戴明质量管理全面的思想
戴明博士质量管理十四要点
戴明博士质量管理十四要点& PDCA循环1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
著名管理思想-全面质量管理思想
爱德华·戴明和约瑟夫·朱兰：全面质量管理思想爱德华·戴明博士对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
作为质量管理的先驱者，戴明博士对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
约瑟夫·朱兰博士的管理思想对现在盛行的ISO质量认证体系产生了深远影响。
【思想概述】戴明博士和朱兰博士对管理学所做的贡献分别表现在质量管理十四原则和质量客理中的“突破历程”上。
所谓全面质量管理思想又称大擀量管理思想，该思想认为，质量管理并非简单的质量检验，它是涉及到计划、控制及生产全过程的全面管理行为，是一个完整的管理系统。
若要提高质量水平，单纯提高质量监督部门的管理是不够的，还要其他部门的通边合作，方能奏效。
【背景故事】爱德华·戴明，美国世界著名的质量管理专家。
他在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。
1960年，日本天皇授予他杰出人才奖，这是一个他所欣赏的奖励，表明了对他的高度承认。
作为质量管理的先驱者，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
此外，戴明博士有一句颇富哲理的名言：“返璞归真我须惊人之举。
”“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能系统地、持久将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在质量管理上就能取得突破。
约瑟夫·朱兰，美国管理学家，曾获明尼苏达大学电子工程学学士学位，后又获得芝加哥洛约拉大学法学博士学位。
朱兰作为质量管理的权威人士，在将质量观念引入公司业务这一过程中，对高级管理人员的作用产生了相当重要的影响。
他的《质量管理手册》于1951年首次出版，至今仍是这一领域中重要的国际性参考著作。
他最早把帕累托原理引入擀量管理。
《管理突破》与及《质量计划》两书是他的经典之作，由侏兰博士主编《质量控制手册》被称为当今世界质量控制和质量控制科学的名著，为奠定全面质量管理（TOM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
质量管理第二章(3) 全面质量管理专家之言
约瑟夫· 朱兰（Joseph H. Juran） H·
朱兰生平
1904 （约瑟夫· 莫西· 朱兰于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊 拉的一个贫苦家庭。） 1925 （到1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于 著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。） 1937 （到了1937年朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工 程方面的主席。） 1928 （早在1928年，他已经完成了一本叫《生产问题的统计 方法应用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。） 1951 （1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。）
立年度戴明奖（Deming Prize）。日本天皇则在1960年颁赠给他二等瑞宝 奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure）。被日本人成为“质
量管理之父”
1956年获美国品质管理学会（American Society for Quality Control）所颁发的休哈特奖章（Shewhart Medal）
在他所发表的20余本着作中，《朱兰质量手册》被誉为“质量 管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。
朱兰的质量管理学说
1. 管理是质量的关键
2. 质量管理的指标依据
3. 朱兰的质量三部曲
4. 质量突破 5. 朱兰的80/20原则 6. 生活质量观
（1）管理是质量的关键：
A.80%的问题，是由管理不当所造成的； B.质量需靠高层管理者的领导才能够获得； C.直线管理者必须参与质量管理； D.公司必须逐年从事重大质量改进； E.需建立长期训练制度以改进质量，训练要 从高层管理者开始。
戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念1.戴明的质量理念戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。
第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。
后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。
1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。
戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。
他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。
戴明的质量管理14条原则是:(1)建立改进产品和服务的长期目标；(2)采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同部门之间的壁垒；(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工；(12)消除影响工作完美的障碍；(13)开展强有力的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
2.朱兰的质量理念像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。
他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。
(1)朱兰关于质量的观点朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。
在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是:①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。
②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。
(2)朱兰质量管理三部曲朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。
戴明博士质量管理十四要点
戴明博士质量管理十四要点戴明博士质量管理十四要点&pdca循环1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2.采用新的理念：我们必须绝对容忍劣质原材料、劣质操作、劣质产品和松散服务。
3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4.废除“价廉物美”的做法：价格本身没有意义，只与质量有关。
因此，只有管理层重新定义原则，采购才会发生变化。
公司必须与供应商建立长期关系，减少供应商数量。
采购部门必须使用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6.建立现代在职培训方法：培训必须根据可接受的工作标准进行规划。
必须使用统计方法来衡量培训的有效性。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8.消除恐惧：所有同事都必须有勇气提问、提问和表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10.取消员工量化目标：必须取消激励员工提高生产力的指标、标语、图片和海报。
许多协调方面的变化往往超出了普通员工的控制，因此这些宣传材料只会引起反感。
虽然没有必要为员工设定可衡量的目标，但公司本身应该有这样一个目标：永远不要间断地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
全面质量管理——爱德华兹·戴明
全面质量管理——爱德华兹·戴明W·爱德华兹·戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。
他对日本战后经济改革是最具影响力的催化剂，但是直到最近，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。
生平及简历戴明1928年在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他致力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。
只是到了20世纪30年代末他才熟悉沃尔特·休哈特的工作，沃尔特·休哈特当时正试验着将统计分析技术应用于生产制造过程。
戴明对把休哈特的技术运用于非生产活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。
戴明1939年加入美国人口普查局，之后他将随机过程控制应用到人口普查的工作当中，使效率有了很大提高。
在此期间，他还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。
对于战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见是很有帮助性的。
这一时期，美国是世界经济的领导者，世界上其他地区很“嫉妒”美国的产品；美国看来似乎不需要戴明的新观点。
另一方面，日本认识到，按照国际标准来说，他们的产品质量低劣。
而且，在战后，他们承担不起生产后检验所带来的原材料浪费，所以日本积极寻求解决这一问题的技术。
在日本，戴明参加了日本科学家和工程师协会，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种现在称之为全面质量管理的技术。
到20世纪70年代后半期，美国才注意到戴明在日本取得的成就。
20世纪80年代出现了大量的出版物介绍戴明的著作和他的影响。
1980年在美国研讨会上，他谈到西方式管理应当从整体上进行转变。
1986年，出版了《转危为安》一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。
1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观点在英国也获得了认同。
1993年，戴明去世。
主要思想戴明的工作和著作与其说是由技术构成的，倒不如说是由管理哲学构成的。
他致力于质量和对质量持续不断的改进。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
质量管理理论
质量管理理论从古典的泰勒“靠检验把关”的质量管理思想，到摩托罗拉提出的6σ管理方法，都在实践中取得了巨大的成功。
现代质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。
1．戴明理论戴明（Deming）管理理论分为14个要点，其核心思想是“目标不变、持续改善和知识积累”，归纳其基本观点如下。
（1）持续改进：即最高管理层要从追求短期目标的迷途中回到长远建设的方向上来，把改进产品和服务质量作为永恒的目标，永不间断地改进生产及服务系统，持续不断地改进质量。
（2）把质量管理全过程划分为计划（Plan，确定方针和目标，确定活动计划）、执行（Do，实现计划中的内容）、检验（Check，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题）、行动（Action，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广）4个阶段，建立PDCA的循环（戴明环）。
（3）严格把关：即绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
（4）预防胜于检验：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经太迟了，而且成本高、效益低，正确的做法应该是改良生产过程。
2．朱兰理论朱兰（Juran）在1974年出版的《质量控制手册》书中，强调了高层管理行为对连续的产品质量提高的重要性。
朱兰理论的核心思想是“适用性（fitness for use）”，其基本观点归纳如下：（1）适用性就是通过遵守技术规范，使项目符合或者超越项目干系人及客户的期望。
（2）定义了质量和等级的区别和联系。
（3）提出了质量规划、质量控制、质量提高的质量三元论，被称为“朱兰三部曲”。
此外，朱兰提出了质量改进的10个步骤。
3．克鲁斯比理论克鲁斯比（Crosby）以建议组织向零缺陷努力而著名，并在1979年出版了《质量是免费的》一书。
他强调低劣质量的成本应当包括第一次没有做对该项工作的所有成本。
他认为很多公司低估了低劣质量的成本，好像公司可以有利可图地花大量的资金来提高质量，并提出了提高质量的14个步骤。
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戴明质量管理全面的思想、理论和方法戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。
他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。
在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。
他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。
他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。
他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。
日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。
由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。
而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。
管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。
不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。
威廉。
爱德华兹。
戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。
一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。
在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。
从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。
他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。
直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。
也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。
当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。
14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。
1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。
在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。
于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。
大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。
休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。
1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。
这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control）一书。
统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。
1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。
在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。
从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。
1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。
但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。
尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。
在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。
据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。
当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。
那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。
1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。
也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。
在日本的成就“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。
第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。
战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。
当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。
作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。
但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。
在短缺经济下，不可能形成质量追求。
“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。
所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。
国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。
有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。
日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。
1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。
可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。
他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。
过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。
而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。
他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80％的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。
” 同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。
”日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。
”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。
虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。
原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。
果然，日本的产品质量总体水平在四年后（大约1955年）就超过了美国，到20世纪70－80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。
事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。
结果比我预测的还快。
不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。
”由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。
在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。
他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。
如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。
据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。
日本的企业界，对戴明感恩戴德。
据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。
其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。
日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”—一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。
1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure），他是第一位获此殊荣的美国人。
得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。
” 美国重新发现戴明戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。
他的小女儿琳达后来回忆说：“我知道这令父亲有种受挫感—虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。
我相信他知道难过。
当一个人怀抱使命、理想，却无人理睬时，心里一定不好受。
”他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。
从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇。
然而，到1980年，这种状况终于改变了。
有时候，媒体的炒作，确实能改变世界。
20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。
威廉?大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表。
然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。
1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行？》（If Japan Can, Why Can’t We），并由美国广播公司（NBC）在全美播出。
这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。
一夜之间，戴明成为质量管理的明星。
从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。
邀请戴明传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。
戴明变成了大忙人。
他帮助美国的企业，开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。
例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动”，杰克?韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。
从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多，以推动美国企业的管理改革。