • C 培训员——餐厅培训的核心人物。与员工 肩并肩，一对一的培训的执行者
汉堡大学的人才培养模式
1 培训标准：全球一致的标准化品质处
2 2 3 3 4 4
培训环境：真实工作环境里的训练
培训规划：全职业生涯训练规划
培训师资：专业教授讲授
5 培训课程：针对员工回馈的需求来设计课程
培训特色
1.麦当劳公司人才培养模式的特色
2.人才培养内容的全面性和教学内容常新
3.教学方法灵活，重视实习基地建设
1
Part.
Байду номын сангаас员工培训工具
• • • • • • 1 2 3 4 5 6 营运培训手册 员工培训计划手册 培训需求分析表 单项岗位工作检查表 单项岗位的视频 培训追踪卡
2
Part.
培训内容
• 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 • 2 培训的核心内容：确保员工在各岗位工作的技能 知识培训 • 3 针对餐厅培训员的培训：培训四步骤的培训（准 备 呈现 试做 追踪） • 4 其他与营运相关的业务知识培训
麦当劳汉堡大学
在麦当劳： “训练是每个人的工作，每天都在进行。” 他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”
——创始人 雷．克洛克的期望
简 介
麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展 中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理 及领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理 、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统 一标准。 麦当劳汉堡大学于1961年由麦当 劳前高级董事长弗雷德~特纳创立。