导入“流程银行”再造温州银行业务流程的若干建议

浅谈导入“流程银行”再造温州银行业务流程的若干建议摘要：文章介绍了流程银行和流程再造的概念以及商业银行流程再造的三个层次，提出温州银行引入“流程银行”的必要性和目前业务流程再造的重点。

关键词：流程银行业务流程流程再造中图分类号：f832.2 文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）07-157-02一、流程银行和流程再造的概念质量认证体系iso9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

根据这些活动在价值链中的地位，商业银行的业务流程可以分为直接创造价值的流程和为直接创造价值活动服务的支持流程。

“流程银行”是指一种商业银行管理模式。

这种管理模式的流程以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。

银行“流程再造”指商业银行为了适应市场需要，采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢，对原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的变革，以期有效改善对主要客户的服务质量，降低成本，加强风险控制。

二、商业银行流程再造的三个层次商业银行流程再造通常应包括三个层次的内容：1.商业银行总行内部机构的流程再造（横向流程再造）。

根据与客户关系的不同，商业银行总行的内部机构可以分为市场模块和内部服务两大模块。

内部服务模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋，服务型部门包括人力资源管理、信息技术、行政后勤、安全保卫、运行管理、核算清算等，战略参谋模块的部门包括风险控制、内审、合规、战略发展部门等。

市场模块则根据银行的主要利润来源或未来发展的重心，通过实施战略业务单元或矩阵管理模式，将主要业务部门分为零售银行业务、批发银行业务和机构银行业务三大模块，每一模块内部实施统一的利润核算和报告。

2.总行与分支机构之间关系的流程再造（纵向流程再造）。

根据商业银行分支机构之间关系的不同，商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、连锁制和单元制等，其中最普遍的是设有众多分支机构，由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。

但是，各行的总行与分支机构间的层次以及各个层次管理权限不尽相同。

目前国内外商业银行都存在压缩中间环节的趋势，尽量缩短分支机构的层次，其目的是使整个银行更加接近市场。

3.总行与分支机构对接部分的流程再造（横向和纵向对接部分的再造）。

商业银行的内部服务模块，即上述的人力资源部、信息技术部、风险控制、内审、合规、战略发展部等，职能基本集中在总行，为业务模块提供服务。

但是对于实施总分行制的商业银行而言，业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接，所谓对接的实质是汇报路线的设定。

一般而言，流程再造推崇业务垂直化管理，即分支机构的业务模块中的部门直接对上一级的业务模块负责和报告。

流程再造的目的之一在于尽可能降低代理成本。

依靠银行内部的垂直报告和监控机制，可以在很大程度上防止分支机构过度地方化，在局部利益上受到限制和约束。

因此，垂直的监控和报告也是公司治理的一个重要组成部分。

三、“流程再造”中的“流程”流程再造的始点应是先定流程，后定机构设置和人员配置。

相关研究表明，在流程再造中，流程决定组织机构的设定，而非相反。

商业银行因流程需要而设定职能、配置人员，而不是因人设事。

换句话说，在流程再造中，流程设计最重要。

长期以来，我国商业银行一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计，因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，存在部门之间重叠严重，责任不清，互相推诿责任等弊端。

按照国际上著名商业银行流程再造的做法，流程再造至少包括以下几个方面：（1）按照既有业务开展的自然顺序，绘制作业流程图；（2）根据客户对产品和服务的需求，重新定位业务流程中的关键环节及排序；（3）根据轻重缓急，找出业务流程再造的切入点；（4）设计可供选择的新流程方案；（5）从成本、效益、技术条件和风险程度等方面对可供选择的方案进行评估和选择；（6）制定与业务流程改进方案相配套的组织结构框架；（7）根据组织结构再造的合理要求合理配置资源、人力。

四、温州银行引入“流程银行”的必要性要把温州银行建成一流的精品银行，就有必要加大改革步伐和力度，按照国际通行的规则和模式进行管理，切实提升核心竞争力。

温州银行引入流程银行，进行流程再造的目的：一是管理架构和业务流程要以客户为中心，以进一步贴近市场为目标；二是实行业务条线垂直运作和管理为主，前后台相互制约的管理架构体系；三是对业务实行集中化和集约化的营运管理体系；四是精简业务流程，实现信息化、自动化、标准化和智能化。

五、温州银行进行业务流程再造的重点温州银行新一代综合业务系统、信贷管理系统和财务管理系统在2005年完成开发并上线，其业务流程基本定型。

目前业务流程再造的重点是推行业务集中化管理，实行前中后台分离。

目前，国内各商业银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。

依照讲究实效、先易后难、分步推进原则，温州银行目前宜选择以建立或完善全行放款中心、贷后管理中心、业务处理中心、授权中心、财务核算中心、非现场风险监控中心为切入点，改革传统模式下的各项业务和管理流程。

1.柜面业务流程再造的重点。

温州银行现行的柜面业务流程、操作风险控制和前后台组织结构三大基础体系，还无法完全适应激烈的市场竞争和满足优质服务的需要。

诸多问题的症结都在于缺乏经过优化的柜面业务流程等一整套现代商业银行基础支持体系。

因此启动柜面业务流程再造工程，重点应按照市场效率原则，建立高效快捷的业务流程。

其举措主要是：（1）实行全行“一本账”。

通过实施账务核算体制改革，将基本核算单位由支行网点上收到总行。

使支行从现有的核算单位逐步变更为单纯的营业机构，其核算功能逐步由总行业务处理中心所替代，使支行成为一个专门为客户提供服务的窗口，整个经营模式向“大总行、大部门、小支行”方向发展，这样以便支行更专注于服务客户的职能，从而提高银行对客户的服务营销水平。

（2）建立后台业务处理中心。

针对柜面业务核算业务量大，专业性强的特点，要按照集约高效的原则，通过建立后台业务处理中心提高柜面业务处理的集约化水平。

应将各种非柜面业务以及需要通过柜面但无需即时办理的业务（如资金汇划、同城交换）、和操作风险较高的业务纳入后台业务处理中心进行办理。

这样，既可以提高业务处理的集约化水平和工作效率，也可以改变目前柜面业务操作风险点多面广、难以监控的现象。

在核算主体上移，全行业务核算处理实现“一本账”后，可将总行清算中心改造为后台业务处理中心，并可为支行减少部分柜员。

（3）建立授权中心。

充分利用先进映像技术系统再造前台柜面业务流程，通过在总行后台建立授权中心，减少前台授权环节，减轻前台工作量，加强操作风险的程序控制和环节制约。

如把大额资金汇划、大额现金支付、重要业务信息和参数变更修改等高风险业务授权从前台收回，改变高风险点分布过广的弊病。

（4）进一步完善营业部经理委派制。

营业部经理作为总行委派人员，应加强其业务管理的独立性，其人事、工资和福利待遇应归属总行管理，并应对轮岗期限作出明确规定，以改变目前营业部经理在同一家支行连续任职工作时间过长及易出现道德风险的弊病。

2.信贷业务流程再造的重点。

目前，温州银行已实行了审贷分离、集体审贷、分级授权等信贷管理制度。

但是，信贷管理改革，也造成了业务流程复杂化，重复审查审批环节过多，流转周期长，贷前调查、贷后管理控制不力和五级分类偏离度过高等问题。

因此，科学整合管理制度，设计优化授信业务流程，是信贷业务流程再造的重点。

其举措主要是：（1）建立和完善放款中心。

取消支行贷款出账权，在总行建立放款中心，负责对每一笔贷款合规、合法性进行审核把关后出账，这是风险关口前移的一个主要内容。

但为了强调效率优先原则，目前应分二步走：第一步把超支行权限贷款纳入总行放款中心办理。

第二步在没有导入先进映像技术系统，实行业务全流程操作电子化前，暂缓把支行权限内贷款纳入放款中心运作。

待时机成熟，并已解决好信息资料传递，解决好效率的问题后即可把支行贷款出账权统一收归总行。

（2）建立独立信贷审批官制度。

当前，在集中控制客户授信的同时，没有将授信额度内的贷款审批权充分下放给支行和客户经理，导致授信和贷款重复审批的现象较多存在。

这种重复和纵向的层层审批，以及总、支行内部的审贷分离、集体审贷穿插在一起，导致信贷审批环节复杂，审批效率不高。

实际上，尽职调查、风险评估和授信、贷款定价和批准构成完整的信贷审批流程，因此，分级授权和集中授信不应以流程的重复为代价。

为此，有必要重新审核授信业务和贷款审批流程，导入独立信贷审批官制度，取消按行政级别，层层审批把关流程。

（3）建立风险官委派制。

授信业务垂直重点管理的一个主要内容就是向支行派出风险官。

风险官对授信风险控制直接对总行风控部负责，这样从授信业务操作管理上切断了支行为追求信贷业务规模扩张而不惜进行违规操作的平台。

并在支行内部建立起贷款营销和风险管理相分离，客户经理和风险经理平行作业的体制。

按照现行体制，支行客户经理既承担营销任务，又承担贷款调查、贷后管理任务，职责不清，操作设计上存在缺陷。

对如何落实双人办理授信业务制度认识上有偏差。

因此，有必要在信贷风险控制与管理中，将客户经理和风险经理分设，同时对其管理职责进行重新划分、界定。

客户经理主要职责是存贷款等产品的营销，发现和追踪贷款项目，对贷款项目作出初步判断；风险经理的职责是对拟贷款客户进行专业化的深入调查和客户评价，客户经理予以协助。

风险经理调查后，形成客户评价报告、推荐报告及有关资料，如果贷款经审批通过，风险经理负责贷款手续的办理、贷后日常管理，直至贷款收回，对贷款风险控制全过程负责。

3.稽核流程的改革重点。

建立非现场预警监控中心是稽核流程的改革重点，它将彻底改变目前有现场稽核、无非现场稽核的“一条腿走路”现状。

稽核部门将由单纯依靠现场稽核手段向非现场稽核和现场稽核并重的审计模式转变，非现场预警监控系统后台搜索和展示的风险因素，确保现场检查的针对性、目的性、目标性，从而科学、有效地配置监控资源，降低监控成本，提高监控效率，也便于会计、信贷、财务等职能部室利用该系统进行资源共享，提高现场检查效率，更好地防范操作风险。

其根本意义在于从宏观和微观两个层面上，对业务运行和经营状况实现了全方位、深层次的监控，克服现场检查频率低、事后监督覆盖面窄的缺陷，对分支机构、职能部室，对所有业务数据进行风险监控，建立一个覆盖面广、反应迅速的风险监控预警体系。

4.建立合规部门，突出依法合规经营理念。

流程银行是基于规则运行的银行。

在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化，管理人员自由发挥受到约束。