胜任力模型构建的流程和内容
胜任力模型构建的流程和内容
胜任力模型是一种用于评估个人能力和素质的模型，它可以帮助人们更好地了解自己的优势和不足，从而更好地发挥自己的潜力。胜任力模型的构建流程和内容如下：
1.明确目标：首先，需要明确胜任力模型的目标，即要评估哪些能力和素质。这个目标应该与组织的战略目标和业务需求相一致，以确保评估结果能够为组织带来实际的价值。
2.确定能力维度：接下来，需要确定胜任力模型的能力维度，即评估的具体内容。这些能力维度应该与目标相一致，并且应该尽可能全面地覆盖个人在工作中需要具备的能力和素质。
3.制定评估标准：为了确保评估结果的客观性和准确性，需要制定评估标准。这些评估标准应该具有可操作性和可测量性，以便评估者能够根据标准进行评估。
4.收集数据：收集数据是评估的核心环节，可以通过多种方式进行，如面试、问卷调查、观察等。收集的数据应该具有代表性和可靠性，以确保评估结果的准确性。
5.分析数据：收集到数据后，需要对数据进行分析，以得出评估结果。分析数据的过程应该严谨、客观，避免主观臆断和偏见。
6.制定发展计划：评估结果可以为个人和组织提供有价值的信息，
可以帮助个人发现自己的优势和不足，制定个人发展计划；也可以帮助组织了解员工的能力和素质，制定员工发展计划和组织发展计划。
胜任力模型的构建流程和内容需要严谨、客观、全面，以确保评估结果的准确性和实用性。通过胜任力模型的评估，个人和组织可以更好地了解自己的优势和不足，从而更好地发挥自己的潜力。
员工胜任素质模型构建的八大步骤
员工胜任素质模型构建的八大步骤 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。胜任素质模型的建立步骤 模型构建的步骤 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应
首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
胜任力模型建立流程
胜任力模型建立流程 胜任力模型是对于一个人在特定岗位上必须具备的技能、知识、能力、经验以及态度等方面的定义，以期明确其胜任的职责和工作。在人力资源管理领域中，建立胜任力模型对于企业的人才管理和人才选拔具有非常重要的意义。下文将介绍胜任力模型建立的流程及注意事项。 一、确定胜任力模型建立的目的 首先，我们需要明确胜任力模型建立的目的。这个目的应该符合整个企业的战略目标，建立胜任力模型的目的必须和企业发展的路径以及业务目标紧密相关，只有这样才能保证胜任力模型的建立在实际运用中具有可行性和有效性。 二、定义胜任力模型的范围和关键要素 接下来，我们需要定义胜任力模型的范围和关键要素。这个范围应该包括招聘、培训、绩效管理等方面，以确保胜任力模型在人力资源管理的各个环节中都可以起到作用。 在定义胜任力模型的关键要素方面，需要考虑员工岗位所需要的核心能力以及细分能力，也就是决定岗位所需的各种技能、知识和经验，缺乏哪些能力会影响岗位工作的完成，需要向谁寻求支持等。 三、收集信息和数据
接下来，我们需要收集胜任力模型所需的信息和数据。这个过程需要通过访谈、问卷调查和外部数据研究等方式收集信息和数据。通过工作分析和个人技能调查，可以有效地了解各个岗位所需的技能和经验以及员工已有的技能和经验，以此来确定建立胜任力模型所需的关键要素。 四、制定胜任力模型 制定胜任力模型的过程需要建立在信息和数据的分析基础上，需要通过集体讨论和决策，制定出符合企业战略目标以及员工胜任要求的模型。模型应该是清晰、简单、通用的，以便于实际使用和操作，同时也需要与员工之间的区分度明显。 五、评估胜任力模型 评估胜任力模型是一个持续改善的过程。在建立和实施胜任力模型之后，需要对模型进行评估和调整。通过定期的绩效评估和反馈机制，可以不断提高胜任力模型的实际价值，同时也可以帮助企业更好地满足员工和业务的需求。 六、实施胜任力模型 最后需要实施胜任力模型，这个实施过程通常需要针对不同层次的员工进行相关的技能培训和行为指导。此
胜任力模型的构建流程和步骤
胜任力模型的构建流程和步骤 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 “职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。 在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。 第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。 一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库；第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质；第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库；然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。
胜任力模型构建三步曲
胜任力模型构建三步曲 胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作,通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍. 一、构建胜任特征辞典 胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。 举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向"胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向"才能够满足工作要求，比如售后服务. 构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程. 二、构建胜任力模型 有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源.不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。 在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构. 确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。胜任程度一般按照基本满足岗位胜任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级确定胜任力模型中各个胜任特征级别的组合.举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由：成就意愿、主动性、信息
建立胜任力模型包括以下七个步骤
建立胜任力模型包括以下七个步骤： 1、BEI （1）设定绩优标准,选定访谈对象； （2）按照STAR方法,员工讲述典型的正、反面行为事件，并进行详细的记录和技术处理；（3)访谈员工对所在岗位的胜任要求的判断; （4）访谈员工对下级岗位的胜任要求的判断。 2、划分岗位序列，为胜任力建模提供基础框架 （1）树立企业岗位体系,依据岗位的属性类别，划分大的职系； （2）在职系类内部划分岗位序列，依据岗位能力要求的趋同性，将岗位划分为若干个“组”，确保每个组内的岗位对员工的基本素质要求类似，员工在序列内各岗位间的换岗比较容易实现（只要进行岗位特殊的专业技能训练即可）； （3）确定每个岗位的序列的内涵和外延,并进行明确的定义. 3、全员通用生胜任力的设计 全员通用胜任力是全体员工都要具备的素质，是组织对员工的最基本要求，通常是从行业特征分析、企业内部特征分析、外部标杆分析，其中以企业内部特征分析为最重要，包括分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对员工的要求等。 4、序列综合胜任力的设计 （1）通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解，构建适合企业的基本胜任力库；（2）通过BEI和BEQ技术提炼各序列综合胜任力,并通过专家研讨进行补充、修正，形成序列备选胜任力; （3）最后通过研发小组的讨论，确定各序列综合胜任力的要素。 5、岗位专业胜任力的设计 岗位专业胜任力是指各岗位所需要的各项专业知识、操作技能，需要组织专业知识研发小组，通过各种具体的工作步骤，定义出各岗位的专业胜任要求。 6、对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述 对各项胜任力要素进行定义，并表述出其在不同程度的具备状态下的行为特征，并划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。 7、通过专家小组统一评定，确定各岗位的各项胜任力要素的等级要求、权重，从而完成建模。
胜任力模型快速建立的步骤详解
胜任力模型快速建立的步骤详解 1、明确管理职责，找到难点、痛点 想解决工作中的难点、痛点，先要明确我们的工作职责是什么？ 首先，明确L2（一线主管）的上下级：从L1到L2是我干事到我们干事，要允许下属犯错，并勇于承担责任；从L2到L3，需关注不要越级管理并制订最佳战术，从 L3到L4更应该关注战略的制订。 其次，明确L2的管理职责：4个小组得出了应具备的12条管理职责，根据管理的类型，被划分为三大类：管事、管人、管自己。 有了管理职责，那平时我们都是怎样做的呢？实现这样的职责，都用了哪些方法？ 找到实现工作的职责和方法后，新晋管理人员们顿悟，原来平时做了很多无用功，要抓工作中的重点才能创造价值。通过投票，找出公认的难题。 重回难点痛点产生的情境，通过STAR的正反面案例对比，4个小组对认领的话题展开了研讨和情景案例的模拟，提炼知识，共创出问题解决的方法。 L2（一线主管）胜任力建模 接下来就进入关键环节——通过北森GENE Card建立出大家认可的L2层级胜任力模型。 沈莉老师带着新晋管理人员们学习了目前几家企业在用的经典能力模型及北森的GENE Card。几家知名企业的能力模型，分别通过有递进关系的层级法和无递进关系的关键行为法展现。目前常用的建模方法有：在线测评、访谈、情景文件筐、轮岗、项目实践等。建立出的能力模型基本分为三大类：通用型、管理（层级）型、职类（专业）型。 几家企业在用的经典能力模型 北森GENE Card GENE Card通过将管理人员进行五个层级的分类，梳理出不同层级需要的通用能力要求，五个层级分别是：一般员工、一线主管、部门经理/总监、集团职能负责人/事业部总经理、集团高管： GENE Card的建模逻辑是岗位——挑战——胜任力。挖掘每个层级的挑战，根据挑战梳理出其需要具备的能力要求，这些能力要求就是岗位素质模型。
建立胜任力模型包括以下七个步骤
建立胜任力模型包括以下七个步骤 第一步：确定目标和范围 在建立胜任力模型之前，需要明确明确目标和范围。这包括确定所要建立的模型的用途、领域或岗位的定义以及所需的关键能力的范畴。 第二步：收集数据 在建立胜任力模型之前，需要收集相关数据和信息。这可以通过多种方式实现，包括文件和文献研究、访谈和调查问卷等。收集到的数据应涵盖与目标和范围相关的各方面信息，如工作描述、工作要求、成功的关键要素等。 第三步：分析数据 在收集到数据后，需要对其进行分析，以识别出与成功相关的关键能力。可以使用统计分析方法、主题分析、内容分析等方法来处理数据。该过程旨在识别出与目标和范围相一致的关键能力。 第四步：制定胜任力模型 在分析数据后，需要将识别出的关键能力整合为一个胜任力模型。胜任力模型应包括具体的能力项、能力层级、能力之间的关系以及能力的具体描述。可以使用文本、图表、层级结构等方法来呈现胜任力模型。 第五步：验证模型 在制定胜任力模型后，需要进行验证。这可以通过与内部或外部的专家进行讨论和审查来实现。他们将评估模型的准确性、有效性和适用性，并提供反馈和建议，以便对模型进行修正和完善。
第六步：应用模型 在验证通过后，可以将胜任力模型应用于实际情境中。这可以包括使用胜任力模型进行人才招聘、培训和评估等活动。模型的应用应与现有的人力资源系统和实践相协调。 第七步：监测和改进模型 建立胜任力模型是一个持续的过程，需要进行监测和不断改进。在模型应用的过程中，可以收集反馈信息、评估模型的有效性，并进行必要的修订和改进。这有助于确保模型的准确性和有效性，并使其能够适应不断变化的环境和需求。 建立一个有效的胜任力模型需要时间、资源和专业知识。但是，一个合理的胜任力模型可以帮助组织更好地了解岗位要求，识别和吸引具备所需能力的人才，并为个人的发展提供指导和支持。
胜任力模型基本框架
胜任力模型基本框架 胜任力模型是管理领域使用的一种工具，主要用于评估某个人在 某个职位中是否胜任。这个模型包含了多个维度和指标，用于评估候 选人的能力和素质，从而确定是否符合职位的要求。以下是胜任力模 型的基本框架： 1.绩效标准和职位要求 第一步是为该职位明确绩效标准和职位要求。这包括明确职位的 工作内容，业务目标和预期成果。只有清楚了解这些要求，才能确定 一个人是否适合该职位。 2.维度和指标 根据职位要求，确定职位的维度和指标。维度是一个职位下的分类，例如技能、知识、经验、领导力、团队合作等。指标是每个维度 下的具体能力要求，例如在技能维度，可能包含技术知识、技能应用、技能创新等指标。 3.评估方式和工具
确定根据维度和指标进行评估的方式和工具。评估方式包括面试、测试、考核和实际工作演示等。工具包括编制问题或测试问题和考核 表格，以便根据维度和指标对应进行评估。 4.评估程序 根据维度和指标设置评估程序。这个程序应该考虑所有的维度和 指标，确保每个指标都被考虑到。这个程序应该是一系列任务的集合，包括面试、测试、考核和实际工作演示。 5.胜任水平定义 定义每个维度和指标的胜任水平，以便评估等级和评估结果。这 个水平应该有明确的定义，以便评估程序的每个阶段都能正确识别胜 任程度。 6.评估结果和决策 根据评估程序得出评估结果，以便聘用决策和培训规划。评估结 果应该是每个维度和指标的分数和总分数，以及对应的胜任程度等级。
以上就是胜任力模型的基本框架，通过这个模型，企业可以更加客观地评估员工胜任程度，从而减少不适合该职位的人进入组织，提高组织绩效。
胜任力模型工作步骤
胜任力模型工作步骤 一、定义目标与范围 在构建胜任力模型之前，需要明确目标与范围。目标是指建立胜任力模型的目的，如提升员工绩效、促进职业发展等；范围则指所涉及的岗位类型、人员层级及组织规模等。 二、岗位分析与职责划分 对目标岗位进行深入分析，明确岗位职责、工作目标、任务及关键绩效指标等，为后续提取胜任力要素奠定基础。 三、胜任力要素提取 根据岗位分析结果，提取关键胜任力要素。这些要素通常包括知识、技能、能力、动机、人格特质等。通过分析成功任职者的特质和行为表现，提炼出能够区分优秀绩效者与一般绩效者的关键胜任力要素。 四、建立胜任力模型 将提取的胜任力要素与组织战略、文化及价值观相结合，构建胜任力模型。模型应包括每个岗位所需的关键胜任力要素及其等级标准，以便后续评估员工的能力水平。 五、评估标准制定 根据建立的胜任力模型，制定评估标准与方法。评估标准应包括评估内容、评估标准、评估方式等，确保评估结果客观、公正。 六、员工能力评估 采用360度反馈等方式，对员工的能力进行评估。通过收集上级、同事、下属等不同角度的反馈，了解员工在各项胜任力要素上的表现及优劣势。 七、培训与开发计划制定 根据员工能力评估结果，制定针对性的培训与开发计划。计划应包括培训目标、内容、方式、时间及预算等，确保培训内容符合员工实际需求。 八、实施培训与开发计划
按照制定的培训与开发计划，采取多种形式开展培训。培训内容可涵盖知识传授、技能训练、态度转变等方面，以提升员工的各项能力。同时，跟进培训进度，确保培训效果。 九、胜任力模型评估与调整 经过一段时间的实践，对建立的胜任力模型进行评估。收集员工及各部门的反馈意见，考察模型在实际运用中的效果。根据评估结果，对胜任力模型进行修订与完善，确保其有效性。 十、持续改进与监控 为确保胜任力模型持续发挥效用，需要对其进行持续改进与监控。定期对员工的能力进行重新评估，以检验培训与开发计划的成效。同时，关注组织战略调整、市场需求变化等因素对胜任力模型的影响，及时进行调整和优化。
简述胜任力模型构建流程
简述胜任力模型构建流程 英文回答： Competency Model Building Process. 1. Establish Business Objectives and Goals. Determine the strategic objectives and priorities of the organization. Identify the skills, knowledge, and behaviors necessary to achieve those objectives. 2. Conduct Job Analysis. Collect data on job tasks, responsibilities, and performance requirements. Interview subject matter experts, observe employees in action, and review job descriptions.
3. Identify Competencies. Cluster related skills, knowledge, and behaviors into broader competency categories. Define each competency clearly and objectively. 4. Gather Evidence. Collect examples of employee behaviors that demonstrate each competency. Use performance evaluations, behavioral interviews, and 360-degree feedback. 5. Rate Competencies. Establish a rating scale for each competency, typically using a 5-point Likert scale. Train raters to use the scale consistently and
胜任素质模型构建的7个步骤
胜任素质模型构建的7个步骤 一，建立绩优标准 确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，可以根据绩效考核结果确定，也可以根据上级主管提名确定。在甄选的过程中坚持“双盲理论”，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。所选定的绩优者与绩效一般者也不知道要进行访谈的内容与目的。这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素降到最低。二，选择调研对象根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。三，BEI行为事件访谈 常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。其在发现特定的能力特征要素、内容、等级性行为方面具有重要作用。具体步骤为： 01确定校标和校标群组校标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，根据一定的标准（如占员工前5%或10%的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。 02实施BEI访谈 运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境、当时所面临的任务和所采取的行动、最后达到的结果。按照STAR追问的四个步骤，逐步将被访谈人的陈述引向深入，并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息：情境（Situation）：关于事件或问题背景的具体描述。 目标（Target）：访谈对象在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。行动（Actions）：访谈对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。结果（Results）：访谈对象已经采取的行动导致的最终结果。 03对言语文本进行内容分析
胜任力模型的构建流程
胜任力模型的构建流程 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 首先是要谨行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 “职系"是指由两个或两个以上的职位组成.是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列"是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列•一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通逍, 为员工指明职业发展的方向。 在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确崔职系的划分。例如，通过对某石汕炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确立序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。 第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。 一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将囤绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼, “核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析•获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质：接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤.第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库：第二步，通过问卷调査、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质；第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼.