论高新技术企业价值链管理
基于价值链的高新技术企业能力体系分析
风险投 资家在 定性评价 高新技术企 业时 ，领导班子 的能力 与素质是 一项极为 重要 的指标 。因此 ，本文
将 企业家 素质作 为高新技 术企业特 质之一 。
定 了其价值链 与传统企业 价值链 相 比具 有一定 的差
考虑到在同一个产业内企业的资源 、技术 、产 品、市场 、顾客等方面的类似性 ，企业必然具有一 个 相似 的能力 体系 ，研究者 开始 根据 企业 特点 构建 具体行业的能力体系。李辉等在借鉴资源基础理论
的基 础上 ， 能力管理 的思 想应用 于 电信运 营 企业 ， 将
建立了电信运营企业的能力体系。曲波等结合房地
旦成功，不仅能凭借其研究成果迅速发展为组织和
管 理规范 的大公 司 ，还能 大 幅度 提 高 劳动 生产 率 ，
降低生产成本，获得巨大的经济效益。因此 ，高新 技术产业往往是区域经济的主导产业和增长点。 ４ 高 新技 术 企业 集 研 究 开发 与企 业 经 营 于 一 ． 身。高新技术企业是以市场为导向，以科技成果转
径， 最后构建高科技企业家能力作用于企业绩效的 关系模型。 本文将基于高新技术企业的价值链 ，结合高新
技术企 业 的特点 ，构建 高新技术 企业 能力 体系 ，对 高新技 术企 业所 需 的能力 进行 细致 而全 面的探讨 。 二 、高新技 术企 业能 力体 系的构 建 （ ）高新 技术 企业 的定 义 与特点 一 高新技 术企 业是将 高新技术 产业 化 、商品化 的
中在 竞争 力评价 指标 的设计 和不 同企 业竞 争力 的比 较 ， 少 涉 及其 能 力 要 素 和能 力 体 系 。卞 日瑭 等 以 很
基于价值链思维的高新技术企业价值评估
基于价值链思维的高新技术企业价值评估作者：朱永明孟庆南来源：《财会通讯》2013年第14期在知识经济时代，高新技术企业俨然已经成为推动我国经济持续发展的重要力量。
随着并购、重组、上市等经济活动的日益频繁，以及对风险投资的特殊要求，高新技术企业价值评估问题也越发显得重要，它在企业上市、企业并购、产权交易、风险投资、企业经营决策等领域发挥着重要的作用。
因此研究高新技术企业价值评估问题十分具有现实意义。
然而，由于高新技术企业具有不同于传统企业的特殊的成长模式和发展特点，使得应用传统方法评估高新技术企业价值时显得束手无策。
本文针对高新技术企业高无形资产投入、高风险、高成长、高收益以及高智力等特点，结合企业生命周期理论，以企业价值链思想为基础，从财务因素和非财务因素两方面出发，提出了高新技术企业价值评估的新思路。
一、传统价值评估方法的利弊目前，国际上通用的三种基本的价值评估方法主要包括：成本法、收益法和市场法。
也有很多学者提出来一些其他的评估方法，但归根结底都是以上三种基本方法的演变与综合。
成本法主要依赖于企业的历史数据来测算和推导现时市场价值，这就要求被评估企业要有可靠的历史数据记录，而我国高新技术企业大都起步较晚，而且高新技术企业早期投入的无形资产远远多于有形资产，在我国现有会计制度下，无法找到一种合理价格将这部分无形资产的生产成本表示出来。
所以成本法无法适应高新技术价值评估的需要。
收益法的核心即折现企业的未来收益，其使用的前提是企业具有持续的盈利能力。
但收益法在计算过程中往往采用较高的折现率，这容易忽视未知信息中所蕴含的基于，这种基于的未来价值对于高新技术企业来说是巨大的，因此收益法也难以适用。
市场法的应用建立在一个重要前提之下，即：市场充分有效。
然而我国证券市场属于弱式有效市场，规模小，法律法规体系尚不健全。
而且就目前我国高新技术企业的发展情况，很难找到行业、技术、规模都很类似的理想可比企业，进行全面比较的条件尚不成熟，所以市场法的局限性使得其无法应用于高新技术企业价值评估。
如何进行有效的价值链管理
如何进行有效的价值链管理随着全球化的深入发展和市场竞争的加剧，企业如何进行有效的价值链管理成为了一个重要的话题。
合理地管理企业的价值链，不仅能够提高企业的综合竞争力，而且能够符合社会的期望，实现可持续发展。
本文将从价值链的概念、价值链管理的意义、价值链管理的流程、价值链管理的关键要素等方面入手，对如何进行有效的价值链管理进行探究。
一、价值链的概念价值链是指企业内部生产和服务环节中，通过资本、技术和人力等要素组合使产品或服务增值过程的总和。
价值链是市场竞争的基础，是企业能否在市场中立于不败之地的最基本因素。
通过深入地研究企业的价值链，寻找和创造新的增值点，可以提高企业的盈利能力、抵御外部竞争威胁，不断地增加企业的价值。
二、价值链管理的意义价值链管理是指在企业内部，对价值链环节进行全面的计划、组织、领导、控制和评价，从而优化企业的治理结构、重构企业的生产与服务流程，实现企业与顾客、供应商和股东等各利益相关者的共赢。
价值链管理是企业经营管理的基石，对企业的长远发展和经营成果具有重要的意义。
价值链管理的实施可以使企业：（1）提高产品或服务的附加值，提高品牌知名度。
（2）优化供应链的管理，减少成本，提高效率。
（3）提升管理效能，提高企业的竞争力。
（4）简化企业管理，推动企业可持续发展。
三、价值链管理的流程价值链管理的流程主要包括以下五个阶段：（1）定位企业的价值链：找到企业生产和服务的增值环节，深入分析价值链中的每个环节，明确哪些环节产生的价值最大，哪些环节产生的价值偏低，如何通过增加环节、优化流程、降低成本等方式提高总体价值。
（2）制定价值链管理战略：根据企业的定位，确定价值链管理的中心和主要目标，制定战略目标和具体实施计划，包括资源配置、管理流程优化、绩效指标设定等。
（3）实施价值链管理计划：通过执行价值链管理计划，优化生产和服务流程，提高工作效率，降低成本，提高质量，尽量减少生产过程中的浪费，推动环节之间的衔接和协作，实现价值的最大化。
基于价值链的高新技术企业价值驱动因素实证分析
外部 物流 环节不 涉及 价值 增值 ， 而销 售环 节则 是 重 要 的价值增值 环节 ， 如 果销 售没 有完 成则 作 为库存 商 品 影 响企业价值 ， 如果销售完成 则完成 了主 营业务收入 ， 实 现了资金 流入 。企业 的主营业务 收入增 长率也是 影响 企 业价值 的重要 驱动因素。 假设 四 ： 主营业务收入增长率越高 ， 企业价值越高 。 市场 和销 售活动 ， 直接决 定企业 的销售 情况 、 市场 份 额， 直接影响公 司价值 的创 造效 率 和价值 的实 现。为此 得 出如下假设 ：
２ 高新 技术企 业价 值驱 动 因素的 实证分 析
２ ． １ 高新技术企业 的特点 高新技术企业 是指 那些 研制 开发 、 生 产销 售高 新技 术产 品或大规模运用 高新技术 的企业 ， 它 不 同于一般 企 业 的本质特点 ， 是 在为社会 提供产 品或服 务 的过 程 中涉
图 １ 波特 价值链模 型
基 于价 值 链 的高 新 技术 企 业价 值 驱 动 因 素 实证 分 析
陈 炜颖
（ 福建海峡银行 泉州分行 ， 福建 泉州 ３ ６ ２ ０ ０ ０ ）
摘
要： 企业价值评估 ， 是指注册资产评估 师对评估基准 日特定 目的下企 业整体价值 、 股东全 部权益价 值或部分 权
益价值进行分析 、 估算并发表专业意见并撰写报告书 的行 为和 过程。 以 ２ ０ １ ０年 证监会行 业分 类的信息技 术行业 ７ ｌ家
文章编号 ： １ ６ ７ ４— ５ ８ ８ ４ （ ２ ０ １ ４ ） ０ ２— ０ １ ７ ０—０ ４
１ 基于 价值链 的 企业价 值驱 动 因素 内涵
基于价值链 的企业 价值 驱 动因 素是指 ： 企 业 价值 驱 动 因素 由基 本 活 动 因 素 和 辅 助 活 动 因 素 两 部 分 构 成”ｌ ３ 。为企业创造价值 的因素既包括有 形的 、 可 以用 财务指标加 以计量 的因素 ， 又包括 无形 的 、 难 以用财务 指 标加 以计量 的因素 。所 以在进行 价值评估 时要将所 有 为企 业创造价值 的因素都包 括在 内 ， 这样 才能真 实 、 准确 地反 映企业 的价值 ， 从而 为投资 者 、 决策者 、 管 理者提 供 可靠 的信息 。基于价值链 的企业价值驱动 因素见 图 １ 。
浅析高新技术企业基于价值链的竞争战略
２ 高 新技 术企 业 的基本 竞争 优势
２１ 成 本 领 先 分 析 ． 根据波特 的理论 ，成本 优势是企业可 能获 得的竞争优势之 基 于此 ， 多企业将 成本管理提 高到 了战略 的地 位 ， 许 制定 了 成本领 先的 目标 ， 加强 了企业 的成本控制和规划。尽管影 响企业 成本的因素很多 ， 但从 战略的角度来看 ， 主要有规模 经济和学 习
维普资讯
科 之 学 友
Ｆｎ ｆｉｅｍｅｓ ｒｄ ｅ ａｕ ｉ Ｓ ｎ Ａ ｔｒ ｅ ｏｃｃ
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浅析 高新技术企业基 于省煤炭规划设 计院 ，山西 太原 ００４ ） ３ ０ ５ 摘 要 ：文章从高新技术企业的独特价植链 结构 出发 ， 分析 了其竞争优 势， 出了高新技术 提 企业 基 于价 值 链 的 竞争 战略 。 关键词 ：高新技 术企业； 竞争战略 ； 价值链 中图 分 类 号 ：Ｆ ７ 文 献 标 识 码 ： 文 章 编 号 ：０ ０ ８ ３ （０ ８１ — ０ ４ ０ ２０ Ａ １ ０ － １６２ ０）８ ０ ８ － ２
１ 高 新技 术企 业的独 特 价值链 结构
价值链管 理理论是 由美 国哈佛商学 院教授迈 克尔 ・ 特提 波 出来 的 ，它是一种确定企业竞争优势及 寻找竞争方法 以增 强企 业实力 的基本工具。进一步讲 ， 每个企业都是产品设计 、 生产 、 营 销基本业务活 动以及对 产品起辅助作用 的各 种辅助业务活 动的 综合体 ， 这些活动都是一个相互联 系的价值链条 ， 可以将其用 价 值链综合地表示 出来 。 根据波特 的理论 ， 价值 链”是指企业创 造有价值 的产 品或 “
一
如此 ， 许多高新技术企业的研发 活动已经融人生产 职能 ， 发本 研
企业价值链管理
企业价值链管理近年来，企业价值链管理逐渐成为企业发展的重要一环。
通过管理和优化各环节，企业能够提高产品或服务的价值，提升企业的整体竞争力。
一、价值链管理的定义与重要性价值链管理是指通过对商品或服务的生产等一系列过程进行分解、分析和再造，以提高企业产品或服务的附加值，从而实现企业最大化利益的管理方法。
简单来说，价值链管理是以产品或服务为主线，从企业内部进行分析和管理，分析各环节的附加值，并进行优化和协调，以最大化附加值的提升和成本的降低。
价值链管理的重要性体现在以下几点：1.能够降低成本：通过价值链分析，企业能够找到生产和运营中的瓶颈，减少无谓的成本开支，并精简企业流程，提高效率。
2.提高生产效率：通过设立生产标准、自动化设备的应用、员工培训等一系列手段，提高生产效率，缩短生产周期。
3.提高产品竞争力：通过价值链分析和优化，企业能够改进产品质量，提高顾客满意度和忠诚度，同时能够提价、减少销售费用和促销费用等。
二、价值链管理的分类价值链管理按业务范畴和经营层面分为两大类：公司层面的价值链和业务层面的价值链。
1.公司层面的价值链管理公司层面的价值链包括了管理和行政等各个环节，如企业文化、品牌形象、管理制度等。
这些环节是企业整个运营的核心，管理好这些环节能够提高企业整体的领导力和竞争力。
2.业务层面的价值链管理业务层面的价值链是指企业围绕着产品和服务进行分析和管理，包括了采购、生产、销售、技术支持、售后服务等环节。
这些环节是企业产品或服务的生产流程，管理好这些环节，对提高产品附加值具有重要作用。
三、价值链细节分析1.采购采购是企业生产中最早阶段的流程，也是产品成本中比重较大的环节之一。
优化采购流程能够有效减少成本。
可以通过多家供应商的竞价采购、直接与制造商合作等，在保证供应品质的前提下做到价格的优化。
2.生产改进生产流程、优化生产设备、制定明确的生产计划，针对产品特性，调整生产流程，能够降低生产成本，提高生产效率，确保产品质量。
价值链视角高新技术企业无形资产价值管理
价值链是企业 向顾客提供产品过程中一系列互相关联 的价值 活动的集合 ， 不是一些独立活动的集合 ， 而是相互依存的活动构成 的一个系统 ， 内在联系是增 强企业竞争优势的关键 。 其 价值链在该 系统中 ， 各项活动之间存在着一定 的联系 ， 体现某一价值活动进行
的战略环节 ， 即形成企业核心能力 的环节 。企业要保持竞争优势 ，
价值创造及 增长的主要驱动 因素 在工业经济时代 ，无形资产相 对于有形资产和金融资产 ， 其对于价值创造 的作用十分有限。 进入 ２ ０世纪 ８ 年代 中期以后 ， ０ 由于商业竞争加剧和信息技术发展 导致 企业组织结构发生重 大变化 ，无形资产逐渐代替有形资产成 为企 业价值 的主要驱动因素。资本密集型和纵向一体化是工业经济 时 代企业 的两大基本特征 ， 适应 了企业追求规模经济的要求。 但在经 济全球化和开放 的大背景下 ， 这种传统 的、 基于制造过程 的规模经 济很快达到了极 限，规模扩张的正反馈效应被组织庞大臃肿带来 的负反馈效应所取代 。 与此相对应 ， 基于有形资产 的生产与制造过 程迅速实现 商品化 ，使得有形资产 的投资 回报率趋同于社会平均 报酬率 ，不能为企业提供持续的竞争优势与增长。由于经济全球 化、 管制解除和技术发展等因素导致竞 争加剧 ， 企业基本面发生了 重大变化。 了生存和发展 ， 为 企业越来越多地依赖于组织 的重构和
一
产生影 响， 反之亦然 。 价值链理论 的根本 目标就是通过价值驱动因
素分析 、 识别和构建一条具有独特性的 、 能够实现高新技术企业价
、
高新技术企业无形资产价值管理的必要性
（ ） 一 高新技 术企 业持 续创新能 பைடு நூலகம்的增 强促使 无形资产成为
价值链管理和价值创造
价值链管理和价值创造在当今经济中，企业竞争的焦点不再是产品或服务本身，而是将焦点放置在企业内部操作流程的提高和流程中能为客户创造价值的能力上。
价值链管理和价值创造成为企业竞争的重要策略之一。
本文将从什么是价值链开始，探讨价值链管理和价值创造概念，以及如何实现企业价值链管理和价值创造能力的提升。
一、什么是价值链先来了解什么是价值链。
价值链是由麦肯锡公司的迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的一种管理理论。
它指的是企业产品或服务生命周期中从原材料采购、生产加工、销售、物流管理、售后服务等一系列活动，所形成的价值创造过程。
其目的就是通过最小化企业内部成本，最大化客户价值，提升企业市场竞争力。
二、价值链管理价值链管理通过对企业内部成本结构的分析，寻找降低成本和提高效率的机会，从而实现增加企业利润和增强竞争力的目标。
价值链可以被分为两类：1. 主要价值链活动主要价值链活动指的是与生产商品或提供服务密切相关的一系列活动。
它包括了企业的原材料采购、生产加工、销售推广以及售后服务四个方面。
这些活动，都是价值链中不可或缺的环节。
在企业内部，将这些环节顺畅运作地串起来，就可以轻松提升企业的效率和竞争力。
2. 次要价值链活动次要价值链活动则是指相对于主要价值链活动而言的一系列支持性服务。
这包括管理、财务、信息技术以及供应链管理等。
在次要价值链活动的优化上，可以利用先进的管理模式和信息技术手段降低成本并提升效率。
三、价值创造价值创造则是价值链管理的另一个方面，它主要是以客户为中心，以客户的需求为导向，有针对性地采取策略，通过产品或服务中为客户创造独特价值，提高其知觉的满意度。
价值创造在整个业务过程中十分重要，它不仅能提高客户留存率，强化品牌形象，还能够有效提升企业盈利能力。
四、如何实现价值链管理实现价值链管理，是企业提高竞争力和市场表现的一个重要举措。
但要想真正实现价值链管理，企业需要进行以下几个方面的措施：1. 完善管理体系企业要想实现一个高效的价值链，首先就要建立一套完善的管理体系，包括生产管理、供应链管理、销售管理、售后服务等，以确保企业能够高效地响应客户需求，提升满意度。
企业管理中的价值链管理
企业管理中的价值链管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者们面临着许多挑战。
为了保持竞争力并实现持续增长，他们需要不断寻求提高效率和降低成本的方法。
价值链管理便是一种被广泛应用的管理工具，它可以帮助企业管理者们优化各个环节，从而实现整体业绩的提升。
1. 什么是价值链管理价值链管理是以企业的价值链为基础进行分析和改进的管理方法。
价值链指的是企业从原材料采购到最终产品或服务交付的全过程。
它包括了一系列的活动，如采购、生产、销售、分销等。
通过将这些活动细分为多个环节，并从中挖掘出价值创造的关键环节，企业管理者可以精确把握和优化资源的利用，从而提高效率和降低成本。
2. 价值链管理的重要性价值链管理对于企业来说有着重要的意义。
首先，它可以帮助企业发现和改进存在的问题。
通过对价值链各个环节的细致分析，管理者们可以识别出可能存在的瓶颈和浪费，从而针对性地进行改进。
其次，它能够帮助企业提高效率和降低成本。
通过找到并优化价值链中的关键环节，企业可以节省时间和资源，并降低运营成本。
最后，它还可以帮助企业提供更好的产品和服务。
通过挖掘价值链中的潜在价值，企业可以不断改进产品和服务的质量，满足客户需求，提高竞争力。
3. 实施价值链管理的步骤实施价值链管理需要经过一系列的步骤。
首先，企业需要对当前的价值链进行全面的分析。
这一步骤涉及对各个环节的数据收集和整理，包括成本、时间、资源等方面的指标。
通过分析这些数据，企业可以了解到底哪些环节具有最大的影响力和改进空间。
接下来，企业需要制定具体的改进计划。
根据分析结果，企业管理者们可以制定出一系列的改进措施，以解决当前存在的问题并提升价值链的整体效率。
最后，企业需要不断监控和评估改进计划的实施效果。
通过定期审查和评估，企业可以及时发现和解决问题，并对改进计划进行调整和优化。
4. 价值链管理的案例应用价值链管理在实际的企业管理中有着广泛的应用。
以制造业为例，企业可以通过对供应商和物流环节的优化，降低原材料的采购成本和物流成本，从而提高整体的运营效率。
企业价值链管理与核心竞争力分析
企业价值链管理与核心竞争力分析企业的核心竞争力是企业持续发展和在市场竞争中获得优势的重要因素。
而企业价值链管理是实现核心竞争力的一个关键工具。
本文将对企业价值链管理和核心竞争力进行分析和探讨。
1. 企业价值链管理的概念和重要性企业价值链管理是指通过对企业内部活动的管理和优化，从而提高企业整体价值的一种管理思维和方法。
企业的价值链包括原材料的采购、生产过程、产品销售与营销、物流与供应链管理等环节。
通过对这些环节的优化和整合，企业可以提高效率、降低成本，并为客户提供更好的产品和服务。
企业价值链管理的重要性体现在以下几个方面：首先，通过价值链管理，企业可以深入了解和把握内部活动的关联和作用，在每一个环节中寻找优化和创新的机会。
这有助于企业从原材料采购到产品销售的整个过程中获得更多的利润和价值。
其次，通过价值链管理，企业可以与供应商、渠道商、客户等相关合作伙伴建立更加紧密的合作关系。
通过优化供应链和物流管理，企业可以减少库存、降低物流成本，并更好地满足客户需求。
再次，价值链管理可以提高企业的灵活性和应变能力。
通过对内外部环境的及时监控和反馈，企业可以更好地应对市场变化和客户需求的变化，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
2. 核心竞争力的概念和分析方法核心竞争力是指企业相对于竞争对手在市场上获得持续优势的能力和资源。
它是企业与竞争对手的差异化和突出优势，能够使企业在市场竞争中脱颖而出。
分析企业核心竞争力的方法有许多种，其中最常用的是SWOT分析和价值链分析。
SWOT分析是对企业内部的优势和劣势、外部的机会和威胁进行评估和分析的一种方法。
通过对企业的优势和劣势进行梳理和分析，可以确定企业的核心竞争力和差距，并找出提升核心竞争力的方向和策略。
价值链分析是通过对企业的内部价值链进行分析，确定企业在各个环节中的优势和劣势，从而找到提升核心竞争力的关键环节。
通过价值链分析，企业可以识别自身在生产、营销、服务等方面的优势和差距，并根据这些差距来制定相应的战略和计划。
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■２ ０ ０ ７年 第 １ ０期
■现 代管 理科 学
■名 家观 察
论 高新 技术 企 业价值 链 管理
●梁 莱 歆 韩 米 晓
摘要 ： 价值链管理是提升企业竞争 力的有效途径。文章通过对高新技术企 业经营特征和价值活动的分析 ， 构建 了高 新技术企业的价值链 系统 ， 并根据此系统提 出了在整个价值链系统 中寻找竞争优势、 加强企业战略联盟、 高业务流程 提 化 、 非核 心价 值活 动 进行 外 包等适 合 高新技 术企 业发展 的价 值链 管理 方 法 。 对
销 量之 间 的联 系 不够 显 著 ； ２ （ ）高 新技 术 产 品 的供求 双 方 理 的。 以降 价并 不 能保证 销 量 的增 长 ， 所 利润 不一 定提 高 ， 中， 利润 的提 高来 自于 另 一种 运 行 模 式 ， 该模 式 的核 心 思
及上 下 游关 联 方 的行 业价 值 链 。如 图 ２所示 ， 最右侧 为辅 下 而上 依 次 为 企业 基础 设 施 、 力 资 源 管理 、 购 和物 流 人 采
深入 分析 ， 构建 高新 技术 企 业 的价 值链 系统 ， 探 索 相适 中心 逐渐 形成 的综合 竞 争 能力 ． 发直 接 承担 了价值 创造 并 研
高新技 术企 业经 营特 征及 价值 链 系统
、
高新 技பைடு நூலகம் 企业 是建 立 和 成长 于 高技 术 基础 之 上 ， 具 是 尖端 技术 进行 产 品的生 产 和销 售 ， 且该 类 企业 所 在领 域 的
同 时 ，内部 后勤 与 外 部后 勤 活 动因 只负 责原 材料 、 半
外 仓 源 、 赖 大 量 的设 备 、 依 资金 等 有 形 资 产 的投 入 来 扩 大 再 生 成 品 以及 产 成 品 等 在企 业 内 、 部 的运 输 、 储 等地 理上 产， 由此 达 到规 模 经 济 而获 取 最 大 的 利 润 ， 二者 有 着 很 大 的转 移 ， 不 涉 及 产 品实 体 的形 成 ， 高新 技 术企 业 运 营 并 在 的差 异 。这些 经 营特征 的不 同对 企 业价 值 体现 、 增值 的途
１ 高新 技术 企业 经营 特征 对价 值链 的影 响 。 ． 在依 靠 成 活 动 。
本 领先 战略 的传统 企业 中 ， 润 的提 高主 要来 自生 产经 营 利
活动 中成 本 的降低 。 本 的模 式是 ： 基 若成本 得 到控 制 ， 可 业价 值 活动 特点 的分析 ， 们 可 以构 建适 合 于其发 展 的价 就 我 降低价格 ， 从而 可 以提 高产 品销 量 。 获得 更 大 利润 ， 业 规 值链 系 统 ， 系统 包含 了高 新技 术 企业 的内部 价值链 和涉 企 该 模 随之得 以扩大 ， 而规模 经 济 则又 可 降低 企 业 的成本 。因 效控制 ， 一特征 在 波特 的价 值链 模 型 中得 到 了体 现 。 这 业 。从产 品 的市 场特 性 而言 ， 高新 技术 企 业 具有 如 下经 营 特 征 ： １ 高新 技术 产 品 的创 新程 度 很 高 ， （） 具有 较 强 的垄 断
径 及方 式等方 面产 生 了重要 影 响 。 中的地 位并 不那 么强 ， 甚至 可 以交 给第 三 方物 流来 做 。因 此 ， 以将 内部 后 勤 与外 部 后 勤 合 为 物 流管 理 ， 可 归为 辅 助 ２ 高新 技术 企 业价 值链 系 统构 建 。 ． 通过 对高新 技术 企
中间部 分为 企业 的基本 活动 ，反映 企业 的 主要业 务 流程 ，
此， 传统企 业经 营成 功 的关键 在于 生产 环 节 中成 本 能否 有 助 活动 ，主 要作 为 开展 基 本 活 动 的平 台和 基础 而存 在 ， 由
图 传 统企 业 的 运行 模 式 并 不 能很 好 地 适 应 高 新 技 术 企 管理 ，它 反 映 了企 业辅 助 活 动在 纵 向支 持上 的层 次性 ；
于基 础 活动 ， 其 它 的技 术 支持 活 动 ， 技术装 备 的改 进 、 而 如
ｉ辅 助活 动 。 ：
有 较强 的研究 开发 能力 的智 力 密集 型企 业 。 它是 利用 当代 服务 程 序设 计 等 则 同会 计 、 息 管 理 、 信 质量 管 理一 样 归属
技 术 进步 较 快 ．与 传统 企 业 通 过 合 理 配 置 和利 用 自然 资
由产 品研 发 、 生产 经 营 、 场 营销 和 服务 构成 ； 市 基本 活动 在 发有 进 行价 值创 造 的基 地 。 本 活动 和辅 助活动共 同作 用 基
图 ２左 侧 部 分 显 示 了 高 新 技术 企 业 所 处 的行 业 价 值
性， 没有 完 全替代 品 ， 因而 其需 求 的 价格 弹性 较 小 ， 格 与 辅 助 活动 的 平 台 上 进行 运 作 ， 有 这 一 平 台 ， 本活 动 就 价 没 基 存 在严重 的信 息 不对称 ， 客无 从 得 知怎 样 的价 格 才是 合 构成 的即是 高新 技术 企 业 的 内部价 值链 。 顾 规模 经济效 应 也就 无从 发挥 。在高 新技 术 企业 的实 际经 营 链 ： 应 商拥 有创 造 和 交付 企 业价 值 链所 使用 的外 购输 入 供 的价 值链 ， 应 商 不 仅 交 付 它 的 一种 产 品 ， 且 也会 以其 供 而
关键词 ： 值链 ； 值链 管 理 ： 价 价 高新 技 术企 业 本 文拟 通 过对 高新 技 术企 业 经 营 特 征 和 价值 活 动 的
应的管 理方法 。
一
因而 ， 高新 技术 企 业 的核 心竞 争力 是 以研 发 为起 点和 ｊ ， 企业 及其 产 品 的重 要增 值 环节 。 以 ， 能 是 所 波特价 值链 中技 术研 发所 包 含 的新 产 品研 发 。 在高 新技 术企 业 中应归