海尔集团的发展过程分析(doc 8页)
海尔集团的swot分析
海尔集团的swot分析众所周知，海尔集团是国内著名的家电生产企业，自1984年成立以来，它以强劲的势头跃居国内家电品牌榜首。
但与此同时，海尔也还存在着许多问题，它大刀阔斧开拓各类市场，导致原有的优势丧失，品牌信誉下降，售后服务跟不上，也同样成为其一大败笔。
下面，我将对海尔集团做一个全面系统的swot分析，找出其成功与失败的原因，同时试着指导其以后的发展。
一、内部优势条件分析（S）：目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。
自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。
从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。
到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。
产品已销往世界上160多个国家和地区。
2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。
这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。
规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。
技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。
在许多技术领域处于世界领先水平，"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔的组织结构分析
海尔的组织结构分析一、海尔简介海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。
由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。
在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线；海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。
在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。
是什么造就了这一伟大的企业？有人将其归结为其先进的管理理念，有人将其归结为其企业文化，也许从作为其先进管理理念和企业文化载体的组织结构图我们可以找到答案。
关注海尔的人都知道，为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本"三个零"目标的实现。
二、海尔组织结构图（图4.4、4.5、4.6）三、分析我们认为海尔现行的组织结构图是超事业部制的：事业部制又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
海尔集团分析报告
企业报告研究主题：海尔白色家电研究人：上海RPS四组（高涵）---朱婷婷研究时间：2016年6月14日目录一、企业介绍 (3)1、企业简介 (3)2、发展历程 (3)3、股东背景 (4)4、行业地位 (6)5、核心产品及品牌 (6)6、潜力、情景以及市场占有率分析 (8)7、企业综合优劣势分析 (9)二、人才情况分析 (11)1、企业人力资源规划 (11)2、组织架构 (12)3、招聘与配置 (13)4、培训与员工发展 (13)5、薪酬与福利 (14)6、员工关系 (15)7、人才情况综合分析 (15)三、企业招聘渠道分析 (17)1、招聘预算 (17)2、招聘渠道使用情况 (17)3、猎聘签约分析 (18)4、优化建议 (18)四、相关新闻 (19)1、企业动向新闻 (19)2、人才动向新闻 (20)一、企业介绍1、企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。
2、发展历程3、股东背景董事：梁海山：男，生于1966年。
高级工程师。
历任青岛海尔电冰箱总厂企管办主任、青岛海尔电冰箱股份有限公司质量部部长、海尔集团公司认证中心干部处处长、青岛海尔空调器有限总公司总经理、党委书记、海尔物流推进本部本部长、党委书记，海尔集团高级副总裁、海尔集团执行副总裁。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
(完整word版)管理学经典案例分析
《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：***学号：0316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略v1.0 可编辑可修改（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
海尔的阶段性发展战略解析
海尔的阶段性发展战略解析海尔阶段性发展战略分析组长：闫超组员：魏璐佳、唐华、陈瑜、蒋晴海尔的时期性进展战略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球职员总数超过6万人，已进展成为大规模的跨国企业集团，2020年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个进展战略时期——全球化品牌战略时期。
创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范畴的美誉度大幅提升。
2020年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔的进展专门快，但也是一步步走过来的。
企业进展过程实际上确实是战略转移的时期性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略代替，如此才能使企业不断达到新的高度，赢得长期连续进展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够依照内外部环境的变化不失时机地以新的战略代替旧的战略。
进展战略创新的四个时期一、海尔的名牌战略(一)战略分析砸冰箱出名牌。
1985年，76台〝瑞雪〞牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚决了张瑞敏提出的〝名牌战略〞的进展道路，不论过去、现在依旧以后，质量都将是海尔生存之本。
在这一时期，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的治理模式。
海尔改变了职员的质量观念，在职员中牢牢树立了"有缺陷的产品确实是废品"的观念,引入了国际上先进的质量治理标准,在国内同业中领先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永久"的服务，树立了整体企业形象。
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问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。
青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。
第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。
９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
多元化多年来海尔专著于自己原有产品的相关行业，走上了一条多元化、但相对专业化的道路。
张瑞敏总裁说过的一句话:“如果你有一套空房子,找希望海尔能提供所有的电器产品”。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的大型企业，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42大门类、8600余个规格品种的产品群。
作为一家大公司，海尔发展的战略是新产品以不同的方式和老的产品相关。
从1992年以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建海尔集团公司，经营电冰柜、空调器；到1995年收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业；1997年与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，产品属于一个产业链。
近几年海尔推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业和知识产业，因为家居设备行业与家电行业存在着相关性，首先在技术方面可以利用家电行业技术，其次在市场方面也可以利用家电业的销售网络。
海尔进入知识产业与家电、家居行业也存在着垂直相关性，知识产业研究的新技术、新产品将直接转给海尔使用。
海尔还涉猎了医药行业，但毕竟只占其产品种类的一小部分。
从单纯规模经济向以范围经济主导的复合结构转化规模经济是一种随资本（资源）投入的增多而增大效益的经济；范围经济则是一种随其某一（几）种功能投入（使用）的增多（应用的扩大）而增大效益的经济。
以“东方亮了再亮西方”为战略方针的海尔，正是在成功地走着通过使用其功能（品牌等等）投入（使用）的增多（应用范围的扩大）而增大效益的经济路子。
当然，这也不是说海尔完全放弃了规模经济的生产方法。
从总体上说，海尔的生产方法是一种以范围经济为主导的包涵规模经济在内的复合型结构。
这些年来，海尔是如何走范围经济之路的？大体可分为五个层次：（1）越出产品樊篱的功能集约与范围扩大，即通常说的相关多元化。
企业在其原主打产品冰箱规格、型号、品种不断扩大、增多的同时，凭借品牌优势，将生产的范围扩大至冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等白色家电。
（2）越出产业樊篱的跨产业的功能集约与范围扩大，即通常说的非相关多元化。
企业凭借品牌与销售、服务功能优势，打入黑色家电，以至生产机器人等，已或深或浅地深入信息工业化的过渡性经济形态之中了。
（3）越出硬件功能樊篱，集中表现为企业文化的功能集约与范围扩大。
企业不仅凭借一般管理乃至品牌形成的优势，而且主要以企业文化（当然包括整个管理模块等等）推进集约化的形成。
兼并红星不投入一分钱，只派去3个人，激活了这一“休克鱼”。
（4）越出产品经营樊篱，以企业综合功能在兼并领域实施功能集约与范围扩大。
（5）越出企业国内经营樊篱，实施国际化运作的功能集约与范围扩大。
这是海尔凭借其初试3个1/3经营形式取得的经验而推出的一个大战略。
按照张瑞敏的设计，3个1/3是指：国内生产，国内销售；国内生产，国外销售；国外生产，国外销售。
多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。
但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。
特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。
海尔集团的多元化发展就是这样一个成功的典范。
1992年，海尔由单一生产冰箱，进入冰柜和空调行业。
1995年7月，海尔大规模进入洗衣机行业，并把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业。
在此基础上，海尔进入热水器、洗碗机及小家电等行业，至此其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
1997年7月海尔进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。
同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，而且还进入生物制药行业。
海尔这种快节奏、高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是基于其十多年累积的核心能力，即在品牌、技术、管理、销售、服务等方面形成独具优势的能力。
从产业地位看家电行业发展前景在目前已公布年报的600余家上市公司中，家电类公司已出现十多家，年报显示，家电类上市公司2000年的业绩已普遍今不如昔，该行业的整体利润开始走向稀薄甚至出现亏损。
我们下面从供给和消费的角度对家电行业的产业地位做一下具体分析。
一、家电行业过早走向成熟80年代家电工业作为我国新兴工业的代表对我国的经济增长起到了巨大的推动作用，但经过近二十年的发展，家电行业逐渐走向成熟。
各主要家电产品的产销规模虽仍有所扩大，但其增长速度明显趋于平缓，目前，我国彩电、电冰箱、洗衣机、空调器年生产能力均为当前市场需求水平的二倍左右。
市场格局发生了重大变化，家电市场由卖方市场已转为买方市场，供求格局出现变化，市场竞争也越来越激烈。
增长速度放慢、生产能力过剩、产业利润下降这些产业由成长期向成熟期转化的主要特征在中国的家电行业均已出现。
二、家用电器生产过剩的原因中国家用电器行业之所以表现为过早成熟，既是消费者基本需求得到满足的必然趋势，也是家电产业投资增长速度过快的催生结果。
一旦基本需求得到有效满足，供求平衡必然要被打破，而传统产品的增长必将受到限制。
从供给的角度看，家用电器技术基本趋于成熟，属于典型的组装工业性质。
技术的易于获得性和零配件的丰富资源，使该行业进入壁垒较低。
在巨大的市场需求推动和行业进入壁垒相对较低的刺激下，大量资金涌入家电制造行业，使我国家电行业生产能力迅速扩大。
家用电器行业虽然进入壁垒较低，但是由于家用电器生产设备的专业性强，设备投资较大，转换成本和退出成本都比较高，导致家用电器行业较高的退出壁垒。
低进入壁垒和高退出壁垒的特性使得我国家电产品在经过了八十年代“暴风骤雨"式的市场增长之后，进入九十年代我国家电产品开始进入了市场增长的衰落期，市场增长幅度逐年下降。
从需求的角度看，我国城乡二元消费结构是中国消费品市场的基本格局，由于城乡消费呈现出不同的阶段性，传统消费品在绝大多数城镇居民家庭趋于饱和，而同类消费品尚未进入多数农民家庭。
城乡消费的二元结构，也使我国家用电器的消费呈“二元化"分化，以更新换代为主题的城市市场和以普及为主旋律的农村市场，将在近一时期构成我国家电消费的“二元化"格局。
有数据显示，目前我国城市居民家庭电视机和电冰箱的饱和,农村家用电器的潜在需求量很高。
但是由于这几年农村居民收入增长缓慢，在短期内尚难以形成规模市场，潜在的需求难以变成现实的需求。
此外，即使农村市场有巨大的潜力，但这一市场的产品定位决定了其较低的技术含量与较低的附加值，因此，这种市场本身决定了企业不可能从农村市场获取理想的高额利润。
三、家电行业的产业地位一般情况下，经济的发展和收入的增加使得需求收入弹性较大的产品在人们消费中的比重总是越来越大，并且随着收入水平的继续提高，原来的高档消费品、奢侈品逐渐成为经常性消费的内容，这些消费品的收入需求弹性也逐渐降低。
我国家电产品的消费需求收入弹性，也经过了一个从强盛到衰弱的过程。
随着家电产品普及率的提高，价格敏感性逐步降低。
家电产品正由奢侈品向生活必需品转化（空调）或者已经成为生活必需品（彩电、冰箱及洗衣机）。
从产业经济学的角度看，新兴产业总是那些正处于产业生命周期曲线中成长性阶段、需求收入弹性大的产业。
家电产业的需求收入弹性降低，意味着这个行业已度过了它的成长期，过早地走向了成熟，进入产业的成熟阶段预示着市场趋向饱和、产能过剩、竞争加剧与盈利水平下降将成为一种经济常态。
国民经济发展中的每个行业都有它的成长期、成熟期和衰退期，由于受需求弹性的限制，家电行业在国民经济发展中的主导地位已逐渐丧失。
有关人士认为，对家电企业来讲，亏损和赢余只在一线之间，为求得生存发展必须转换产业结构，改变投资方向。
许多家电企业已认识到这一点，海尔、美的、格力、春兰已开始涉足计算机、网络、通讯等高科技产业。
动手较早的福日股份，因在去年适时调整了产业结构，今年已取得了较好的业绩，2000年业绩与去年相比已增长28％。
海尔新动向早在几年前，海尔集团就提出了3C产业一体化的构想，于是从海尔彩电上市，到海尔电脑上市，到今天的海尔手机上市，在3C产业的发展上，海尔集团顺利实现了一个连续完成的飞跃。
1998年12月，海尔成立信息产品本部，就确立了信息产品在海尔集团中新的经济增长点的地位。
海尔总裁张瑞敏看到的是，电脑革命的格局已定，但信息家电所代表的计算机微型化、专用化以及3C--电脑、通讯、家电融合汇聚所带来的"家电信息化"这场革命才刚刚开始。