注会《风险》第四章 战略实施07
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 分章节复习 第四章 战略实施
第四章战略实施考情分析本章主要阐述战略实施过程中相关的组织结构、企业文化、战略控制、利益相关者、信息技术等内容。
在历年的考试中，横向组织结构类型属于经常出现考题的考点，选择题和主观题均会涉及。
企业文化主要以选择题形式进行考核。
战略控制需要关注战略失效（失效的三种模式及失效的原因），预算和平衡计分卡两种控制方法的具体内容。
利益相关者应以选择题考核为主，适当了解。
信息技术（大数据时代企业战略转型）要注意出现在主观题。
本章主要知识点结构图：主要考点（难点或重点）·横向分工结构的基本类型（注意主观题）·战略与组织结构（注意主观题）·企业文化的类型·战略稳定性与文化适应性·战略失效（注意主观题）·预算与平衡计分卡（注意主观题）·企业利益相关者的权力来源·在战略决策与实施过程中的权力运用·信息技术第一节公司战略与组织结构本节主要知识点：·组织结构的构成要素·纵横向分工结构·企业战略与组织结构【知识点】组织结构的构成要素（★，了解，客观题）【知识点】纵横向分工结构（一）纵向分工结构（★，了解，客观题）1.纵向分工结构的基本类型在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。
2.纵向分工结构组织内部的管理问题（此部分内容简单了解，应对选择题即可）（二）横向分工结构1.横向分工结构的基本类型（★★★，掌握，客观题和主观题）（主观题考试统计：2012年职能制优缺点、2010年事业部制及优缺点）企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。
（4）M型企业组织结构（多部门结构）。
结构）【小结】——M 型与事业部制如何区分？ 理论渊源：2012年以前：事业部制（区域事业部、产品/品牌事业部、客户细分或市场细分事业部、M 型） 2013年开始：事业部制（区域事业部、产品/品牌事业部、客户细分或市场细分事业部）、M 型 如何应试？——紧密结合教材定义M 型结构将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。
注会《风险》第四章 战略实施10
第四章战略实施第四节战略管理中的权力与利益相关者三、权力与战略过程（二）在战略决策与实施过程中的权力运用权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。
政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。
如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型。
1.对抗。
对抗是坚定行为和不合作行为的组合。
企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。
2.和解。
和解是不坚定行为与合作行为的组合。
一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。
和解模式通常表现为默认和让步。
3.协作。
协作是坚定行为与合作行为的组合。
在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。
4.折中。
折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。
通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。
折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。
前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。
多数场合，则是双管齐下。
5.规避。
规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。
以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况:一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。
【例题32·单选题】如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，“和解”是（）。
A.中等程度的坚定性行为和中等程度的合作性行为的组合B.不坚定行为与合作行为的组合C.坚定行为和不合作行为的组合D.坚定行为与合作行为的组合【答案】B【解析】和解是不坚定行为与合作行为的组合。
注会战略-第四章_战略实施
第四章战略实施一、单项选择题1.甲企业从研发部、市场部、财务部抽调人员组成新的团队研发新产品。
甲企业的行为体现了组织结构基本构成要素的（）。
A.横向分工B.纵向分工C.整合D.分工【答案】C【解析】组织结构的基本构成要素是分工与整合。
其中整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
为了实现企业目标，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。
甲企业从各部门抽调人员组成新的团队是企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的体现，选项C正确。
2.下列选项中既能够适用于最简单的组织结构也能够适用于十分复杂的组织结构的组织协调机制是（）。
A.相互适应，自行调整B.直接指挥，直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化【答案】A【解析】相互适应，自行调整的机制适合于最简单的组织结构。
在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，选项A正确。
3.甲企业即将执行国际化发展计划，欲在A国、B国建立分支机构负责当地的事务，开辟新的销售区域，但由于现有结构已无法满足企业开拓的需求，因此需要对其进行调整。
下列适合甲企业的组织结构是（）。
A.区域事业部制结构B.产品事业部制结构C.客户事业部制结构D.M型企业组织结构【答案】A【解析】当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。
这种结构可用于本地区域（可将城市划分成销售区域）或国家区域。
因此，选项A正确。
4.下列选项中，与国际化经营战略类型中的多国本土化战略相配套的横向分工组织结构是（）。
A.国际部结构B.全球区域分部结构C.跨国结构D.全球产品分部结构【答案】B【解析】与多国本土化战略相配套的组织结构是全球区域分部结构；与国际战略相配套的组织结构是国际部结构；与跨国战略相配套的组织结构是跨国结构；与全球化战略相配套的组织结构是全球产品分部结构。
注册会计师测试战略风险-战略制定和实施
注册会计师测试战略风险:战略制定和实施
注册会计师考试战略风险:战略制定及实施
战略制定及实施
（一）战略制定
上述战略中进行选择的标准包括：是否适宜企业环境，是否符合利益相关者的预期，从企业的资源和能力看是否实际可行。
（二）战略实施
确保将战略转化为实践和行动。
内容：组织调整、调动资源和管理变革。
1.组织调整：调组织结构、业务流程和权责关系。
实践中很难调。
改变很难。
外脑
2.调动资源：人、财、技术和信息
3.管理变革：改变企业日常惯例、转变文化特征、克服政治阻力。
需要：诊断变革环境，根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，确定变革的职责。
战略实施的内容包括项目
组织调整调整组织结构、业务流程、权责关系
调动资源包括人力、财务、技术和信息资源
管理变革诊断变革环境、确定管理风格和变革职责
战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。
要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。
2023年注册会计师《战略》 第0701讲 风险管理的流程、体系和方法
第一节 风险管理的流程第二节 风险管理体系 【知识点】风险管理的组织职能体系（【知识点】风险管理的组织职能体系（★★，选择题，熟悉文字，不用背★★，选择题，熟悉文字，不用背）） 企业风险管理组织职能体系，主要包括规范的公司法人治理结构、风险管理委员会、风险管理职能部门、审计委员会、企业其他职能部门及各业务单位。
【考点】规范的公司法人治理结构——董事会 董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。
机构职责董事会（1）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；（2）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；（3）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，作出有效控制风险的决策；（4）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；（5）批准重大决策的风险评估报告；（6）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；（7）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度作出的风险性决定的行为；（9）督导企业风险管理文化的培育；（10）批准或决定全面风险管理的其他重大事项。
【考点】风险管理委员会【考点】风险管理委员会 具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。
该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。
风险管理委员会对董事会负责。
机构职责风险管理委员会（1）提交全面风险管理年度报告；（2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；（6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。
企业管理层：企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责。
注会战略管理·【051】第四章 战略实施(6)(3)
第四章战略实施第二节公司战略与企业文化一、企业文化的概念（★）什么是企业文化？企业界和学术界对于这一概念有多种定义。
以下两种定义较为简单明了；一是赫尔雷格尔等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
企业文化树立了组织中应该遵循的行为准则，例如，求变或守旧；创造力或服从性；团体导向或个人主义；以及顾客导向或重视内部等。
二、企业文化的类型（★）尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。
但是，英国当代最知名的管理大师查尔斯·汉迪在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。
他将文化类型从理论上分为四类，即：权力（Power）导向型、角色（Role）导向型、任务（Task）导向型和人员（People）导向型。
（一）权力导向型权力导向型文化，也称作集权式文化、铁腕型家长文化，权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。
企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。
而中间管理阶层采取主动的空间不大。
这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长；但是，如果决策错误，将为公司带来灾难。
在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。
这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。
通常存在于家族式企业和初创企业。
（二）角色导向型角色导向型文化，也称作各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。
在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。
2023年度(CPA)注会考试《公司战略与风险管理》练习题(含答案)
2023年度（CPA）注会考试《公司战略与风险管理》练习题（含答案）学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(30题)1.湘酱公司是一家生产辣酱的企业，产品价格常年稳定在10元左右，其主要原材料为辣椒。
为了确保辣酱的品质和避免辣椒价格波动对产品售价的影响，湘酱公司应该采用的战略是（）。
A.相关多元化战略B.前向一体化战略C.后向一体化战略D.横向一体化战略2.甲公司是一家专注于动漫衍生品细分产品、动漫服饰的开发、生产和销售的企业。
为了在行业内实现长期良好的发展，甲公司进行了SWOT 分析。
在以下表述中，不符合该公司SWOT分析要求的有（）。
A.国内动漫衍生品需求巨大、发展迅速，但甲公司产品在国内品牌知名度不高，表明甲公司适合采用WO战略B.中国文化产业进一步发展，甲公司在国内拥有强大的营销团队，表明甲公司适合采用SO战略C.国外对文化产品的进口政策限制严格，而且甲公司国外市场渠道欠缺，表明甲公司适合采用WT战略D.政府针对原创动漫产品制定了优惠的税收政策，甲公司目前的动漫产品原创度不高，表明甲公司适合采用ST战略3.H公司是一家教育软件开发企业。
该公司划分为若干项目部，每个项目部都包括从事教研、美工、程序、信息、销售等活动的人员；每个人员都受项目部主管和所属职能部门主管的双重领导。
H公司采取的组织结构类型是（）。
A.事业部制组织结构B.矩阵制组织结构C.战略业务单位组织结构D.M型组织结构4.启凡公司是一家大型畜牧业养殖公司。
为了应付可能发生的灾害性事件引起财务危机的风险，启凡公司与甲银行签订了一份协议，约定在灾害发生时，有权从甲银行取得1 000万贷款来应对风险，并为此按约定的期间向甲银行缴纳权力费。
关于上述协议，下列各项中表述正确的是（）。
A.启凡公司采取的风险理财策略为其可持续经营提供了保证B.启凡公司采取的风险理财策略是风险资本C.甲银行向启凡公司提供贷款，需要承担启凡公司发生特定事件的风险D.启凡公司采取的风险理财策略是风险转移5.2020年底，主营办公用品业务的永豪公司预计随着新冠疫情的持续和居家办公人数的增加，对小型便捷打印机、复印机的需求量将会增长，因此根据以往同类项目的收支水平，将下一年的预算增加8%，以购置新的生产设备，将小型便捷打印机、复印机的产能提高12%。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第四章 战略实施
第四章战略实施教材变动及考情分析2019年教材本章无实质变动，增加四个案例，个别细节的表述做了微调。
本章是次重要的章节。
预计考分8－12分左右。
本章近六年以来客观题的高频考点集中在横向分工结构（5次）、权力与战略过程（5次）和战略控制方法（4次）；主观题在近几年没有高频考点，仅涉及信息技术与企业价值链网、信息技术与竞争战略及组织结构方面各自考核过一次而已。
【知识点】公司战略与组织结构概述组织结构是波特价值链理论中的支持活动。
需掌握以下三大问题：1.企业组织结构的构成要素2.纵向分工与横向分工结构，分析不同结构对战略的影响3.组织结构与战略的关系【知识点】组织结构的构成要素如何理解组织结构？·为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
基本构成要素：【知识点】纵向分工结构的基本类型【知识点】纵向分工结构组织内部的管理问题（1（2）中层管理人员数量（3）信息传递问题（4）协调与激励问题【知识点】横向分工结构8种基本类型1.创业型组织结构2.职能制组织结构3.事业部制组织结构4.M型企业组织结构（多部门结构）5.战略业务单位组织结构（SBU）6.矩阵制组织结构7.H型结构（控股企业/控股集团组织结构）8.国际化经营企业的组织结构【知识点】职能制组织结构是组织结构的典型模式。
规范化和专门化。
二是难以确定各项产品的盈亏。
三是导致职能间发生冲突，各自为政。
四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
【知识点】事业部制组织结构（多产品线）制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。
企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。
1.区域事业部制2.产品/品牌事业部制3.客户细分或市场细分事业部制【相关链接】事业部制的由来1943年深秋，德鲁克（1909－2005）开始针对当时世界上最大的企业—通用汽车进行18个月的调查工作，他认识到当时的通用汽车采用的“事业部制”的优越性，尤其在管理大企业的分权经营是非常成功的。
最新CPA《公司战略与风险管理》知识点总结（完美版）
最新CPA《公司战略与风险管理》知识点总结（完美版）第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1 明茨伯格的5P战略★★★ 5 12 企业战略的结构层次★★★3 23 战略的关键要素★★ 5 44 战略测试★ 2 45 企业存在的理由★★ 2 56 企业使命的要素★★ 5 77 企业使命陈述三作用★★ 3 88 确定战略目标五原则★★★ 5 89 形成企业战略的方法归结为两类★★★ 2 810 企业战略理性形成方法步骤★ 5 811 企业战略理性形成方法局限性★ 6 912 企业战略应急战略局限性★ 3 1013 战略管理的主要特点★★ 4 1014 战略管理的流程★★★ 3 1115 战略实施具体构成内容★★★ 3 131.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。
了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
82.企业战略的结构层次①公司战略②业务单位战略③职能战略3 战略的关键要素①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。
6.企业使命的要素①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）①S（Specific）——具体——不含糊②M（Measurable）——可计量——可以量化③A（Attainable）——可行——可以达到④R（Relevant）——相关——与使命一致9⑤T（Time-based）——定时——有完成期限9. 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。
注会-战略-第四章 战略实施 必做客观题
第四章战略实施1.（2020年·多选题）创维公司是一家拥有3000多名员工的高科技企业，该公司的组织结构从上至下分为总经理、部门经理、一些管理人员和基层员工4个层次。
根据组织纵向分工结构理论，创维公司采用的组织结构通常具有的特点有（）。
A.可以及时反映市场的变化B.企业战略难以实施C.容易造成管理的失控D.企业管理费用会大幅度增加答案解析』在拥有1000名员工的公司里，一般有4个管理层次，即总经理、部门经理、一线管理人员以及基层员工。
而在3000名员工的公司里，管理层次增加到8个。
“创维公司是一家拥有3000多名员工的高科技企业，该公司的组织结构从上至下分为总经理、部门经理、一些管理人员和基层员工4个层次”，所以属于扁平型组织结构。
选项AC属于扁平型组织结构的特点，选项BD属于高长型组织结构的特点。
2.（2020年·单选题）升达公司是一家控股企业，下属多个分别主营石油化工、物流、机械制造等业务的独立经营的子公司。
升达公司不干预子公司的战略决策和业务活动，仅根据市场前景和子公司的经营状况做出对子公司增加或减少投资的决策。
升达公司应采取的组织结构类型是（）。
A.H型组织结构B.事业部组织结构C.M型组织结构D.战略业务单位组织结构『正确答案』A『答案解析』H型组织结构下，控股企业的下属子企业具有独立的法人资格，控股企业一般只是做一些宏观性的决断，因此不会对下属企业的自主经营进行干涉。
“升达公司是一家控股企业，下属多个分别主营石油化工、物流、机械制造等业务的独立经营的子公司”并且“升达公司不干预子公司的战略决策和业务活动，仅根据市场前景和子公司的经营状况做出对子公司增加或减少投资的决策”属于H型组织结构，选项A正确。
3.（2019年·多选题）以生产、销售多种石化产品为主业的东昌公司对本企业的经营活动和人员，按照北方区域和南方区域进行划分。
公司总部负责计划、协调和安排资源，区域分部负责所在区域的所有经营活动、产品销售和客户维护。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章战略实施
第三节战略控制
一、战略控制的过程（★★）
（一）战略失效与战略控制
1.战略失效与战略控制的概念
【例题21·单选题】甲企业是一家建筑公司，确立了未来三年“走出去”的发展战略。
在利比亚承包了一项基建项目。
合同期限为3年，计划于2013年底结束。
2012年，利比亚政府与反政府武装之间发生了战争，使得该项目无法执行下去。
根据以上信息可以判断，该公司战略失效属于（）。
A.早期失效
B.偶然失效
C.晚期失效
D.中期失效
【答案】B
【解析】按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。
在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。
在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。
本题中，战争属于偶然因素，由其导致的战略失效属于偶然失效。
【例题22·多选题】甲集团以电脑软件起家，立志要做“中国的蓝色巨人”。
但在还远
远没长成“巨人”的时候，就开始投资生物工程，以及房地产。
由于摊子太大，公司资金链出现了断裂，最终使公司发展陷入停顿。
根据以上信息可以判断，该公司战略失效的主要原因有（）。
A.企业内部缺乏沟通
B.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
C.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
D.公司管理者决策错误
【答案】BD
【解析】导致战略失效的原因有很多。
摊子太大表明公司管理者决策错误，公司资金链出现了断裂表明战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。
（2）战略控制
战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。
2.战略控制系统
【例题23·多选题】战略控制系统的特点包括（）。
A.程序的正式程度
B.能被识别的业绩评价指标数目
C.采纳的系统多样性
D.能够应对变化的环境
【答案】AB
【解析】可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。
【例题24·多选题】乙公司是一家酒店连锁企业。
该公司在构建战略控制系统时，应考虑（）。
A.合理性
B.多样性
C.链接性
D.风险
【答案】BCD
【解析】构建战略控制系统时，应考虑以下五个因素：（1）链接性；（2）多样性；（3）风险；（4）变化；（5）竞争优势。
（3）战略性业绩计量
战略性业绩计量的特征：
①它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富；
②它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的；
③它通过企业提高业绩来支持企业学习；
④它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。
3.战略控制和成功关键因素
识别成功关键因素的意义：
（1）识别成功关键因素的过程可以提醒管理层关注那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。
（2）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。
而成功关键因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。
（3）成功关键因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。
（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。
（二）企业经营业绩的衡量
业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。
1.业绩衡量的主要目的
（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈；
（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；
（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；
（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。
2.衡量企业业绩的不同观点
3.比较业绩
（1）获取信息的途径。
内部信息广泛传播于整个企业。
企业的外部人不容易获取到企业内部的信息，因而很难精准地评价企业的业绩。
然而，有不少从外部获取信息的方式，包括：①财务信息。
互联网、产业出版刊物、政府官方的统计数据、产业协会和产业顾问以及专家，都是获取信息的来源。
②客户信息。
市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。
市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的。
③内部管理指标。
财务指标，如资产回
报率（ROA）以及销售回报率能部分反映内部信息。
④管理效率。
其他信息也能在年度报告中找到，特别是相对比率，如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。
⑤学习和成长指标。
这是最难评估的指标。
虽然企业有很多可以象征其前景的领域，比如开发新产品、进军新的市场，以及传播知识的能力等，但是这些都是不容易量化的。
（2）对总体业绩的评价。
【例题25·多选题】下列关于企业业绩衡量的表述错误的有（）。
A.业绩评价可以提供控制行为的必要反馈
B.股东观认为，应当采用基于会计的方法衡量业绩
C.利益相关者观认为企业是为所有利益相关者的利益而存在
D.业绩衡量主要基于财务信息
【答案】BD
【解析】选项A正确，表明的是企业经营业绩衡量的主要目的（属于细小知识点。
其他的细小知识点包括战略性业绩计量的特征、识别成功关键因素的意义）。
股东观认为，应当采用基于市场的方法衡量业绩，选项B表述是错误的。
业绩衡量可能基于财务信息，也可能基于非财务信息，选项D表述错误。