成本压缩工厂淘金

成本压缩工厂淘金操作手册2009年12月1日目录目录 (1)前言 (2)第一部分：企业成本管理的现状 (3)一•成本管理观念落后 (3)二•成本管理方法陈旧 (3)三•成本信息严重失真 (4)四•企业内部成本管理主体的确立失误 (4)五•成本管理基础薄弱 (5)六•内部管理的协调成本大 (5)七•缺乏战略成本管理的思维 (5)第二部分成本管理八大浪费 (6)第三部分成本压缩方法 (8)方法一：向平面布局要效益 (8)方法二：向流程改进要效益 (9)方法三：向移动方式要效益 (10)方法四：向动作分析要效益 (11)方法五：向搬运时空要效益 (12)方法六：向人机配合要效益 (12)方法七：向材料节约套效益 (13)第四部分项目实施框架 (15)一. 实施框架 (15)二. 流程 (18)第五部分服务模块 (19)第六部分服务内容 (19)第七部分服务特色 (22)前言: 何为成本压缩工厂淘金？《成本压缩?工厂淘金》是总结美国、日本、台湾及东南亚等地区制造业数十年成功成本压缩经验之精华，通过对企业内部价值链的分析，找出成本因素，利用有效的管理工具，进行改善，降低成本，帮助企业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系！其实质是－－消除一切浪费和低效率！其目标是－－提升企业的成本竞争力！产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。

也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。

从其经济实质看，成本是产品价值的一部分。

第一部分企业成本管理的现状一、成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。

很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部, 甚至只包括生产过程，而忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。

我们以供应方为例：供应方提供产品的价格是影响企业成本的最主要原因之一。

由于供应方提供产品的价格是其成本加上利润的总和，所以供应方用价格的形式把其自身的成本转移给了企业。

但有的企业向供应方过分压价，将其作为自己高额利润的来源，没有考虑对方的利益，造成供应方隐瞒自己的真实成本，变相提价。

这样就增加了采购成本，进而提高了商品成本，使商品竞争力下降。

从成本管理的目的上来看，许多企业仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则。

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

另外，绝大多数企业在成本管理上缺乏全局观念。

大多数企业都有一个共同的现象，即依靠财务人员去管理成本。

在实施成本管理的过程中，有的企业只注重成本核算；有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。

这种做法虽然对降低成本有一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。

二、成本管理方法陈旧首先，从成本管理的一般方法看，未能真正形成科学的、系统的成本管理方法体系，从理论上说，我们已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系，但在如何使这个方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面还存在很多问题。

当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这种生产方式适用于分批法计算产品成本。

我国目前仅有10％以下的企业采用这种方法来计算，这表明我国的生产组织还比较粗放，对消费者的个性重视不够。

从成本管理手段看，虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但成本管理模块应用程度不高，许多企业仍然是进行手工核算，在现代这样科技化、信息化的时代，这势必制约着企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足现代成本管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。

三、成本信息严重失真在我国，有相当多的企业都存在着成本信息不真实的情况，并且这种情况日益严重。

成本信息失真主要是由以下原因造成的：一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。

二是成本核算方法不当造成失真。

在劳动密集型企业里，对核算所作的简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。

但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。

在我国，一些企业由于成本管理上不去，而为了实现不当目标或利益，便不惜对外披露虚假成本信息。

究其原因和表现：企业管理者为了粉饰其管理业绩，向投资者尤其是中小股东有一个好的交代，采取虚减成本，虚增效益；一些民营企业为了少缴税甚至不缴税，虚开购进发票，虚抵扣增值税；虚增成本，少缴企业所得税；一些企业成本管理混乱，基础工作不扎实，很难准确地核算产品成本，因而对外披露成本信息不准确。

四、企业内部成本管理主体的确立失误成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及到各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员。

但是，长期以来，人们一直存在一种偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大的职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问。

成本意识淡漠，职工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，主要表现在能源和材料方面，下料时不精打细算，边角料不能充分利用，能源跑、冒、滴、漏等现象严重。

成本管理主体确立的失误使得企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然成本管理工作难以真正取得实效。

五、成本管理基础薄弱。

（一）资金管理效率低目前很多企业普遍存在着资金困难的情况，虽然各企业也都积极采取不同的办法来解决和缓解资金紧张的局面，但大多数企业并未真正解决这一难题。

虽然不少公司制定了资金管理办法，实行资金集中管理，但还是不能真正做到最大效率地发挥作用，使公司资金管理处于被动局面。

（二）内部控制制度执行不到位，责任成本管理力度不均衡建立健全并有效执行内部控制制度是企业管理的关键所在，因为内部控制制度是通过多次实践，总结成功经验与失败教训制定出来的，责任成本管理是控制成本、提高经济效益的有力手段。

虽然目前有些企业已实行责任成本管理，但在不同程度上都存在着管理不到位、力度不均衡的情况。

（三）生产规模急剧扩张导致高级管理资源匮乏各行业竞争越来越激烈，公司为了生存和发展，不断扩大市场份额。

可是企业各种经营管理人员却未同比例增长，各种管理资源的严重匮乏，导致贯彻和执行先进的管理理念有较大难度，企业管理难以到位，其中表现尤为突出的是财务人员的综合素质难以适应现代化企业管理。

六、内部管理的协调成本大现代化的企业管理对财务人员的综合素质要求越来越高。

目前很多企业都实行独立核算，但由于财务人员综合素质偏低和上级财务部门检查、督促力度不够，导致一些财务管理工作薄弱，甚至没有实质的财务管理内容。

财务人员只知道记账，却不对经营情况进行认真分析，难以发挥监督、预测和参与经济活动的职能，财务人员对经营状况底数不清，没有实质的财务管理内容。

对整个收入、成本情况也不能掌握和了解，报多少就记多少账，没有任何控制措施，造成收入支出不配比、成本不实、潜亏因素多，经营结果严重失真。

七、缺乏战略成本管理的思维对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主战略成本管理是传统成本管理与企业经营及发展战略结合而成的管理方法，它着眼于企业的长远目标和全局利益，着重研究在企业间竞争日益激烈的条件下，企业如何进行战略规划、战略决策，以便为企业提高市场竞争力，赢得长久竞争优势提供有用的信息，是对各种相关信息如竞争对手资料的综合收集和全面分析。

获得成本优势，从竞争中取胜是战略成本管理的核心理念。

归根到底，做企业只有两种战略：一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！第二部分成本管理八大浪费一、制造过剩/ 过早的浪费1、造成在库；2、计划外/ 提早消耗；3、有变成滞留在库的风险；4、降低应对变化的能力。

二、制造不良的浪费1、材料损失；2、设备折旧；3、人工损失；4、能源损失；5、价格损失；6、订单损失；7、信誉损失。

三、等待造成的浪费1、物料供应或前工序能力不足造成待料；2、监视设备作业造成员工作业停顿；3、设备故障造成生产停滞；4、质量问题造成停工；5、型号切换造成生产停顿。

四、大量库存的浪费1、额外的搬运储存成本；2、造成空间浪费；3、资金占用（利息及回报损失）；4、物料价值衰减；5、造成呆料废料；6、造成先进先出作业困难；7、掩盖问题，造成假象。

五、搬运过多的浪费1、碰伤划伤摔伤；2、人工损失；3、设备损失；4、安全事故。

六、作业动作的浪费1、两手空闲；2、单手空闲；3、作业动作停止；4、动作幅度过大；5、左右手交换；6、步行多；7、转身角度大；8、移动中变换动作；9、未掌握作业技巧；10、伸背动作；11、弯腰动作；12、重复/ 不必要动作。

七、过分加工的浪费1、加工余量；2、过高的精度；3、不必要的加工；4、设备折旧；5、人工损失；6、辅助材料损失；7、能源消耗。

八、管理不善的浪费1、办事等待的浪费；2、协调不力的浪费；3、人员闲置的浪费；4、工作无序的浪费；5、人员效率低下。

第三部分成本压缩方法通过对制造现场的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学管理方法要效益！方法一向平面布局要效益布局就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水电气等的综合配置。

主要是研究工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。

六大原则：1、统一原则（人机料法）2、最短距离原则3、人流物流畅通原则4、充分利用立体空间原则5、安全满意原则6 、灵活机动原则方法二向流程改进要效益流程改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录、分析并设计出改善方案的的办法。