宝洁中国“动机”
宝洁在中国的品牌策略
宝洁在中国的品牌策略宝洁公司针对不同的人群通过市场细分找准目标市场，进行市场定位，不断开发新产品，做中国顾客真正需要的产品;为企业塑造了良好的形象并且取得了巨大的成功。
今天店铺就与大家分享宝洁在中国的品牌策略，希望对大家的学习有帮助!宝洁公司在中国市场的产品营销策略一、市场细分宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。
就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。
其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。
其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。
由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。
宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。
“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念;“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻;用杏黄色包装的“潘婷”，给人营养丰富的感觉。
“含有丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，更使消费者深信“潘婷”的营养个性。
二、目标市场对市场进行细分还远远不够，这只是完成了市场策略的第一步，还要对众多的细分市场进行评估并从中寻找一个或多个适合企业自身，企业又力所能及的细分市场作为营销对象。
宝洁公司进入中国市场后首选的目标市场是青年人，青年人有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理特点，宝洁公司正是抓住了这一点，研制和开发了满足年青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。
宝洁在中国的营销策略分析
宝洁在中国的营销策略分析1. 引言宝洁公司是全球领先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如“海飞丝”、“奥妙”、“宝洁”等。
宝洁公司在中国市场具有重要地位，并且在中国的营销策略非常成功。
本文将对宝洁在中国市场的营销策略进行分析，包括品牌定位、市场细分、产品策略、推广策略、渠道策略等方面。
2. 品牌定位宝洁公司在中国市场对品牌进行了明确的定位。
宝洁以打造高品质、可靠性和价值性的产品闻名于世，致力于让消费者的生活更加美好。
同时，宝洁也注重品牌形象的传递，通过大力投放广告和营销活动，塑造了“宝洁是信任和可靠的品牌”的形象。
3. 市场细分在中国市场，宝洁公司采取了细分市场的策略。
宝洁根据中国消费者的需求和消费习惯，将市场细分为不同的产品线，如个人护理、家居清洁、婴儿护理等。
通过细分市场，宝洁能够更好地满足消费者的需求，并提供有针对性的产品和服务。
4. 产品策略在产品策略方面，宝洁公司通过不断创新和研发，推出符合中国市场需求的产品。
宝洁在中国市场推出了一个个广受欢迎的产品，如“海飞丝”洗发露、“奥妙”洗衣液等。
这些产品不仅有优良的品质，还符合中国消费者的文化和消费习惯，从而得到了消费者的认可。
5. 推广策略宝洁在中国市场采取了多种推广策略，以提高品牌知名度和市场占有率。
宝洁通过大规模的广告投放，包括电视、网络、户外广告等，将品牌形象和产品特点传递给消费者。
同时，宝洁还积极参与社交媒体的营销活动，与消费者进行互动，增强了品牌与消费者之间的亲近感和互动性。
6. 渠道策略宝洁在中国市场采用多种渠道销售产品。
除了传统的零售渠道外，宝洁还积极拓展电商渠道，与国内知名电商平台合作，通过电子商务平台将产品直接销售给消费者。
这种渠道策略不仅提高了产品的销售效率，还方便了消费者的购买，提升了宝洁在中国市场的竞争力。
7. 结论宝洁在中国市场的营销策略取得了显著的成功。
通过明确的品牌定位、细分市场、优秀的产品策略、多样化的推广策略和灵活的渠道策略，宝洁在中国市场树立了良好的品牌形象，并赢得了中国消费者的认可。
宝洁成功的主要原因有哪些
宝洁成功的主要原因有哪些宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用品公司之一。
为什么宝洁公司会成功，以下就是店铺整理的宝洁成功的原因，希望对你们有用。
宝洁成功的原因宝洁的成功之处就在于多品牌占领市场，宝洁的原则是如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。
因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
差异化营销方式是宝洁成功的另一秘诀，宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
派送的营销手段也是宝洁获取成功的原因，派送方式对宝洁后面的大规模市场占领起到了很好的推动作用。
通过样品派送，让消费者与产品直接接触，产生了闻其名、见其形、知其效的结果，初步建立了产品印象及感情。
宝洁实力雄厚、财大气粗、用心策划、每年派送，使其产品的品牌影响力、知名度、营销效果都达到了最佳，值得借鉴。
宝洁成功的表现建立了领先的大品牌宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。
海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
业务保持了强劲的增长中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。
建立了出色的组织结构伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。
如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。
承诺做模范企业公民二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。
例如：宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省级行政区兴建100所希望小学，是在华跨国公司中建设希望小学数目最多的公司。
宝洁公司在中国成功经营案例
______________________________________________________________________________________________________________精品资料 宝洁公司(P&G)简介 宝洁是美国第一大家庭日宝洁是美国第一大家庭日用品用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。
宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。
宝洁在全球拥有大约十万六千名员工，2001年度的收入为390亿美元。
一、宝洁公司的经营理念1、注重人才，以人为本宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。
在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。
2、消费者至上的观念宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。
宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。
例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、接受消费者反馈信息等。
宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，宝洁早在宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。
宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。
3、不断创新的意识宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。
他们来自600多所不同的大学及研究机构。
宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。
案例3-4：美国宝洁公司在中国的投资
案例3-4：美国宝洁公司(P&G)在中国的投资宝洁公司创建于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一，总部设在美国辛辛那提，全球雇员超过12万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
在2012年美国《财富》杂志公布年度“全球最受尊敬的公司”榜单，宝洁位居第9名，并在日化行业中位居榜首，同时在2012年世界500强排名第86名。
宝洁公司在中国的投资进程可以分为如下四个阶段：1. 进入中国市场阶段，即1987~1989年。
1987年宝洁公司到广州肥皂厂调研然后选择李嘉诚为合作伙伴。
宝洁公司于香港和记黄埔有限公司分别以69.25%和30.75%的股权比例在香港注册P&G-Hutchinson Ltd.（宝洁和记黄埔有限公司，简称“宝洁和黄”）。
1988年8月，宝洁与广州肥皂厂及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国广州组建了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。
这是宝洁公司在中国成立的第一家合资企业，真正开始进入了中国市场。
2. “增资集权阶段”，即1990~1998年。
1990年，宝洁和记黄埔有限公司宣布对广州宝洁增资900万美元而广州肥皂厂没有经济实力增资，导致其所持有的股份缩减至20%。
1994年，宝洁和记黄埔公司又进行了两次合资，这既是为了扩大规模也是为了减少竞争对手。
先是与广州浪奇股份有限公司合资组建成广州宝洁有限公司，后来与北京日化二厂合资成立北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。
宝洁以65%的股份控股合资公司，同时宝洁公司支付给“熊猫”品牌50年的使用费 1.4亿人民币。
在两次合资以后，“熊猫”和“浪奇”两个品牌在市场的份额逐步萎缩，品牌价值逐渐减低，而“宝洁”品牌的地位逐步上升。
3. 宝洁公司独资化阶段，即1999~2004年。
宝洁公司成功的原因有什么
宝洁公司成功的原因有什么宝洁公司是世界知名企业之一，为什么宝洁公司会成功呢?下面是店铺精心为你整理的宝洁公司成功的原因，一起来看看。
宝洁公司成功的原因多品牌战略符合产品发展的规律，产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程。
不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来，然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。
宝洁公司正是因为认识到不同消费能力的人群能够承受不同价格，不同的人群，可能被不同的产品特性吸引，不同人群的价值观、理念和生活方式也迥异，产业存在不同细分市场事实为多品牌战略奠定了基础。
如企业本身资金短缺，多品牌策略会使品牌的推广费用大幅增加，会增加近新品牌上市的阻力。
在企业发展壮大的时候，可以集中资源建设一个品牌，更可以利用自己的优势产业让消费者很容易的引发联想，从而节约了大量的新品的推广费用，但是如新产品不成功，可能会影响到原来的优势产品。
多品牌战略是攻守兼备的战略手段，我们可以寻找、引导、激发、创造不同人群的需要，如果企业不针对不同人群的不同需要提供特定的产品和服务，并打造强而有力的品牌，那么，它的竞争对手就会这样做。
它的竞争对手将创造出强而有力的品牌，在消费者心目中建立清晰的定位。
然后，企业将看到自己的消费者被夺走，市场份额变小，利润率受损。
因此，作为一个企业，要利用怎样的商标品牌策略，要考虑企业自身的经济实力是否可以承担各种推广费用。
整合企业整体的优势和历史资源，减少品牌推广成本，提高市场占有率，这样就容易形成新的经济增长点，分解风险。
宝洁公司的国际排名准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。
宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。
准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。
宝洁中国战略分析
宝洁中国战略分析课程：企业战略管理．宝洁战略分析前言对于绝大多数消费者来说，提起P&G，脑海里一定能立即蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪，秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他原B5，令头发健康，加倍亮泽的“潘婷”；洁肤而且杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特别强的去污力的“碧浪”；含有BHA活肤精华，可以彻底清除脸部肌肤灰尘和彩妆，只需7天，就能让肌肤得到改善，由内而外散发光彩的“玉兰油”等等，P&G的各类产品已经成为中国消费者、特别是年青消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。
自1988年进军中国市场以来，P&G的系列品牌已经狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场。
如果在你的印象中，宝洁（P&G）公司还是那类有着骄傲历史、古老悠久的日用消费品制造商，那么就请关注一下资本市场的情况——在咄咄逼人的股市上，你会发现宝洁的表现得更像一个IT时代炙手可热、充满活力的年轻公司——在过去5年中，2/3，在经过持续5当整个标准普尔指数都表现平平时，宝洁公司的市值却上涨了年实现2位数的EPS（每股盈余）增长后，宝洁公司目前的市值已经超过2000亿美元。
而如果你的记忆力尚未老化的话，那么肯定还记得在2005年10月高达570亿美元的吉列并购案——宝洁从此将其市场从护发护肤品扩张进入了剃须和清洁用品。
在并购案后公布的第一个财季报告中，宝洁的收入上涨了29%，当季净收入达到了25亿美元。
当你从电视机里看到有一肩美丽亮泽的头发飞散的镜头的时候；当你对P&G广告的制作、解说词、模特赞不绝口的时候；当你踊跃地参与飘柔之星全国竞耀活动领略飘柔小姐迷人的风采的时候；当你站在商店的柜台前脱口而出要购买P&G产品的时候，你是否感兴趣了解一下P&G公司到底是一家什么样的公司?你的心里也一定充满了各种各样的问号：P&G系列品牌为什么会在80年代末登陆中国市场一举成功，成为进入中国最早与早成功的跨国企业?几十年间，宝洁是以怎样的战略方式使其产品几乎走进了每个中国人心中？第一章企业发展历史回顾1.1宝洁全球始创于1837年的美国procter&gamble(P&G)公司，是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，是世界上最大的日用消费品公司。
宝洁中国之路
宝洁中国之路对于刚刚进入新世纪的中国年轻消费者来说，提起P＆G，脑海里定能即刻蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪，秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他原B5，令头发健康，加倍亮泽的“潘婷”；洁肤又杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特强去污力的“碧浪”洗衣粉；各有不同长度及厚度，以配合你的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”……P＆G的各类产品已经成为广大消费者、特别是年轻消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。
然而，此前的普通中国消费者并不知道P＆G和它的一系列品牌。
P＆G自1988年进军中国大陆市场以来，其系列品牌已经狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场。
当你从电视机里看到有一肩美丽亮泽的头发飞散的镜头的时候；当你对P＆G广告的制作、解说词、模特赞不绝口的时候；当你踊跃地参与“飘柔之星全国竞耀”活动领略飘柔小姐迷人的风采的时候；当你站在商店的柜台前脱口而出要购买P＆G产品的时候，你是否感兴趣了解一下P ＆G公司到底是一家什么样的公司？你的心里也一定充满了各种各样的问号：P＆G系列品牌登陆中国市场为什么会一举成功，成为进入中国最早与最成功的跨国企业？一、市场之路——独具匠心的选择始创于1837年的美国宝洁公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一。
2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
P＆G公司于1988年8月创建了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司（P＆G），专门生产洗涤护肤用品；1990年合资各方为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务，销售覆盖面已遍及全国。
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一个曾经与宝洁在终端激烈交锋并给宝洁重创的本土同行，如何审视宝洁这个全球洗化大鳄的一举一动？宝洁的中国新策略是其全球战略的一部分，其对全国经销商的Mc计划，其向低端开拓，其对央视媒体大力度投入，从其一系列中国策略的转变中，我们看到了什么？情景案例宝洁在其中文网站上雄心勃勃地宣称：到2020年，宝洁大中国区（包括广州宝洁、香港宝洁和台湾宝洁）的销售额将突破350亿美元，赶上1998年全球销售总额！宝洁在中国市场的业务经过1992年～1998年的辉煌、1999年～2001年的低迷后，近二年业务有大幅度增长。
有迹象表明，宝洁在中国市场的业务可能又开始进入了一个持续的高速增长期。
对于宝洁大中国区的主要代表——中国大陆市场——实质意义上的中国市场，宝洁的策略到底有哪些转变，新的策略又是怎样的呢？通过对宝洁近几年所采取的重大行动和各媒体所报道的宝洁高层访谈内容的分析，我们可以从以下几个方面大致地看出宝洁中国新策略体系的雏形。
立足核心抓大放小策略这是自2000年6月新的CEO雷夫礼上任后宝洁全球战略调整的方向。
表明了宝洁从四面出击的创新策略到立足核心优势资源集中发展策略的转变。
“立足核心”是指立足核心优势资源，包括核心品牌、品类、客户和市场，不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。
“抓大放小”是指抓大品牌、大品类、大客户和大市场，资源投入向这些“大”领域倾斜。
“立足核心”是其战略思考的基本点和出发点，“抓大放小”是其整合现有业务的行动指南。
两者结合形成宝洁战略调整的完整体系。
在这个策略指导下，宝洁挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销品牌进行重点发展，暂缓或停止研发新品牌，削减新产品研发项目30多个，放弃、收缩弱势品牌及其业务；大举收购其他公司的知名品牌，2001年以50亿美元的价格收购了“伊卡璐”，2003年4月以59亿美元收购德国的“威娜”，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重由原来只占宝洁全部新品牌及产品的10%升到20%，并计划将这一数字提高到50%；同时将全部的肥皂生产部门包括宝洁最老的品牌之一——“象牙”转手给一个加拿大合同商，将公司的IT管理、事务性的人力资源管理、公司基础设施管理等多项弱势品牌和非核心业务外包出去。
作为宝洁全球战略的体现，2002年4月中国宝洁停止生产“润妍”，将“得宝”纸巾业务外包给了四川一家企业；中国区不再承担超负荷的研发任务；管理人员只被要求去全力以赴销售好公司的主要品牌。
这其实是宝洁全球的一个总的战略。
这个战略对宝洁中国有着极大的影响，宝洁许多策略转变其实是这个战略的延伸和发展。
本土化策略这个策略实际上早就开始，只是在2001年6月罗宏斐接任大中华区总裁职务后，本土化策略有非常大的发展。
一是宝洁大中华区自主决策权力有所加大，决策的本土化进一步加强。
原来中国区需向亚太总部汇报，现在，亚太总部撤销，中国区直接向美国总部汇报。
二是广州被确定为宝洁大中华区的总部，中国市场的本土化策略得以真正确立。
在这之前，广州、香港、台湾呈现着“三足鼎立”的态势。
但最能代表大中国区市场的其实是中国大陆市场。
三是中国人在宝洁大中国区包括总监在内的中高管理层中的比例大幅增长，这是人力资源的本土化。
提高女性职员在宝洁中高层的比例作为一个策略和目标被确认，这是宝洁人力资源的本土化的一个特点，其原因是宝洁业务所覆盖的家庭消费品与女性消费者联系紧密。
本土化策略还表现在其他多个层面，如研发、生产和采购的本土化，这些早在罗宏斐之前就已经开始实施，而营销的本土化则体现在下文的品牌策略、分销策略和传播策略的转变上。
价值品牌策略经过多年与中国本土品牌的市场争夺战的失利和运作本土合资品牌的失败，宝洁终于认识到一个浅显问题：“中国市场竞争，价格是关键。
”从更实质的意义上来讲，宝洁从溢价品牌策略向价值品牌策略转变是宝洁中国整个策略转变的起点。
这表现在两个方面，一是宝洁中国策略的真正转变是从重视价格开始的；二是宝洁中国后来的一系列策略的转变，或多或少都能看到价格策略转变的影子。
宝洁高层坦陈宝洁多个品类多个品牌的连续大幅度的降价不是由于成本下降后的自然行为，而是由于受到本土品牌的价格竞争的激烈冲击。
宝洁声称并未牺牲产品质量来迁就价格的下调。
价格大幅下降主要是在成本控制上取得了显著成果：许多原材料实现了本土采购；同时，宝洁在包装、物流方面进行了本土化改革；此外，价格的调整又使得规模效应更明显，而规模效应的实现反过来又提升了进一步控制成本的空间。
价格大幅下降另一部分来源是品牌利润的减少。
宝洁虽然非常重视成本控制，但仍然坚持“成本控制本身不是战略目标，而只是一种竞争手段”。
但不可否认的是，价值品牌策略成了宝洁决胜中国市场的一个基本策略。
品牌拓展策略2003年10月8日，宝洁在东北三省和陕西、四川、重庆等省市推出飘柔日常护理系列产品， 200mL出厂价7.92元、标准零售价9.9元，目标直指BCD类市场(即地级、县级城市和乡镇三级市场)，以抢夺拉芳洗发水和中低端区域强势洗发水品牌份额。
这是宝洁第一次针对同一品牌推出价位有显著差别的系列产品。
2003年4月5日，宝洁推出飘柔沐浴露和飘柔香皂，这是宝洁在中国市场第一次进行的品牌跨品类扩展。
这标志着宝洁开始放弃原来的以新品牌满足新的细分市场需求的策略，转而开始尝试品牌扩张的策略。
这是宝洁品牌战略的一个重大转变。
标准化全分销和战略联盟策略2003年3月，宝洁在昆明召开的全国分销商大会上正式推出“McSalesModel”计划。
所谓“McSalesModel”计划，就是根据不同类型的销售渠道，要求经销商们按全国统一的模式，对其组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。
“Mc”取义于Mcdonald’s，意为学习“麦当劳”全球统一的标准化业务模式。
这是宝洁继1999年7月推出“分销商2005计划”后推出的又一重大举措。
宝洁“分销商2005计划”旨在推动分销商从主要依靠进销差价赚取利润的传统中间商，向零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商、向制造商提供销售物流及覆盖服务的供应商和向中小客户提供管理服务的供应商并分别获取价差利润、覆盖服务费和管理服务费，三商合一的现代专业分销覆盖服务供应商转变。
将分销商定位为覆盖服务供应商是这一计划的核心。
同时，为支持这一计划的实施和表明其客户服务理念的重大转变，宝洁将其销售部更名为客户生意发展部（BCD），并整合公司原多个部门的资源，为分销商提供有关销售、促销、物流、财务、人事、法律、信息等方面的全方位、专业化指导。
虽然在实施的过程中由于各种原因导致宝洁业务的大幅下滑，但宝洁对传统中间商的重新定位及转型推动从方向上讲无疑是正确的。
把分销商作为战略合作伙伴进行规划发展，全面提升了分销商管理和运作的现代化水平，大大地发展了分销商的分销覆盖能力。
宝洁“分销商2005计划”其实是宝洁的标准化全分销策略实施的第一步。
“McSalesModel”计划是宝洁的标准化全分销策略的第二步，其目的是进一步推动分销商的业务运作标准化至全球宝洁分销商标准化运作模式，把中国分销商管理纳入其全球分销商标准模式管理，从而最大限度地节约和充分利用内部资源，提高全球宝洁、中国宝洁及其分销商协同作战的能力，扩大分销，进一步提升分销竞争力。
针对发展迅猛、日益强大的国际性、全国性和区域性连锁KA零售客户，宝洁一直致力于与它们发展策略合作伙伴关系，建立战略联盟。
一方面，及时对这些KA客户进行直供，并派驻专营小组负责发展宝洁的生意；另一方面，与它们建立实时的零售数据交换系统共享消费者信息，同时积极协助客户进行品类管理，进行发展面向ECR（高效消费者反应）的供应链管理，从制造商与零售商的对立关系转向协同发展的共赢关系。
针对中国市场零售终端作为一个战略性营销资源的特殊重要性，宝洁除了努力发展与它们的策略伙伴关系外，还加大了在终端店面宣传和现场销售促进的费用预算（同时适度减少了广告预算），以充分发掘零售终端的营销潜力，抵制本土企业的终端进攻。
标准化全分销和战略联盟策略是宝洁一贯的策略，也是其获得全球性的巨大成功的一个原因；校正“分销商2005计划”中出现的重零售客户轻分销商的倾向是宝洁分销策略的第一个转变，重新审视零售终端竞争性的战略地位是其分销策略的第二个转变。
控制和利用央视广告策略在2004中央电视台广告招标会上，宝洁公司首开跨国公司竞标黄金段位的先河，以 1.76亿元成为日化行业中的央视广告“标王”！这是宝洁等跨国公司相对直接的降价行为而言比较隐晦的对本土品牌进行有预谋的压制，也表明宝洁中国市场媒介策略的重大转变。
因为这些年，宝洁一直非常重视区域媒体的投放，而不太重视中央电视台，只是近一两年才发生变化。
宝洁这种转变的目的，一方面，如中央某强势媒体的广告部负责人所言：“宝洁不但要让他的产品广告随处可见，还想使竞争对手的产品不被或少被消费者见到”。
另一方面，是宝洁对中国市场营销特性特别是媒体特性有了更准确的把握，要主动学习和跟进中国本土企业，配合其价值品牌策略和品牌拓展策略，充分利用本土权威性集约性的媒体资源拓展本土低端市场。
“Beauty care”化策略宝洁的业务包括其全球四大核心业务领域——洗发护发用品、婴儿护理用品、妇女保健用品、家居织物用品等大多数属于家庭必需品。
家庭必需品的一个问题就是，获得高成长性比较难，需求成长性（当增长到一定量时）和单品利润成长性非常有限。
宝洁的价值品牌策略实质上是牺牲品牌单品利润以刺激品牌需求的高速成长。
但需求成长到一定量后必然面临品牌利润成长的瓶颈。
为了解决这个问题，追求企业利润的高成长性，宝洁采用了“Beauty care”策略：一是大力拓展附加值高的品类如有“Beauty care”性质的美容护肤品；二是将洗发护发产品等附加值低的品类由日用普通消费品向高档美容化妆品即“Beauty care”提升，以此来维护企业利润的高成长性。
这个策略贯穿到了各大品类和品牌的发展中。
无论是护肤品中对妮维雅的收购、对羽西的收购，玉兰油高端产品的推出、品牌的提升和目标消费群范围的扩展，中国市场SKⅡ的大力推广，还是美发护发品中对威娜公司和伊卡露的收购，宝洁美发店中店的尝试，飘柔、潘婷名称包装配方改变和升级，沙宣时尚美发形象塑造，以及最近的伊卡露“可能是世界上最香的洗发水”的煽情渲染，都可以明显地看到这一点。
挑战与启示宝洁的中国新策略既是其全球策略的体现，又是其中国本土化策略的进一步深化。
宝洁的中国新策略的特点既具有固守核心的谨慎和积极进取的大胆，又具有全球策略的统一性和区域策略的独特性，显示出一个伟大公司能够持续伟大的根本原因之一：保守与创新的高度和谐统一。
这势必将对宝洁中国市场的业务领域产生深刻的影响，同时，也给我们中国企业带来巨大的挑战：一、中国本土企业目前的成功从营销层面上说，主要是低制造成本基础上形成的低价格；建立在中国通路复杂、低效率上的分销创新；依附于消费知识缺乏和近于盲目的感性消费上的终端推销和广告轰炸；满足中国消费者独特的消费行为的非实质意识上的新产品及其概念诉求以及对低端市场和低端客户的聚集上等。