项目总控计划工作流程
工期控制流程
1.流程图
2.流程概述
3.工作程序
3.1工期控制、调整的过程
3.1.1集团工程管理中心负责项目总控工期节点及总控进度计划（一级计划）的制定，经审批通过的总控进度计划由工程管理中心下发至项目公司；审批项目公司报送的项目进度计划（二级计划）；评估项目公司总控进度计划的执行情况，审核项目公司报送的工期调整方案；
3.1.2项目公司工程负责人参加相关项目一级计划的制定，针对一级计划制定可行的二级计划，并督促工程部制定部门计划（三级计划），检查、落实所有工期节点的完成情况，针对各类计划执行情况，提出调整意见；
3.1.3项目公司工程部负责各类计划的实施，及时、准确发现工期影响因素，督促落实弥补措施，对工期调整提出意见；
3.1.4监理单位根据项目公司的计划对施工单位执行情况进行检查、督促，及时发现可能影响工期的因素并报项目公司工程负责人知晓，提出相关处理意见；
3.1.5施工单位保证合同工期的实现，根据建设单位的三级计划安排施工，对非建设单位原因的工期延误进行弥补，对非施工方原因造成的工期拖延提出调整意见；
3.1.6副总裁决定总控进度计划节点，决定工期调整方案。
4.附表
4.1《XX广场置业有限公司XX项目进度计划审批表》
XX广场置业有限公司XX项目进度计划审批表（附进度计划 Project文件纸版）。
项目总控管理制度
项目总控管理制度第一章总则一、为了加强对项目实施过程的管理与控制，提高项目成功的几率，保障项目按时、按质、按量完成，特制定本制度。
二、本制度适用于公司内的所有项目，包括新产品开发、市场推广、信息系统建设等各类项目。
第二章项目总控机构一、公司设立项目总控部门，负责制定、实施、监督项目总控制度。
二、项目总控部门由总经理任命负责人，直接领导项目经理和其他项目团队成员。
三、项目总控部门职责包括但不限于：1. 制定并实施项目总控管理制度；2. 对各项目进度、成本、质量等进行监控；3. 协调各部门合作，解决项目中的问题和风险；4. 汇报项目情况给公司高层管理人员。
第三章项目总控流程一、项目总控包括项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等阶段。
二、项目总控流程主要包括以下步骤：1. 确定项目目标和范围；2. 制定项目计划和预算；3. 招募项目团队成员；4. 分配任务和资源；5. 实施项目计划；6. 监控项目进度、成本和质量；7. 处理项目中的问题和风险；8. 完成项目验收和交付；9. 汇总项目总结报告。
第四章项目总控管理制度一、项目总控管理制度包括项目目标管理、项目风险管理、项目成本管理、项目质量管理等内容。
二、项目目标管理主要包括以下内容：1. 确定项目目标和范围；2. 制定项目计划和预算；3. 制定项目工作分解结构（WBS）；4. 确定项目关键路径和关键节点。
三、项目风险管理主要包括以下内容：1. 制定项目风险管理计划；2. 分析和评估项目风险；3. 制定应对风险的措施；4. 监控和控制项目风险。
四、项目成本管理主要包括以下内容：1. 制定项目预算和费用控制计划；2. 定期评估和监控项目成本；3. 分析和控制成本增加的原因；4. 提出成本控制建议。
五、项目质量管理主要包括以下内容：1. 制定项目质量管理计划；2. 确定项目质量标准和指标；3. 监控和评估项目实施过程中的质量；4. 对项目成果进行质量检查和验收。
工程项目建设总控计划
工程项目建设总控计划
首先，工程项目建设总控计划包括项目的整体目标和范围的确定。
这涉及到明确项目的目标、任务、工作内容和所涉及的各个方面，确立项目的范围和界限，明确项目的具体要求和期望目标，以
便后续的具体工作能够围绕这些目标展开。
其次，工程项目建设总控计划需要包括项目的时间计划。
这一
部分主要涉及到确定项目的时间节点、工期安排、工作计划等，确
保项目按时完成。
时间计划需要考虑到各个工作环节的先后顺序、
工期的紧凑性以及可能的风险因素，以便在项目实施过程中能够及
时调整和应对。
此外，成本控制也是工程项目建设总控计划的重要内容之一。
在项目启动阶段，需要对项目的预算进行详细的规划和分解，确定
各项费用的预算和支出计划。
同时，需要建立健全的成本监控机制，及时掌握项目的成本动态，确保在预算范围内完成项目。
另外，质量管理也是工程项目建设总控计划的重要组成部分。
这包括确定项目的质量标准和要求，建立质量管理体系，制定质量
控制计划，加强对施工过程和成果的监督和检查，以确保工程质量
达标。
最后，风险管理也是工程项目建设总控计划中必不可少的一环。
项目实施过程中可能会面临各种风险和挑战，因此需要对可能出现
的风险进行分析和评估，并制定相应的风险应对策略，以确保项目
能够在不确定的环境中稳健推进。
总的来说，工程项目建设总控计划是一个全面、系统的管理计划，涵盖项目目标与范围、时间计划、成本控制、质量管理和风险
管理等多个方面。
只有制定科学合理的总控计划，并严格执行，才
能有效地推动工程项目的顺利实施。
项目计划管理流程
1.范围项目现场施工过程的工程进度管理。
2.控制目标工程进度在达到公司经营目标的前提下，应满足公司质量目标，符合投资控制要求。
3.术语和定义项目计划管理：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况及时动态调整工程进度计划，以达到切实执行并按时交付使用目的的过程。
4.职责4.1综合部品质组1）负责对项目部上报的【项目总控进度计划】审核、备案；2）根据【项目总控进度计划】及标段内的三级节点计划，对项目部计划执行情况进行跟踪检查并反馈；1)预计判断项目一级节点、二级节点滞后超过5天时，通过【进度计划偏差通知单】的形式，向项目部提出预警，同时报送副总经理、总经理；2)每月编写部门检查报告，报送总经理；3)审核项目部提出的【项目总控计划节点调整申请表】，对其调整原因判定性质；4)根据人力资源部对项目部的考核需求，整理并提供项目一级节点完成数据，作为考核依据。
4.2项目部1)项目经理（组长/工程师）负责项目一级节点（二级节点/三级节点）的执行和落实；2)项目经理依据公司确定的项目开发运营计划，编制【项目总控进度计划】，并通过OA系统进行审批，批准生效后由综合部品质组备案；3)组长依据审批后的【项目总控进度计划】，编制标段内的三级节点计划；4)项目经理监督监理单位对施工单位施工进度计划进行审核；5)组长、工程师监督施工单位进度计划的落实，监督施工单位投入足够的人、材、机等资源，并监督参建单位落实纠偏措施；6)项目经理（组长/工程师）负责对项目一级节点（二级节点/三级节点）执行过程进行动态跟踪，出现偏差时及时分析偏差原因并调整节点计划，确保计划能够实际指导项目的进度管理工作；7)一级节点（二级节点）调整前，项目经理（组长）需及时组织召开进度协调会，针对调整节点及时间等，形成参建单位书面会签记录，作为提出【项目总控计划节点调整申请表】的依据；8)项目经理（组长）负责向公司提出一级节点（二级节点）调整申请，并通过【项目总控计划节点调整申请表】进行OA审批。
全过程工程咨询项目进度控制方案
全过程工程咨询项目进度控制方案1.项目进度管理方法项目进度管理的总体原则：在合同规定工期内按期完工，满足甲方对工程节点工期、竣工完成的时间要求。
项目进度管理包括项目进度计划编制、项目进度计划的执行和检查、项目精度计划的控制与调整。
项目进度管理的目的在于通过制定合理的进度计划，不断在施工过程中比较实际进度和计划进度之间的差异，找出存在问题，做出必要的调整，特别是针对疑难节点做好有效措施和方案，使项目向有利于完成总工期目标的方向发展，最终实现项目总进度目标。
进度管理主要工作内容及流程如下：图2.IT进度管理工作内容及流程（1）项目总进度计划分解对项目总进度进行策划，确定项目控制性计划，并以此为进度控制的纲领性文件，树立“后墙不倒”的意识是项目能否按期完成的关键。
总控进度计划编制的主要程序如下：II ---------------- 项目分解、列出所 ----------------------------- 1I ∙II II I工序分析，确定各工序之间的逻辑关系确定各工作的起止时间及估计时间I " II II II III报上级审批I♦进度管理实施图2.1-2总控进度计划编制主要程序(2)节点工程项目计划全过程工程咨询项目管理人员入场后将立即收集详细的项目信息，充分考虑项目资源配置及内、外部制约因素，制定节点工程项目计划。
建议在合同中明确里程碑或重要节点计划，以便根据合同进行项目工期阶段性考核，确保目标工期的实现。
(3)跟踪检查、统计各类计划的执行情况检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施，定期提交进度计划执行情况报告。
审查项目实施进度计划，检查计划执行情况，对存在问题及时向建设单位汇报。
对重大设计变更进行研究，评估影响。
2.进度计划控制措施及方案进度控制的方法主要是规划、控制和协调。
规划就是确定项目建设总进度目标和分解进度目标；控制就是在项目进展的全过程中，进行计划进度和实际进度的比较，发现偏差，找出问题，及时纠偏；协调就是协调各单位、各系统之间的进度关系。
地产项目总控计划管理流程
项目总控计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1《项目节点计划》编制阶段项目论证通过并获得项目开发权后7天内，工程管理中心、总经理办公室配合编制《项目运营目标书》、《项目节点计划》经各自分管副总审核后，总经理审批。
3.2《项目开发指导书》编制阶段3.2.1概念设计完成并经审批后5天内，总经理办公室组织工程管理中心、规划设计中心、成本控制中心、营销中心、项目总经理讨论项目的目标及项目进度、成本、质量和风险控制措施，讨论结果会签形成《项目开发指导书》，经总经理办公室、项目公司总经理审核后，分管副总审批确定。
3.2.2《项目开发指导书》确定后5天内，根据项目节点计划的要求各部门编制专项计划，由总经理办公室负责汇总和平衡后形成《项目总控计划》。
项目专项计划及编制责任部门如下：1)规划设计中心编制《项目设计计划》；2)前期发展中心编制《项目前期准备(含报建)计划》；3)营销中心编制《营销计划》；4)项目公司编制《工程进度计划》；5)人力资源中心编制《项目人力资源计划》；6)招标采购中心编制《材料招标采购计划》、《工程招标采购计划》；7)财务中心根据以上计划编制《项目资金计划》。
3.3《项目总控计划》制定3.3.1总经理办公室提交项目公司总经理及分管副总对二次讨论修订的《项目总控计划》进行审核，总经理召开总经理办公会评议后审批确定后由总经理办公室负责向相关部门发布执行，并存档备案。
3.3.2《项目总控计划》确定后，各部门按【年度经营计划管理流程】规定编制部门周期性计划。
部门周期性计划内容包括部门年度工作计划、各项目总控计划的分解。
3.4计划执行监督与考核3.4.1项目总控计划执行监督、考核1)总经理办公室负责对《项目总控计划》执行进行监督，对计划延期项目及时提出预警和整改要求，并每周期开始4日内编制各项目《周期性计划执行总结分析》，分析计划偏差原因，并提出整改意见，《周期性计划执行总结分析》交分管副总审批，报备总经理。
工程项目总控计划制度
工程项目总控计划制度一、背景随着社会经济的发展和科技的进步，工程项目的规模和复杂性越来越大，项目管理的重要性也日益凸显。
在项目执行过程中，项目总控计划的编制和实施是保障项目顺利进行、按期完成的关键环节。
因此，建立一套科学合理的工程项目总控计划制度对于提高项目管理水平、确保项目成功具有重要意义。
二、制定目的1.规范项目管理流程：明确项目总控计划的编制流程和管理要求，确保项目各阶段的工作有序进行。
2.提高项目管理效率：通过制定细致完善的总控计划，合理安排资源、分解任务、制定计划，提高项目管理效率，降低项目风险。
3.加强项目管理监督：明确项目管理责任和权限，强化监督和评估机制，确保项目进度和成本控制在可控范围内。
4.促进项目管理创新：总控计划制度应具备一定的灵活性和创新性，促进项目管理方法和手段的不断改进，使项目管理更加科学和有效。
三、制度内容1.总控计划编制（1）项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应根据项目需求和计划要求，确定项目总控计划编制的范围、目标和时间节点，明确编制任务分工和策略方针。
（2）总控计划制定：项目团队应根据项目实际情况，结合技术要求和进度控制需求，编制总控计划，包括项目整体目标、阶段目标、工作内容、时间节点、责任人和关键节点等内容。
（3）总控计划评审：项目总控计划编制完成后，应由项目经理和相关领导进行评审，确保总控计划符合项目需求和管理要求，经过审定方可执行。
2.总控计划执行（1）总控计划落实：项目团队应按照总控计划中明确的工作内容和时间节点，合理安排任务，明确责任人和工作进度，确保计划的顺利实施。
（2）总控计划调整：在项目实施过程中，如遇到新情况或变化，项目团队应及时调整总控计划，保证项目进度和成本控制在控制范围内。
（3）总控计划汇报：项目经理应定期向项目发起人和相关领导汇报总控计划的执行情况和进展情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
3.总控计划监督（1）监督评估机制：建立健全的监督评估机制，明确各级项目管理人员的职责和权利，加强对项目进度、成本和质量等方面的监督和评估。
项目总控服务方案
项目总控服务方案项目总控是指对整个项目进行全面的、系统的、全过程的控制和协调，以确保项目按时、按质、按量完成。
项目总控服务方案是指为了实现项目总控目标，所制定的一系列服务方案和措施。
项目总控服务方案的制定，对于项目的成功实施具有至关重要的意义。
下面将从项目总控的概念、重要性、服务方案的制定和实施等方面进行详细介绍。
一、项目总控的概念。
项目总控是指对项目的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以确保项目按时、按质、按量完成的一种管理活动。
项目总控的核心是对项目进行全面的、系统的控制和协调，以确保项目目标的实现。
项目总控包括对项目进度、成本、质量、风险等方面的全面控制和协调。
二、项目总控的重要性。
项目总控对于项目的成功实施具有非常重要的意义。
首先，项目总控可以有效地提高项目的执行效率，确保项目按时完成。
其次，项目总控可以有效地控制项目的成本，确保项目在预算范围内完成。
再次，项目总控可以有效地提高项目的质量，确保项目达到预期的效果。
最后，项目总控可以有效地降低项目的风险，确保项目顺利实施。
因此，项目总控对于项目的成功实施具有至关重要的意义。
三、项目总控服务方案的制定。
制定项目总控服务方案，首先需要对项目的整体情况进行全面的分析和评估。
需要了解项目的背景、目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的情况。
其次，需要确定项目总控的目标和任务。
需要明确项目总控的目标是什么，要实现什么样的效果，需要完成什么样的任务。
再次，需要制定项目总控的组织结构和工作流程。
需要确定项目总控的组织结构是什么样的，谁来负责什么样的工作，工作流程是怎样的，如何进行协调和配合。
最后，需要制定项目总控的服务方案和措施。
需要确定项目总控的具体服务方案是什么，采取什么样的措施来实现项目总控的目标和任务。
四、项目总控服务方案的实施。
实施项目总控服务方案，首先需要建立健全的项目总控组织机构。
需要确定项目总控的组织结构是什么样的，明确各个岗位的职责和权限，确保项目总控的组织机构健康运转。
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综合管理部
1、《项目开发计划》
1、依据《项目开发计划》基准版节点，各部门填报时间、责任部门、配合部门、成果审批人。
2、范围至项目审计结算。
3、三级节点完成时间不得影响二级。
《项目开发计划》，后期。
项目交房节点前5个月
5
编制项目专业计划
各中心、分公司/各部门
1、《项目开发计划》
2、《专业计划基准指引》模板各专业
3、分解四级计划，落实到岗
各部门根据开发计划二级、三级节点的开始时间提前1个月进行分解到岗，经分管领导（分公司总经理）审批，运营管理中心或（综合管理部）备案。
《专业计划基准指引》
开发节点的计划开始时间前1个月进行分解，编制
2
开发计划一、二级编制审批
运营管理中心/综合管理部
1、研发设计中心提供项目《概念设计方案》签批版
2、营销管理中心提供《项目分期推盘规划》
1、运营管理中心制订开发一级计划初稿，投资与运营决策委员会评审后， 报董事长签批后执行。
2、运营管理中心负责组织各中心、分公司共同确定项目二级计划节点，报总裁签批后执行。
2、《专业计划基准指引 》各专业
3、组织职能、权责手册、各专业制度流程文件
1、运营管理中心根据项目经营策略及项目形态，组织各中心确定项目开发计划模板，明确一、二、三级计划节点及专业计划节点。
2、各分公司编制三级计划时不得减少《项目开发计划》中的有编号的节点。
《项目开发计划》（模板）
制度流程修编同步完成《基准版》
《项目开发一级计划》OA文件发布
1、10工作日
2、半年检视调整一、二级节点。
3
开发计划三级级编制审批
运营管理中心/综合管理部
开发计划一、二级
1、运营管理中心组织分公司各部门确定项目三级计划节点，分公司总经理签批后执行。
2、各分公司编制三级计划时不得减少《项目开发计划》基准版中有编号的节点。
4
项目开发三级计划分期编制确定
运营管理中心
1、项目开发一、二级计划
2、《项目建议书》
3、组织职能、权责手册、各专业制度流程文件
1、依据《项目开发计划》基准版节点，分解落实三级计划到部门，各部门填报时间、责任部门、配合部门、成果审批人。
2、范围包括项目立项至开工的一、二、三级节点。
3、三级节点完成时间不得影响二级。
《项目开发计划》(前期)，OA文件发布
项目开发一、二级计划发布后10个工作日
运营管理中心
1、研发设计提供《总规方案》批复意见书
2、研发设计提供《总规方案图纸》电子版
3、《合约规划》方案版
1、依据《项目开发计划》基准版节点，各部门填报时间、责任部门、配合部门、成果审批人。
2、范围包括项目开工至交房。
3、三级节点完成时间不得影响二级。
《项目开发计划》中期，OA文件发布
5.2 项目开发计划编制流程
《项目开发计划》（模板）→开发计划一、二级编制→《项目开发一、二级计划》OA发布→分期编制项目开发三级计划→分段编制项目专业计划→抄送运营→计划考核序号Biblioteka 工作名称组织 /经办
输入条件
工作程序及相关说明
成果文件/记录
时间要求
1
制订计划模板
运营管理中心
1、运营中心提供项目开发一级计划节点表