人力资源知识哈佛案例肯德基人力支撑生死悬念
【研究】以人为本在肯德基人力资源管理中的运用研究
【关键字】研究本科生毕业论文学院人民武装学院专业公共事业管理（国防教育与管理方向）届别2012届题目以人为本在肯德基人力资源管理中的运用研究学生姓名李晓明学号107指导教师颜砾目录摘要 (3)关键词 (3)一、以人为本的人力资源管理概述 (3)（一）人力资源管理的涵义 (3)1.人力资源的定义 (3)2.人力资源管理的定义 (3)(二)、以人为本管理思想的相关概念 (4)1.以人为本思想起源 (4)2.以人为本管理思想的概念 (4)（三）以人为本思想管理对人力资源管理的重要性 (4)1.以人为本管理利于调动员工的积极性，提高工作效率。
(4)2.以人为本管理利于企业管理的决策的科学制定。
(4)3.以人为本管理可以减少企业人才的流失。
(5)二、肯德基以人为本的的人力资源建设 (5)（一）肯德基的人力资源规划 (5)1.提供人力资源信息 (5)2.预测相关岗位人员需要 (5)3.肯德基组织机构设置 (5)4.制度规划 (5)（二）肯德基的员工招聘 (6)1.确定职位空缺 (6)2.选择招聘渠道 (6)3.发布招聘信息及其录用 (6)（三）肯德基的员工培训与发展 (6)1.岗位根底培训 (6)2.管理技能培训 (6)3.教育发展培训 (6)（四）肯德基员工激励机制 (6)1.目标激励 (7)2.感情激励 (7)3.物质激励 (7)4.需要激励 (7)（五）肯德基员工薪酬与福利管理 (7)1.薪酬管理 (7)2.员工福利 (7)（六）肯德基的员工绩效考核 (7)1.员工的绩效管理 (7)2.管理人员的绩效考核 (8)三、肯德基以人为本管理中存在的问题分析 (8)（一）管理者自身缺陷 (8)1.管理者对管理缺乏深度认识 (8)2.管理者对员工缺乏正确的引导 (8)3.管理者管理灵活度缺失 (8)4.招聘方式有待改进 (12)（二）薪酬和福利不合理 (12)1.工作强度和时薪不匹配 (12)2.福利待遇单一 (12)（三）激励机制不健全 (12)1.激励机制缺乏公平性 (12)2.激励机制缺乏多样性 (12)3.去激励因素较多 (13)4.管理者与员工缺乏沟通渠道 (13)（四）员工自身缺陷 (13)1.员工人本管理意识薄弱 (13)2.员工晋升目标缺失 (13)四、肯德基以人为本管理存在问题的对策分析 (14)（一）管理者层面 (14)1.管理者要增强其自身素质 (14)2.管理者要树立威信 (14)（二）员工层面 (14)1.树立端正的工作态度和目标 (14)2.积极融入企业文化 (14)（三）完善人本管理激励机制 (14)1.鼓励内部员工竞聘 (14)2.调整业绩评估制度 (14)3.完善报酬体系 (15)4.增加适度的福利待遇 (15)（四）改革和完善培训制度 (15)（五）增设沟通渠道 (15)五、结语 (15)参考文献 (15)以人为本在肯德基人力资源管理中的运用研究——以西山肯德基餐厅为例李晓明云南民族大学人民武装学院摘要随着时代的发展，以人为本的观念越来越受到重视，已经成为人力资源管理的核心理念。
人力资源麦当劳知识管理
麦当劳的成功之道——完美知识管理面面观系名称：信息科学系专业名称：信息管理与信息系统学号： 100497107姓名：杜丽一、麦当劳成功案例1955年，克洛克在美国创办的一家麦当劳餐厅克洛克是一个天才的经营家，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落，从而在世界上建立起了一个强大的汉堡王国。
1984年，雷·克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的后任继承了他的遗愿。
到1997年底，麦当劳在世界上110个国家和地区开设了25000家餐厅。
据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。
每天光顾麦当劳的顾客达3800多万。
1997年，麦当劳年营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位。
0001991年，麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50%股权的方式，成立了北京麦当劳食品有限公司。
中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。
目前在中国大陆开店总数超过1000家，拥有员工50000多名。
00在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱。
那一个个金黄色的大Ｍ，不仅成为街头的亮丽风景，也成了很多人时时光顾的去处。
据统计，1998年，麦当劳的足迹已经遍布全国28个城市，其连锁店达到210家，其中北京就有50多家00麦当劳是世界500强企业之一。
如今麦当劳已在全球超过118个国家和地区拥有31000多家餐厅，而且麦当劳早在1976年就成为了奥林匹克运动会的正式赞助商，并且一直致力于奥林匹克事业发展。
麦当劳目前的奥运赞助合作将一直持续到2012年伦敦奥运会。
000看着麦当劳的成功，我不停在想是什么东西在支撑麦当劳以滚雪球似的速度向前发展，征服了一个又一个饮食文化？汉堡和薯条真的有那么大的魔力吗？谁都知道，中国在世界上以美食著称，而外来的汉堡和薯条不仅在中国大地上站住了脚，而且为越来越多的大人、小孩和年轻人所津津乐道。
[管理学]人力资源管理案例库
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[管理学]人力资源管理案例库1案例1、麦当劳的人力资源管理1、不用天才与花瓶麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
2、没有试用期一般企业试用期要,个月，有的甚至,个月，但麦当劳,天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作,天，这,天也给工资。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个,,,度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工:你的同事对你的感受怎么样,你的上司对你的感受怎么样,以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。
每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。
2尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳,(,(,,,黄金准则，,(,(,,,分别是质量(,,,,,,,)、服务(,,,,,;,)、清洁(,,,,,)和价值(,,,,,)。
探究肯德基人力资源培训与开发
部的发展战略 ，严格按照要求办事 ，人力资源培训 与开发存在缺乏计 划 性 ，具有盲 目性的特点。在餐厅中 ，培训 往往由餐 厅的最高管 理者一 店 长来决定 ，培训的时间 、培训的 内容 、培训人员的素质要求都 没有 短期 和长期的规划 ，只单纯地注重在新员工刚刚进入餐厅和新产 品上市 两个 阶段对员工的培训 。除此之 外 ，也缺乏 完备 的人 力资源培 训管理 制度 。 培训制度是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程 序实施 的规定 、规则和规范 ，为培训活动提供一种制度性框架和依 据 ，是企业 员工培训健康发展 的根本保证 。没有健全 的培训制度的指 导 ，不利于餐 厅整体发展战略 的实现 ，最终不利于餐厅发展 目标的实现。 （ － ）培训 呈现出单一化特征。首先 ，肯德基餐厅培训方式单 一化。 每个进入肯德基餐厅 的员工都要经历 同一个培训流程即指导师 傅带领观 看影 片及讲解 ，然后上 岗观摩 ，最后 自己直接上 岗。无论是 大厅的服 务 员还是前 台服务员 ，或是厨房服务员 ，或是总配服务员都实 行单一 的模 式和流程 ，不具有 针对性 ，这样不利于使 “ 相同加工程序” 的员工适应 不同的岗位 。其次 ，培训 内容单一化 ，培训 内容仅仅注 重了员工 的工 作 技能 ，让员 工熟记 操作 的流 程，却忽视 了对员 ＿ Ｔ 服务意识 、沟通 能力 、 对餐厅 家的归属感 和责任感 以及思想道德 品质 的塑造 。最后 ，培训层 次 的单一化 ，培训人 群层次仅仅局 限在服务员 自身 ， 缺乏 对餐厅管理组 等 员ｌ Ｔ 的培训 ， 从 而不 利于餐厅人 才队伍 的梯度建设 ，使 餐厅的管理水 平 止步不前甚至下降。 （ 三）培训缺乏科学 的培训评估体系 肯德基餐 厅只注重 把培训 的内 容传授给受训者 ，不注重员＿ Ｔ后期的执行阶段。其实 ，培训 的内容能否 有效的运用到每一个工作岗位的 日常工作中 ，培训成 果如何 ，员Ｔ 对培 训的接受程度等方面都是在培训之后必须明确的 内容 ，培训效果 评估正 是对这些 内容做出检验的有效途径 。倘若 ，餐厅缺乏科学的培训评 估体 系，那么餐厅就不能够在有效的时间里掌握员工的培训情况 ，不能进行 培训成果 的检验 ，培 训成功 与否 也无 从知 晓，最终 培训 形成 了恶 性循 环 。诚然 ，通过在餐 厅中 的观察 发现 ，部分 员工 虽然经 过 了培训 的环 节 ，但是却没有按 照培训 的要求去执行 ，没有达到要求 的员 工也滥竽充 数 ，不规范行 为都不利于餐厅 的长期发展 。
KFC人力资源管理研究
肯德基简介
• 最初的肯德基
• 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯德基州炸鸡）通常简称为 KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰.山德士上校于1952 年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
• 神秘的秘方
• 香辣鸡翅、原味鸡块、鸡腿汉堡……美味、香酥、可口的炸鸡让人 回味不尽，百吃不厌。1930年的时候，Sanders 用11种香料调味 品配出遍及世界的肯德基。随着肯德基的不断壮大和发展，目前这 些配方都是通过计算机进行调配，而这价值百万美元的11种调料配 方目前也放在在路易维尔安全的地方，一个银行的保险柜里,不为 世人所知。
• (2)、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预 算百分比）有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。 备注：每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一 季度的超额利润（含减亏），奖励发放时以当日在册人 员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。
六、员工关系管理
• 1、家庭式团队竞赛 • 2、适时奖励 • 3、为客疯狂
绩效关系图
•
1、绩效传导机制 ——奥尔良变德克萨斯
•
新品销售额与每个单店的收入直接挂钩，对分店销售作出信息传
递，新品销售是这段时间的工作重点，店长根据这一信息对员工进行
培训，当然这一指标的形成还需要多部门的培训，一方面是营销体系
猛烈的市场攻势，一方面是物料供应系统的支持 ，由此我们也可以
看出其组织能力的强大。
力低下的组织内，也可能是碌碌无为的。
五、薪酬福利
1、薪酬结构 2、考核 3、超额利润的分配（含减亏）
1、薪酬结构
（1）、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效 考核、营业额考核、利润考核四部分。 a.固定部分占60%（基本工资+岗位工资+企业补贴179元） b.绩效考核占10%（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩） c.营业额考核占5%（每月根据连锁店完成营业额进行考核） d.利润考核占25%（每月根据连锁店完成利润进行考核）
哈佛人力资开发
哈佛人力资开发哈佛人力资源开发人力资源开发是现代企业中非常重要的一项工作。
它涉及到招聘、培训、绩效管理等众多方面，对于企业的发展和员工的个人成长都有着重要的影响。
作为世界上最著名的大学之一，哈佛大学在人力资源开发方面也有着独特的经验和贡献。
一、哈佛人力资源开发的概述哈佛大学一直以来都注重员工的培训和发展。
他们相信，只有在提供良好的学习和成长环境的前提下，员工才能够充分发挥自己的潜力，并且为学校的发展做出更大的贡献。
因此，哈佛大学制定了一整套完善的人力资源开发方案，以确保员工能够在工作中不断学习和成长。
二、招聘策略哈佛大学对于招聘非常重视。
他们根据岗位的需求，制定了详细的招聘计划，通过内部推荐、外部招聘等方式，吸引和选拔优秀的人才。
在招聘过程中，哈佛大学注重多样化和公平性，力求为每个人提供公平的机会，使得员工的多元背景和不同经验能够为学校带来更多创新和发展的可能。
三、培训与发展哈佛大学为员工提供了广泛的培训与发展机会。
他们开设了各种类型的培训课程，涵盖了管理技巧、专业知识、沟通能力等多个方面。
员工可以根据自己的兴趣和需求选择适合的培训计划，并且可以参加一系列的研讨会和讲座，与其他员工进行交流和学习。
四、绩效管理哈佛大学对于绩效管理非常重视。
他们通过制定明确的工作目标和指标，对员工的绩效进行评估和反馈。
在绩效考核的基础上，哈佛大学为员工提供了晋升和晋级的机会，以激励并激发员工的工作热情和创造力。
此外，他们还通过各种奖励制度，表彰和激励那些取得优异表现的员工。
五、员工关怀哈佛大学非常关心员工的福利和健康。
他们提供了完善的员工福利计划，包括健康保险、休假、退休金等。
此外，他们还关注员工的工作环境和工作压力，通过定期的员工满意度调查和反馈机制，及时了解员工的需求和意见，并作出相应的改进。
六、结语哈佛大学作为世界顶尖的学府，不仅在学术研究方面取得了极高的成就，也在人力资源开发方面有着丰富的经验和成功的实践。
KFC人力资源管理手册
KFC人力资源管理手册人力管理3 简介7 标准8 操作程序概述9 操作程序28 问题处理32 附录32 重要概念37 小时销售表38 员工可排班性表39 日班表40 周班表41 人力控制表（地方）42 休假申请表(地方)43 交叉训练表（地方）44 政府规定（地方）45 班表和人力配置计划46 人力成本表第四册管理篇中国2011年12月人力管理– 1人力管理第四册管理篇中国2 –人力管理 2011年12月人力管理简介有效地管理人力是餐厅管理组最重要的职责之一.餐厅的人力管理有以下几个组成部分：, 人员排班, 配臵员工，管理生产力和人力成本人力管理的目标人力管理的目标：，为达到冠军标准～安排正确的人员在正确的时间和位臵工作。
，提供达到预测营业额/交易数所需的人员～即配臵餐厅营业额需求的足够-而不是过多—的员工。
, 通过对员工的有效排班控制成本.这意味着让经验丰富、工资高的员工在最需要的时间和位臵工作,经验不足、工资较低的员工则在最能发挥其作用的时间和位臵工作.，给予餐厅员工训练时间～以激发和提高生产力。
人力属于餐厅最大的费用之一～高效地管理人力在经营理念中处于首要地位。
例如:仅一名员工加班8小时会使人力成本增加1%,一周或一个月后～1％的区别意味着利润出现成百、甚至成千英镑的差异。
此表描述人力管理程序。
理解此程序对于用人工和电脑系统管理人力有重要的意义.电脑系统能执行人力管理程序中的多项任务。
第四册管理篇中国2011年12月人力管理– 3人力管理人力管理系统的类型以下是几个现行的人力管理系统:，人工系统, 电脑辅助系统, 智能系统人工系统经理仅用铅笔和纸制作班表～班表通常以上周为起点~并综合本周的差异和特殊要求。
它是使用最广的系统～其特点是:属于餐厅层次的低额投资。
难以分析全部变量～得到最佳班表.仅依赖管理组填写的内容及他对人力机制与原则的理解～而且耗时太长.电脑辅助系统电脑辅助系统根据实际营业额计算收益工时～并制作建议条线图。
南昌肯德基有限公司人力资源管理案例分析
南昌肯德基有限公司人力资源案例分析第七组人力状况一、团队名称：非常男女二、团队口号：非常的男生，总不缺少奇思妙想；非常的女生，总不缺少细心与沉稳；当非常的男生遇上了非常的女生，就造就了我们这掌管一切的非常男女组合。
三、小组成员（11人）组长：职责：根据组员实际能力分配任务，并做好人力调适，及时通知和下达安排；调解好成员内部矛盾，增强团队凝聚力；把握任务进度，修改各章节并最终定稿组员：职责：完成各自任务，相互之间资源共享和交流合作；增强集体荣誉感和责任感；努力争取为团队获得更多的荣誉；遵守组织纪律和内部成员认同的潜在法则四、小组分工第一章：第二章：第三章：第四章：第五章：分析评价：五、统筹整体排版：整体修改：整体校稿：后记：本次案例分析经过大家的努力，采取现实考察、电话联系和网上搜集资料的方式完成，虽然有些资料并不完整，但是大家都认真对待，才有如此的成果。
通过调查，并分析总结了肯德基人力资源制度的一些问题。
目录第一章肯德基组织概况介绍 (6)一、公司基本资料 (6)二、人力资源概况 (7)第二章肯德基的招聘制度 (9)一、招聘计划 (9)二、招聘计划的原则 (10)三、岗位分析 (10)四、餐厅人员权责分布 (23)五、招聘渠道 (23)六、招聘录取基本条件要求、流程、标准 (25)七、招聘方法 (27)八、招聘人员的原则 (29)九、选拔和录用 (30)十、评估 (33)第三章肯德基的培训制度 (35)一、培训需求分析 (35)二、培训对象及方法的分析 (38)三、培训组织与实施分析 (40)四、培训效果评估分析 (41)第四章肯德基的绩效管理制度 (44)一、绩效管理的概念 (44)二、绩效管理的目的 (44)三、适用范围 (45)四、绩效管理的原则 (45)五、绩效考核 (45)第五章肯德基的薪酬管理制度 (53)一、考核目的 (53)二、考核原则 (54)三、适用范围 (54)四、业绩考核 (55)五、考评组织 (55)六、薪酬构成 (55)第一章肯德基组织概况介绍一、公司基本资料肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC,是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
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（人力资源知识）哈佛案例肯德基人力支撑生死悬念
哈佛案例肯德基人力支撑生死悬念
深秋时节，百胜中国餐饮集团的主打品牌肯德基迎来旗下第700家分店的开张，而于7个月之前，这个数字仍是600家。
换而言之，肯德基用短短7个月时间于中国新开餐厅100家。
这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证人员迅速到位且确保服务质量和公司的良性运营。
“百胜的应对战略是全员训练”，百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴女士认为。
从9年到7个月
肯德基于中国完成第壹个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而当下的速度是7个月，“当下平均每年于中国的业务发展速度几乎相当于过去10年的总和”，百胜中国餐饮集团发言人徐真说，“我们的目标是，努力于更短的时间内，完成肯德基于中国第800家分店的顺利开业。
”
肯德基中国的加速扩张源于百胜集团全球业务的战略组合。
1997年10月，拥有肯德基、必胜客、T acoBell 三个品牌的餐饮系统从百事公司分离，成立百胜全球餐饮集团且于纽约证券交易所独立上市。
截止2001年，百胜集团于全球已拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，三大主打品牌于全球系统的营业额超过220亿美元，新公司壹经成立，便大张旗鼓地于全球进行扩张，而年营业额超过40亿元人民币的百胜中国公司，更是重中之重。
“1998年之后，百胜于中国的业务拓展速度明显加快了，”百胜中国餐饮集团旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。
肯德基于华的成功，让百胜尝到了甜头。
继肯德基之后，必胜客进入中国市场，且开发了中国市场独有的必胜客宅急送，今年年初百胜全球于美国收购了已进入中国的艾德熊（A＆W），百胜方面称，照如此的势头，全球公司其他几大品牌进入中国市场将不会太遥远。
俩个“HR”部门
业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。
于1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而当下中国分部的员工总数是5万人，其中90％之上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团于培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“俩个HR部门”。
据陈雅晴介绍，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法于全球其他子公司中且不常见。
“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。
”
中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震惊，百胜公司认为，要想于中国取得长远的成功，壹套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。
百胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾于内的大中国区830多家公司独资或特许运营的肯德基、必胜客餐厅，提供营运、发展、企划、财务以及特许运营等服务，该中心设有的各种专业职能部门，负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。
新员工壹进公司，就被量身制订了专门的培训和发展策略，以配合整个系统的发展和营运。
餐厅是百胜的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。
1996年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。
百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。
而每壹个层级的培训和提升，均必须以前壹层级为基础。
百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生称，“餐厅经理第壹和群策群力、共赴卓越是我们于中国壹直强调的企业文化。
员工是企业的壹分子，是企业得以发展的基础，他们是企业珍贵的财富。
”
据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元，平均壹个餐厅经理的培养成本大约是20万人民币。
全员训练
“于其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，可是于中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常
会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，于中国每壹家肯德基、必胜客均是训练餐厅。
”陈介绍说。
为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所需要人员的数量，且于计划开店前壹段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储备人员进行培训工作，培训的壹个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照新店的地理位置、运营规模等因素选择和其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐厅开业，便可及时投入正常的运营。
据第700家肯德基餐厅经理苏静介绍，她所于的分店于开业前用了近半个月的时间进行员工培训，而开业后仅20天左右，就开始为另壹家新店的开业做人员的培训工作。
复旦大学经管学院张纪康教授对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的长期研究，他认为，肯德基的俩大培训体系，均是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来见，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另壹种重要形式。
张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，于服务质量上绝对不能够有任何的马虎，否则“壹损皆损”，后果不堪设想。
作为壹种开放式的就业，百胜对员工的流动且没有做出特殊的限制和要求，经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。
对此，徐真称，员工的流失现象且不普遍，而百胜及时的造血和输血体系使得公司且不存于后顾之忧。
有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了壹批优秀员工，让他们回到各自的母校，和于校大学生壹起分享个人成功的喜悦和经验。
见来，这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量———优秀大学人才的追求和觊觎。