麦肯锡电信市场调研分析报告
电信市场调研报告
优劣势分析
01 02 03 04
劣势
市场竞争加剧：随着虚拟运营商和跨界企业的进入，电信市场竞争日 益激烈，对传统运营商构成挑战。
技术更新换代迅速：5G等新兴技术的快速发展要求电信运营商持续 投入研发和创新，保持技术领先地位。
用户需求多样化：用户对电信产品和服务的需求日益多样化，要求运 营商提计算和大数据处理 能力
加强云计算和大数据技术的研 发和应用，提高数据处理和分 析能力，为企业精准决策提供 支持。
关注新兴市场和政策动向
密切关注新兴市场的发展和政 策变化，把握市场机遇，及时 调整企业战略和业务布局。
07
附录与参考文献
数据来源与方法
1 2
数据来源
本次电信市场调研的数据主要来源于公开统计数 据、运营商公开报告、专业机构的研究报告和专 家访谈。
用户消费习惯
01
02
03
套餐选择
用户在选择电信服务时， 往往倾向于选择适合自己 的套餐，包括通话时长、 流量大小、短信数量等。
增值服务
除了基础套餐外，用户还 会关注增值服务，如彩铃 、来电显示、语音邮箱等 ，提升通信体验。
支付方式
用户支付电信服务费用时 ，多数选择通过银行代扣 、第三方支付等便捷方式 。
AI与智能化服务
将人工智能技术应用于电信产 品和服务，提升用户体验和运
营效率。
优劣势分析
优势
基础设施完善：电信运营商拥有庞大的网络基础设施，为用户提供稳定可靠的服务 。
技术实力雄厚：具备丰富的技术积累和研发能力，能够迅速响应市场需求和技术变 革。
优劣势分析
• 品牌认知度高：电信运营商在市场中具有较高的 知名度和用户信任度。
市场发展机遇与挑战
电信市场调查报告(八篇)
电信市场调查报告（八篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作报告、合同协议、心得体会、演讲致辞、规章制度、岗位职责、操作规程、计划书、祝福语、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample texts, such as work reports, contract agreements, insights, speeches, rules and regulations, job responsibilities, operating procedures, plans, blessings, and other sample texts. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!电信市场调查报告（八篇）篇一电信市场调查报告2150字电信市场调查报告调查背景：随着我国经济社会的进一步发展，作为社会特殊消费群体的大学生的消费观呈现出多种特点，这些特点不仅是其世界观的反映，而且对世界观的形成和发展有着重要的反作用，同时也在一定程度上影响着我国经济社会的发展。
麦肯锡最新全业务战略营销与管理咨询报告
2006年 2006年5月－2008年5月，中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数，资本市 2008年 中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数， 场对中国电信的战略转型抱有信心。 场对中国电信的战略转型抱有信心。
2
全业务面临的新环境 1、面临更严峻的挑战
信息内容提供商对电信价值链形成新的挑战
IPTV管制放松，三网融合之门开启 管制放松， 管制放松 “在确保广播电视安全传输的前提下，建立和完善适应“三网融 合”发展要求的运营服务机制。鼓励广播电视机构利用国家公用通信 网和广播电视网等信息网络提供数字电视服务和增值电信服务。在符 合国家有关投融资政策的前提下，支持包括国有电信企业在内的国有 支持包括国有电信企业在内的国有 资本参与数字电视接入网络建设和电视接收端数字化改造” 资本参与数字电视接入网络建设和电视接收端数字化改造” ——国办发[2008]1号文《国务院办公厅转发发展改革委等部门 关于鼓励数字电视产业发展若干政策的通知》
16
3I领域： 3I领域：在创新中融合区域不断扩大 领域
战略解读
IP通讯 IP通讯
3I交融是创新， 3I交融是创新，不是现有 交融是创新 业务简单的叠加（ 业务简单的叠加（组合创 新）和价值链的自然衔接 初期转型业务覆盖3I交融 初期转型业务覆盖3I交融 3I 区域 -以融合业务保存量，做大 以融合业务保存量， 信息服务 将来不断扩大3I交融领域， 将来不断扩大3I交融领域， 3I交融领域 领3I交融区域的 领3I交融区域的 3I
葡萄牙
移动相 对固话 使用率 ０ 低
瑞士 德国
意大利
移动相 对固话 渗透率 低 1.2
德国
英国
0.25 移动相对固 话价格高
1 移动相对固 话价格低
麦肯锡-中国电信-建立成本分析体系
• 相对迅速地进行成本估算要求采用实用的方法估算产品成本，
平衡对精确度的要求并根据估算的难易程度和数据有无进行微 调 • 这表明ABC成本计算的水平可能较高、简单的峰值定价模型以 及当期成本核算以解决过去支出问题 • 推出一个成本计算项目将需要对建模理论和所需细节预先做出 决策，并分配一个项目小组，以建立模型并使当前分散在整个 网络中的的工作能集中进行
* 语音及数据接入相互重叠，窄带互联网（数据业务）可以通过电路交换网络提供，而语音可以通过VPN提供 资料来源: 麦肯锡分析 4
视频接入
CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
主要观点
通讯网络对估算产 品成本提出了多种 挑战
• 先进的电信网络包括一个共用的基础设施平台，支持多种业务 • 产生的成本结构非常复杂，多种成本类型相互重叠 • 这产生了几个非常关键的成本问题，必须加以解决才• 由支持持续性的网络运营和中国电信
业务的业务流程所推动的成本
共同成本 很多成本中心可以从多方面来分类（例如：核 心骨干网的成本可以包括和网络相关的历史成 本，其中有些是和其体产品相关联的，有些是 很多产品/业务共享的）
• 由任何产品（既有网络支出和业务流
程）以及由共享业务而推动的成本
核心 IT/ OSS 骨干网
地区性 骨干网
数据交 换/路 由器
数据接入
数据网络的成本应该 怎样分配？
应该怎样估算到过去 /历史资本支出？
共享成本怎样才能分 配到独立的产品上？ 这些共同成本应该被 分配吗？
广播
主要的成本驱动因素 是什么？当成本是由 非产品因素而决定的 时候，这些因素怎样 才能分配到产品上去 （如数据流量、产品 开发、用户接入等）
CTE/011129/SH-MZ(2000GB)
麦肯锡调查报告
麦肯锡调查报告篇一：麦肯锡调研报告基于核心能力的企业战略管理研究摘要：随着新世纪的到来，我国企业的经营环境发生了很大变化。
经营环境的变化要求我国企业的战略管理进行范式转变，实施全新的战略管理范式——基于核心能力的战略管理。
本文着重论述了推动我国企业战略管理范式转变的五大推动因素，即：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
随着新世纪的到来，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。
面对日益复杂、动荡的环境，我国企业只有实施基于核心能力的战略管理新范式，建立和培育核心能力，实现以市场需求导向的、核心能力为基础的有计划发展，以获得持续竞争优势。
我国已经有少数具有领先意识的企业和企业家开始思考自己的核心能力。
例如，海尔总裁张瑞敏说：“海尔的核心竞争力是一种整合能力。
这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。
”长虹集团副总经理、总工程师赵勇认为，在劳动力成本、核心技术、市场开拓方面的优势正是长虹核心能力之所在。
这是我国企业战略管理实施范式转变的先兆。
新世纪之所以呼唤新的战略管理范式，是因为，最近20年来，全世界的技术和经济飞速发展，不论在全球范围，还是在我国，企业经营环境都发生了巨大变化，这些变化迫使企业战略管理范式转变。
新世纪我国企业战略管理范式转变的主要推动因素有以下五个：满足顾客需求、搞好国有企业改革、提高技术水平、应对知识经济、适应全球竞争。
一、顾客需求的变化随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。
有能力的竞争性供给源越来越多。
市场和用户都越来越成熟。
顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。
全球市场发生的共同变化是：需求多样化与个性化，产品生命周期缩短。
经过市场经济的磨练，我国企业和顾客都越来越成熟。
随着市场从卖方市场向买方市场转变，市场需求从产品基本功能向多样化、多种产品附加特征转变。
麦肯锡韩国sk电信的市场运营战略(4)
PPT文档演模板
麦肯锡韩国sk电信的市场运营战略(4)
•Ⅱ.流通网结构
• 7.继续 •“ 致命一击”要素—受激发的候选对象
•1. 对产品/服务系列的真实要求 •2. 愿意分享重要的用户信息 •3. 愿意对产品/服务系列提供资源 •4. 拥有战略性的业务计划 •5. 愿意与公司分享战略性的业务计划 • ※ SK Telecom - 市场份额受管制和软着陆
• Agency
•Special •Channel
•代理商
PPT文档演模板
•SK 员工
• 间接流通网 •(代理商)
•代理商 •销售人员
麦肯锡韩国sk电信的市场运营战略(4)
•Ⅲ.流通网的运营与管理
• 2. 开发细分化了的流通网 •2-1.Speed Shop
•目 的
PPT文档演模板
麦肯锡韩国sk电信的市场运营战略(4)
•目 录
• 流通网的 • 运营与管理
•支援系统 • 流通网 • 领导地位
• 市场流通网的“细分化” : • 市场流通网细分化的开发 • - Speed Shop • - Exclusive Shop
• - Direct Shop • - TTL Zone • - Rent Shop • 支援系统 • CS 管理 • 可视销售陈列管理
• 直接销售途径 • 对制造商的产品具有所有权
•优 点 •控制销售
• 管理者可以决定 • - 在哪儿销售 • - 销售什么 • - 如何销售 • - 如何收费
• 销售力量完全被雇用者控制 • 只销售一个产品系列
PPT文档演模板
•缺点 •没有利益 • 不适合以下情况 • - 公司发展的每一个阶段 • - 小公司 • - 控制直销的费用固定 • 对直销人来说化时间在较小的用户身上 是无利可图的 • 缺乏创造性和激励性
麦肯锡-中国电信大客户培训战略报告
市场导向意味着差异性服务
•国际上典型的电信细分市场
•大客户 •0.06 •中小企业 •8.31
•居民
•客户数量
PPT文档演模板
•收入
•亚洲电信公司举例
•息税前利润
• 资费收入最高的
1000家大客户数量 占客户总数0.06%， 而收入占总收入 31%，利润占总利 润37%
• 在很多国家，居民
业务是亏损的
•大客户管理培训内容
•项目背景介绍 •大客户管理概述和实施关键点 •小结
PPT文档演模板
麦肯锡-中国电信大客户培训战略报 告
大客户管理要点
（1）明确大客户的定义、范围和管理分工 （2）建立系统化的全流程管理方法 （3）统一客户服务界面，提高服务质量 （4）规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门
告
大客户要求特殊，标准高，涉及部门多
•大客户有更多对量身 •度制服务的需求，适 •于“解决方案”销售
ห้องสมุดไป่ตู้•大客户特殊
需求举例
•大客户对电信服务 •人员的技术能力有
•更高的要求
•可归纳以下
方面
•银行
•安全可靠的备份系统 •稳定不间断的网络传输 •高标准且具优先级别的故障排除速度
•酒店
•廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率 •便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统
而各部门的协调与无缝衔接是至关重要
•举例可能涉及的部门
•新业务拓展部门 •网络管理部门 •维修部门 •财务部 •各分局
麦肯锡-中国电信大客户培训战略报
告
大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求
•目前的情况
•售前服务
麦肯锡战略咨询报告_[全文]
![麦肯锡战略咨询报告_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/115027d70740be1e640e9a23.png)
麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
细分市 场评估
定量调查/其 他消费者数据
聚类分析
交叉分析 描述细分 市场轮廓
样本结构
随机样本
• 保证样本具有选定市场的代表性
有效样本
• 总样本量至少在N=300，每个细分市场不
得少于N=50
常见的问卷内容
品牌/产品/ 广告认知 品牌形象
产品使用 和态度
关键购买因 素的重要性 /满意度
价格与其他 优惠的得失 结合
¶ 市场细分在价值创造过程中的作用 • 选择价值 – 市场细分是贯穿全过程的核心 • 沟通价值 – 市场细分帮助提高其有效性
一个典型市场细分的工作流程
明确市场细分的目的以及对 最终结果的假设
获取对消费者需求、购买 决策驱动因素的深刻认识
定义和选择目标细分市场
活动： • 召开领导小组研讨会 • 对已有消费者资料简报
•质量
•功能/设计
利润潜力
•收入 •获取成本 •服务成本
价值观/生 活方式
宏观的价值取 向和态度
对不同市场细分类型的评估
实施难 易程度
价值观/态度
需求 购买因素
产品/服务 的使用行为 使用场合
收入/价值
人口学 地理
竞争优势/区分
• 这些是推动独特的产品和服务的独特客户需
求么？ –客户需要/想要什么服务？ –他们愿意为之支付多少钱？ –目标客户希望怎样的接触方式？
–外部可以观察到的/确定的不同客户的特点 是什么？
• 客户的物理地点在哪里？
–客户的使用模式是否随地点变化而变化？
以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为 基准的细分市场
以地理位置,人口特征为基 准的细分市场
以需求为基准的细分市场
以心理性向/生活方式为 基准的细分市场
好处 • 易于辩认 • 易于集中媒介沟通渠道 • 易于组织分销
研究目的 • 形成对消费者需求、关键购买因
素、使用行为习惯的基本假设
• 了解消费者的语言
• 对前期假设进行测试和量化研究 • 找出消费者的细分市场
研究工具 • 小组座谈会 • 深入访谈
• 使用与态度调查 • 结合分析
问卷
数据 分析
小组讨论
一对一谈话
调研分析
数理统计方式法是定量细分市场的主要分析工具
的初步分析
• 对竞争对手的初步分析
• 召开定性消费者访谈或座来自谈会了解其需求、使用行为、满意度等等
• 内部数据分析以期了解服
务于不同消费者的内部成 本，推算不同消费需求的 利润回报
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度
等完整的信息
• 了解细分市场的大小、机
会潜力
• 构画目标细分市场轮廓用
于今后实施定向营销计划
大体上有八种细分市场的类型
什么地方 什么时间 如何使用
产品/服务 使用场合
一级城市 二级城市 农村 地理位置
人口特征
•年龄 •性别 •收入 •教育程度
针对产品类 别和沟通渠 道的态度
态度
细分市场的 各种类型
使用行为
•使用量 •费用支出 •购买渠道 •决策过程
•价格 •品牌 •服务
需求/动机 /购买因素
机密
市场细分是为客户创造价值 过程中的关键
BPR第一阶段诊断汇报及市场调研研讨会 二○○一年十一月二十六日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不 得擅自传阅、引用或复制。
主要内容
¶ 市场细分是营销成功的核心
¶ 市场细分的流程与方法
¶ 本次市场细分研究的设计与实施
¶ 本次市场细分研究的成果汇报 • 大客户访谈主要发现 • 中小企业座谈会主要发现 • 消费者座谈会主要发现 • 消费者定量调研主要发现 –消费者对电信产品的认知与使用情况 –关键购买因素及客户满意度 –市场细分
对行为的预测性提高
• 是驱动因素(好处是什么?) • 在市场日趋成熟复杂和多样
化的形势下更显重要
• 可以帮助营销活动的方方面
面建立策略, 赢得目标人群
• 是驱动因素(为什么有这种
要求)
• 为消费者人格背景提供更
完整的信息
• 为广告渠道策划提供思路
问题 描述性的因素, 不足以预测 如果不结合其他信息就用
其未来购买行为
处不大
对产品/服务的具体方向往 往不能给出明确的方向
举例 知道品牌X牙膏主要俏于
南方, 购买者是教育程度高
的女性
知道品牌X牙膏使用者在 寻找具有防止牙龋有效手 段的产品优惠
知道品牌X的消费者非常 关心自已和家人的健康, 具 有责任心强的品质
市场细分时最常用的研究手段
定性研究手段
定量研究手段
总体 样本
4-类 方案
5–类 方案
6–类 方案
等等
31 2
主要内容
¶ 市场细分是营销成功的核心
¶ 市场细分的流程与方法
¶ 本次市场细分研究的设计与实施
¶ 本次市场细分研究的成果汇报 • 大客户访谈主要发现 • 中小企业座谈会主要发现 • 消费者座谈会主要发现 • 消费者定量调研主要发现 –消费者对电信产品的认知与使用情况 –关键购买因素及客户满意度 –市场细分
¶ 市场细分在价值创造过程中的作用 • 选择价值 – 市场细分是贯穿全过程的核心 • 沟通价值 – 市场细分帮助提高其有效性
对消费者的认识是营销成功的核心
公
司
有效的营销
选择 提供 沟通 价值 价值 价值
• 资产 • 关系 • 技能
在每一个阶段对消费 者的认识都很重要
• 需求 • 态度、愿望 • 行为 • 社会人口学
• 是否存在通过新的产品服务和令人激动的产
品服务能够获得的独特目标客户细分？ –产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎
样？
• 谁是最有价值的客户？
–如何区分他们？ –他们是否具有某些独特的使用、人口、地
域特点可以刺激产生更好地为之服务的观 点/新产品开发的观点？
• 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？
生活态度 媒体习惯
产生细分市场的聚类过程要结合严谨的科学方法
和灵活的基本常识
细分市场评估
聚类结果
同类共性
• 同类消费者具有类似的特征
细分市 场评估
1 5
2 43
异类差别性
• 不同类的消费者之间有明显的特征
差异
定量调查/其他 消费者数据
聚类分析
交叉分 析描述 细分市 场轮廓
聚类分析
消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似 性/有别性分成不同的类型
成果： • 明确的项目目标 • 假设的细分市场 • 细化的工作计划
• 确定谁是购买的决策者 • 消费者需求、购买动机的
清单
• 初步的利润回报分析 • 更进一步的细分市场假设 • 对第三阶段的具体设计
• 定型的市场细分及定义 • 经过严密科学评估后选定
价值目标细分市场
• 初步明确对目标细分市场
的商业机会