中国企业海外并购风险与防范
中资企业海外并购的问题及对策建议
中资企业海外并购的问题及对策建议随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始考虑海外并购，以获取技术、市场和品牌优势，为企业的全球化发展打下坚实基础。
中资企业海外并购也面临着一系列问题和挑战。
本文将就中资企业海外并购的问题及对策建议进行探讨。
一、问题1. 跨文化管理在海外并购中，中资企业往往需要与不同国家、不同文化背景的企业合作，面临着文化差异带来的跨文化管理问题。
文化差异可能导致沟通不畅、管理难度增加、员工士气下降等一系列问题，影响企业的合作与发展。
2. 政治风险外部环境的政治变化可能对中资企业海外并购产生不利影响，例如目标国政策变化、外交关系紧张等。
这些政治风险可能导致企业的投资价值下降或面临政治干预，增加企业经营的不确定性。
3. 法律风险不同国家的法律制度和法律文化存在巨大的差异，中资企业在海外并购过程中往往面临合同纠纷、知识产权保护、反垄断审查等法律风险，增加了企业的法律成本和运营风险。
4. 资本运作风险海外并购通常需要大量资本投入，涉及跨国融资、外汇风险、资本运作等问题。
资本运作风险可能导致财务风险的增加，甚至影响企业的资金链和持续经营能力。
5. 经营管理风险文化差异、业务整合、管理体系不同等问题，可能导致中资企业在海外并购后难以有效地整合和管理目标企业，进而影响企业的经营绩效和发展进程。
二、对策建议1. 提前策划，全面评估在进行海外并购前，中资企业应该进行充分的市场调研和项目评估，了解目标企业的文化、市场和政治环境，全面评估并购风险和收益，避免盲目投资和跳进陷阱。
2. 加强文化融合中资企业应重视跨文化管理，加强与目标企业的沟通和交流，尊重和融合不同文化，建立和谐的企业文化氛围，提升员工士气和团队凝聚力，为企业的整合和发展奠定良好基础。
3. 树立风险意识中资企业在海外并购中应加强对政治风险、法律风险和资本运作风险的认识与防范，建立健全的风险管理体系，及时应对各种风险挑战，保护企业的合法权益和经营利益。
中国企业海外并购的风险与防范
中国企业海外并购的风险与防范【摘要】随着经济全球化进程的加快，中国企业越来越多地进行海外并购活动，但在此过程中也存在着很多风险，需要采取有效的措施加以规避。
文章主要分析了中国企业在海外并购过程中面临的风险和各方面不确定因素，并在此基础上提出了一些防范和控制风险的对策。
【关键词】企业海外并购风险防范一、中国企业在海外并购中遭遇的风险由于企业在海外并购的过程中遇到的风险是不确定的，企业跨国进行并购也要承担高失败率的风险。
从中国企业情况看，企业在海外并购中面临的风险主要集中在以下几方面：（一）市场风险进行海外并购会遇到汇率波动、商品需求变化、生产成本变动等问题，从而可能给企业的竞争能力、盈利能力造成不利影响。
比如，有些海外并购是为了得到对方的品牌和技术，但并购后可能会出现品牌价值下降、技术更新换代的状况，从而造成企业技术落后、品牌维护成本增加等，这些对于企业的正常发展都是不利的。
（二）政治、法律、社会因素的风险我国企业在并购的各个阶段都可能会面临法律风险、政治风险以及社会风险。
并购开始实施时，通常要获取双方政府部门的同意，这个过程中就会涉及很多法律和政策条文。
若并购不符合当地的政策、法规，就不会被通过；还会遭到当地政府机关、社会团体等多方面的反对，最终可能会增加并购成本、降低并购成功率，同时也会加大并购成功后的整合难度。
（三）因信息不对称、债务负担过重而带来的财务风险并购时，如果没有对目标企业进行详细的信息搜集以及调查研究，就会面临收购价过高的风险。
而且无论是并购过程中还是整合过程中都需要投入大笔资金，巨额的资金需求可能会导致企业的债务负担过重。
此外，若被并购企业隐藏的问题没有被及时发现，如被并购企业有担保事项、未决诉讼等等，并购完成后都会加大中国企业的债务压力，增加财务风险。
（四）目标企业客户流失风险中国企业完成海外并购后，被并购企业以前的客户往往会对并购企业产生质疑，对其是否能像以往一样提供自己需要的产品和服务持怀疑态度。
浅析我国企业海外并购风险及其防范
、
员 工 文化 之 间 的 差 异 没有 得 到 正视 ，从 而 导 致并 失 败 。 海 外 并 购 存 在 各 种 各 样 的 风 险 ， 因此 需 要 并 购 企 业 在 并 购 前 做 好各 种 准 备 ，并 购 企 业 的 战 略 管 理 人 员 能 正确 认 识 遇 到 的 各 种 风 险 ，及 时 作 出 调整 以保 证 并 购成 功 。 三 、 中 国企 业 跨 国 并购 主 要 风 险 的 防范
险。
根据上文并购风 险的分析 ，本文 也从并 购前 、并购 中 、并 购 后 三个 方 面对 其 面 临 的 风 险提 出 相应 的 防范 措 施 。 （ 一 ） 并 购 前风 险的 防 范 防 范 政治 风 险 和 目标 企 业 定 价 风 险 。对 于 政 治 风 险 ，本 文 认 为 防 范 措施 主 要 有 以 下 几 个 方 面 ：首 先 ，建 立 政 治 风 险 的 预 警 机 制 ， 由于 双方 企 业 政 治 风 险 不 同 ， 因此 并 购 企 业 可 以 不 能 准确 的获 得被 并 购 方 政 治 环 境 的 变 化 ，所 以 预 警 机 制 就 必 不 可 少 ，其可 以收集 国政治 环境 的资料 ，对其 进行详细 的分析 ，找 到有利 因素与不利 因素 ，预测可 能的政治 风险并且做好 相关 的 应对 措 施 ，这 样 就 可 以减 少 政 治 风 险 对 并 购 的影 响 ；其 次 是 开 展有 针 对 性 的 政 府 商 业 外 交 。对 于 目标 企 业 定 价 的 风 险 ，其 防 范措 施 主 要 包 括 ：首 先 ， 目标 企 业 筛 选 要 谨 慎 ，在 确 定 目标 企 业 时应 当要 考 虑 委 托 国 际水 平 的 咨询 机 构 进 行 评 估 ，并 且 要 考 虑 并 购后 两 个 企 业 的发 展 目标 以及 经 营 方 向 ，这 样 才 能 并 购 成 功 ；其 次 是 目标 企 业 价 值 要 科 学 评 估 ，要 获 得 充 分 的 信 息 ，减 少因信息不对称导致的定价过高问题 。 （ 二 ） 并 购 中风 险 的 防 范 并购 的企业一般都要 进行融 资，因此 融资风 险是 必不 可少 的一项风险，企业 主要 是要根据 自身 的实力 ，选 择适合 自身的 融 资 渠 道来 降低 风 险 。 首 先 是 量 力 而 行 ，千 万 不 可 盲 目的 依 赖 债 券 融 资 或者 是 股 票 融 资 ，应 该 是 选 择 使 企 业 的 综 合 资本 成 本 最 低 的融 资组 合 ；其 次 是 利 用 期 权 期 货 等 金 融 衍 生 工 具 进 行 适 当的套期保值 ，以控制汇率 风险和降低 利率分析 ，同时企 业可 以开拓 国际化 的融 资渠道 ，企业 可以通过 国际金融市 场进行融 资 ，扩宽融资渠道 ，同时也能降低融资风险。 （ 三 ） 并 购 后 风 险 的 防 范 并 购 后 主 要 目的 是 整 合 和 经 营 管 理 ，这 样 才 能 达 到并 购 的 目的 。在 整 合 过程 中 ，要 关 注 文 化 的 整合 、管 理 一 体 化 的 整 合 、 管理 制 度 的整 合 ，其 中 文 化 的 整 合 是 关 键 。 在 进 行 文 化 整 合 时 首 先要 对 双 方 文 化 进 行 分 析 ，然 后 在 提 取 各 自文 化 的精 华 ，消 除 缺 陷 ，调 整 相 冲 突 的文 化 ，最 终整 合 成 全 新 的 文 化 。 （ 作 者 单 位 ：西北 民族 大 学 管理 学院 ）
中国企业海外并购存在的风险及应对策略
中国企业海外并购存在的风险及应对策略中国企业海外并购是指中国企业通过购买或合并外国企业，获得其技术、市场、品牌等方面的资源，以实现扩大国际影响力和提升竞争力的战略行为。
然而，海外并购也存在一定的风险，包括经济、政治、文化等方面的风险。
因此，中国企业在进行海外并购时需要制定相应的应对策略来应对这些风险。
首先，经济风险是中国企业海外并购中的一大挑战。
包括市场波动、汇率风险、财务风险等。
为了应对这些风险，中国企业需要进行充分的尽职调查，了解目标企业的财务状况、前景等。
同时，中国企业可以通过与当地企业建立合作关系，减少市场风险；通过使用金融衍生品等工具来对冲汇率风险；并且合理安排资本结构，以降低财务风险。
其次，政治风险也是中国企业海外并购所面临的一大风险。
政治环境的不稳定性和政府政策的变化可能会对企业的运营和发展产生不利影响。
在面对这种风险时，中国企业可以积极与当地政府和相关部门进行沟通和合作，了解政策方向和法律法规，以防范政策风险。
此外，多元化投资也可以降低对单一国家政治风险的依赖。
文化差异也是中国企业海外并购中的一个重要挑战。
由于不同国家和地区的文化差异，企业在管理方式、人际关系等方面可能会遇到困难。
为了解决这个问题，中国企业应该重视文化交流和沟通，在人事任用方面注重文化适应性，引入当地高级管理人才，以适应当地文化环境。
此外，企业还可以尝试与当地企业建立合作伙伴关系，以获得领域内的专业知识和经验，从而更好地适应当地市场和文化。
此外，融资风险也是中国企业海外并购所面临的一大挑战。
海外并购往往需要大量的投资和融资，并且在财务结构、股权融资等方面面临的困难也较多。
为了降低融资风险，中国企业可以充分利用国际金融市场，寻找合适的融资渠道和方式，例如债务融资、股权融资等。
此外，企业还可以寻找国际金融机构的支持，获得相关的贷款和担保。
综上所述，中国企业在海外并购过程中需要面对经济、政治、文化等多方面的风险。
为了应对这些风险，中国企业可以通过进行充分的尽职调查，积极与当地政府和相关部门合作，重视文化交流和沟通，寻找合适的融资渠道和方式等措施来降低风险。
中国企业海外并购主要风险及应对策略
中国企业海外并购主要风险及应对策略随着全球化进程的不断加速，中国企业海外并购已成为当前企业转型升级的一种重要方式。
面对外部竞争和行业变革，企业常常需要寻求新的发展机遇和资源。
然而，海外并购涉及到复杂的战略、财务、法律和文化等问题，企业在加速海外扩张的同时面临着一系列风险和挑战。
本文将围绕“中国企业海外并购主要风险及应对策略”展开阐述。
1. 策略风险企业在进行海外并购前，需要明确并贯彻一套完整的战略规划和目标确定。
如果企业过于激进，忽略了眼前的现实，没有考虑好运营风险、市场需求等因素，可能会导致并购失败，影响到整个企业的财务和声誉。
因此，企业需要制定合理的战略规划，并根据实际情况不断调整和优化。
2. 财务风险企业进行海外并购，需要一定的资金投入。
在考虑资产收益和成本之间的平衡时，企业必须考虑资本结构、债务等因素，而这些因素会对企业的财务状况产生重要影响。
在进行海外并购时，企业需要做到财务规划和审慎的风险评估，并了解其资本市场法规和税收政策，避免因资金短缺或财务风险未能得到控制而导致失败。
3. 法律风险由于不同国家的法律制度各有差异，企业在进行海外并购时需要遵守当地法律法规，并全面评估法律风险，并且与当地政府机构、合作伙伴进行充分沟通。
如果企业无法遵守当地法律法规，或没有对风险进行全面评估，将会面临罚款、处罚等严重后果，并对之后的经营造成不利影响。
4. 人文风险企业进行海外并购，不仅仅是资产的交易，也面临着文化差异和人际关系方面的存在的风险。
由于不同国家和不同企业有着各自的管理方式和文化背景，企业在进行合作时需要考虑文化融合、团队建设等多个问题。
企业需要了解当地文化传统、价值观念等，避免因为文化差异导致交流不畅或合作效果不佳。
竞争激烈的市场上，企业在开拓市场以及寻求资源时，海外并购已成为一种必不可少的选择。
然而，海外并购涉及到复杂的战略、财务、法律和文化等问题，企业在进行海外扩张的同时面临着一系列风险和挑战。
中国企业海外并购财务风险实证研究
中国企业海外并购财务风险实证研究中国企业海外并购已成为中国企业国际化战略的一个重要内容。
随着中国企业海外并购规模的不断扩大，财务风险问题也逐渐凸显。
本文通过实证研究，探讨了中国企业海外并购中存在的财务风险问题及其原因，并提出了相应的应对措施。
一、海外并购财务风险类型和原因1. 收购后业绩下滑风险海外并购后，由于管理和文化差异等因素，企业经营业绩可能会出现下滑，从而导致企业财务风险增加。
2. 外汇风险由于海外并购需要涉足不同的国家和地区，因此涉及不同的货币种类和汇率风险。
由于外汇市场的不确定性和波动性，企业需要承担外汇风险。
3. 财务透明度风险在海外并购中，由于不同国家的财务报告制度差异、语言障碍等原因，企业在评估目标企业的财务状况时可能存在盲点，这对企业的财务风险构成了潜在的威胁。
4. 法律和政策风险在不同的国家和地区，涉及到的法律和政策可能存在着很大的差异，这可能会对企业的并购计划产生不利的影响。
例如，政策变化可能让企业遭受重大损失，或者降低企业收益。
二、应对海外并购财务风险的具体措施1. 加强尽职调查尽职调查是海外并购过程中必不可少的环节，企业需要对目标企业进行全面的尽职调查，了解其财务状况、市场环境、法律政策等方面情况，确保并购目标企业的可持续发展，降低企业财务风险。
企业应根据自身业务和风险特点，建立相应的外汇风险管理机制，采取适当的保值策略，降低企业外汇风险。
企业应提高财务透明度，加强财务报告真实性、及时性和准确性，提高投资者信任度，降低企业财务风险。
企业应积极关注海外政策、法律规定的变化，及时调整自身的经营决策，降低企业法律和政策风险。
三、结论海外并购是中国企业国际化战略的一个重要方向，但同时也存在着一定的财务风险。
针对财务风险问题，企业应建立完善的并购尽职调查机制，建立有效的外汇风险管理机制，提高财务透明度，加强法律和政策风险管理，降低企业财务风险。
我国制造业企业海外并购财务风险分析与防范
我国制造业企业海外并购财务风险分析与防范随着中国经济的快速发展，我国制造业企业纷纷走出国门，进行海外并购，以拓展市场、获取技术和人才等资源。
海外并购是一个复杂的过程，其中存在着诸多财务风险。
本文将针对我国制造业企业海外并购的财务风险进行分析，并提出相应的防范措施，以帮助企业有效降低风险、提升成功率。
一、我国制造业企业海外并购的财务风险分析1. 汇率风险海外并购涉及到跨国货币的交易，存在着汇率波动对企业盈利和资产价值的影响。
如果企业在汇率不稳定的时期进行并购，可能导致合并后企业的资产负债表大幅波动，影响企业的财务稳定性。
2. 财务杠杆风险很多企业选择通过借款进行海外并购，借款的额度和条件会影响企业的财务杠杆比例。
如果企业选择了过高的杠杆比例，一旦出现经营不佳或者市场环境变化，将会面临着巨大的偿债压力，甚至补充担保金不足，导致债务危机，影响企业的经营发展。
3. 资产负债结构风险海外并购往往伴随着企业资产负债结构的调整，一般而言，企业的资产负债结构呈现越高越好的状态。
但在实际操作中，企业往往会因市场环境、税收政策等因素而缺乏充分的流动资金，导致不良资产的增加，进而影响企业利润和经营稳定性。
4. 资金流动性风险海外并购可能需要大量资金用于收购、整合以及新项目投资等，资金流动性不足将会影响企业在并购过程中的正常运营，甚至导致资金链断裂，影响企业的生存和发展。
二、我国制造业企业海外并购的财务风险防范措施1. 积极应对汇率风险企业需要建立完善的外汇风险管理机制，可以通过外汇远期合同、外汇期权等方式来规避汇率风险。
企业还可以选择在并购时，选择处于相对稳定的汇率时期进行交易，或者利用避险工具进行风险对冲。
2. 控制财务杠杆比例企业在进行海外并购时，需要合理控制债务比例，选择适当的融资方式，并控制负债的偿还期限，避免过高的杠杆比例导致财务压力过大。
3. 优化资产负债结构企业在海外并购后，需要及时调整资产和负债结构，例如增加流动资产、优化负债结构，保持相对稳定的资产负债比例，防范财务风险。
三重门：整合太难 中国企业海外并购风险分析与防范
人 ５０ ５０万欧元现金
联 想收 购 ｍＭ Ｃ业 务 Ｐ ８亿 美 元现 金 和 价 值 ４５亿 美 元股 票 ． 银 团贷款 和 私募 １联 想 与 ｍＭ 达 成 一份 有效 期长 达 五年 的策 略性 融 资 的附 属协 、 议 。 巴黎 银行 、 兰 银行 、 从 荷 渣打 银行 和工 商银 行 获得 ６亿美 元 贷
ＴＣ 国 际 收 购 法 国 汤 姆 银 团贷 款 Ｌ
逊 彩 电业 务
１２ ０ 、０ ４年 ８月 上 旬 。 ＣＬ国际 与 两 家外 资 银 行达 成 １ Ｔ ． 美 元 ８亿
ＴＣ Ｌ国 际 不 掏 现 金 ． 向合 的 过渡 性 信 贷协 议 。该 笔信 贷 既 无抵 押 。 不 计息 ， 必 须 于 ６ 也 但 资 公 司 转 移 全 部 电 视 及 个 月到 期 偿 还 ＤＶ 业 务和 资 产 Ｄ
３
、
联想 集 团仍然 在忧 虑 。并 购后 如 何 减轻 运营 中 的现 金 流压 力 。对 比 联
想 当时 ２５元 左右 的市场 价 格 ， 予 ３ ． 给 大投 资公 司私募 的溢价并 不高 。“ 想 联
２ ０ 年 １月底， ＣＬ国际又签订一项 ５年期 １８亿美元银 团 ０５ Ｔ ．
业 务资产 或 以现 金 支付 ，资 金来 源 多 为 自由资金 或 者银 团贷 款 。支付 手段
和融 资手段 都很 单 一 ，而 国外 并购 的 主要方 式—— 定 向发股 、 换股 合 并 、 股 票 支 付 等— — 国 内企 业 都 无 法运 用 。
了 ４３亿元 的净亏 损 。 ．
，
Ｃ
贷款
分为 １ ． 美元的定期贷款及 ６０ ２亿 ０ ０万 美 元 循 环 贷 款 两
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海外并购过程9 同时也是一个 不断投入和消耗资金的过程0 企业 如果不能持有充裕的资金9 很可能 因并购陷入现金流链条断裂\ 债务 负担过重等困境之中0 京东方科技 集团股份有限公司的海外并购案9 就是这一方面的典型实例0 在 2001-2003 年 间 9 京 东 方 斥 资 5.38 亿美元 其中贷款 4 亿多美元 9先 后完成了三次海外并购0 并购交易 完成后9 京东方的资产负债率提高 到 74.65%9 超过了 60%的警戒线0 为了整合相关业务\ 应对技术变革 的冲击9 京东方随后大规模筹集资 金9增加研发投入9扩大生产规模0 期 间 9 虽 然 在 2004 年 通 过 发 行 B 股筹资 20 多亿元人民币9京东方的 资 产 负 债 率 依 然 高 达 66% 0 2005 年9京东方再度大举借款 10 多亿美 元9甚至不惜将全部房地产\机器设 备以及所有保险合同项下的全部权
能否实现管理系统的有效整 合9 一直是中国企业海外并购面临 的最为严峻的考验9 大批并购案都 因整合不利走向失败0 这一局面主 要是由如下三个方面的原因造成 的0一是文化差异0在中国企业海外 并购的整合中9 并购双方常常存在 着严重的文化冲突0 这种冲突不仅 源于企业本身9 而且源于根深蒂固 的中西方文化之间的差异和碰撞0 二是管理语言不一致0 受历史传统\ 社会文化\语言文字等的影响9中外
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企业在经营管理中使用的很多术语 都不相同0 即使是同一术语9双方赋 予的内涵和外延也存在着一定的差 异0 结果9语言问题带来了一系列的 沟通障碍9甚至出现误解和冲突0 三 是经营管理模式不同0 中外企业在 经营理念\决策程序\财会制度\考 核体系\奖惩机制\薪酬制度\营销 方式等存在一定差异0 当中国企业 试图按照自身的战略意图和经营管 理模式对被并购企业进行整合时9 双方经常出现冲突0
海外并购风险规避与控制措施
面对海外并购的各种风险9中 国企业必须保持清醒的头脑9 采取 有效措施0 当前9积极关注海外并购 的中国企业9 至少应该在如下方面 采取有效的风险防范措施0
l.慎重对待海外并购! 首先9对大部分中国企业来说9 当前及今后较长一段时间9 主战场 依然是中国本土市场9 而不是海外 市场0 这是由中国市场巨大的潜在 需求\ 中国企业已经形成的本土优 势地位\ 中国市场竞争激烈程度仍 然低于发达国家等条件共同决定 的0 其次9海外并购有得也有失9中 国企业不能把海外并购作为一种 C时髦$的经营方式9而应该从战略 高度衡量是否需要开展海外并购\ 并购时机和对象的选择是否合适 等0 再次9海外并购需要消耗大量的 财力和人力9 中国企业必须量力而 行0 特别是9中国企业要全面考虑并 购过程中需要的各种资源9 要为并 购所形成的新企业的未来发展留有 充足的资源0 2. 努 力 培 育 一 支 专 业 化 的 海 外 并购队伍!
4.因 文 化 " 管 理 模 式 等 不 同 而 带来的管理系统整合风险!
并购成功的一项基本要求是实 现C1+l!2$9即并购 双 方 获 得 协 同
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专! " # !
效应0 并购能否获得协同效应9关键 取决于双方的整合是否有效0 由于 来自中国的并购方和他国的被并购 方之间存在着巨大的差异9 许多并 购不仅未能实现 Cl+l!2$9甚 至 出 现了Cl+l<2$的局面0 在 TCL 收购 阿尔卡特手机业务过程中9 就出现 了严重的整合问题0例如9TCL 员工 经常加班9 阿尔卡特留下的员工却 没有加班的传统9 并购而专门组建 的合资企业成立之后9 在合资企业 的下属企业9 原先的很多职位被调 整9一些主要职位也多由 TCL 人员 来担任9 原阿尔卡特手机的一些员 工的职位事实上被下调了9 管理人 员尤其如此9在销售人员的薪酬上9 阿尔卡特实行相对稳定工资的待遇 政策9而 TCL 采用相对较低的底薪 加 上 较 高 的 业 绩 提 成 的 办 法 9TCL 的手机销售采取投入大量资金直接 进行终端销售的方式9 阿尔卡特主 要是通过经销商来做9 销售人员不 直接做终端9 TCL 派出的负责在法 国子公司的管理人员9形同虚设9整 个子公司处于失控状态等等0 这些 都 导 致 在 TCL 和 接 手 的 阿 尔 卡 特 手机业务部门之间出现了严重冲 突0
2. 因 政 治 与 社 会 干 扰 而 带 来 的 非经济因素风险!
在中国企业的海外并购中9常 常遭遇他国政府机构\ 社会团体等 力量的阻挠9 结果导致并购成本上 升\并购成功率下降\并购后整合难 度加大0 在联想并购 IBM 的 PC 机 业务时9 一些美国人大谈并购将威 胁到美国的国家安全0 在联想和 IBM 做出重大让步与承诺之后9并 购才得以顺利通过0 联想的让步包 括 放弃部分美国客户名单9在收购 完成后9 联想美国基地的办公地点 将 迁 入 IBM 位 于 北 加 利 福 尼 亚 办 公区的一处独立设施9 收购后保留 下来的 IBM 员工及业务9将转移到 联想美国基地0IBM 的三项承诺是 禁 止 联 想 公 司 工 作 人 员 进 入 IBM 在北卡三角地带的两幢研究大楼9 将开发园区内留给联想的数千名 IBM 员工迁往他处9IBM 不向联想 集 团 提 供 IBM 的 美 国 政 府 机 构 客 户名单0 在中海油参与竞购优尼科 过程中9 美国一些政府官员和社会 人 士 大 谈 C 中 国 威 胁 论 $9 坚 决 反 对 中国企业并购美国企业940 多位美 国国会议员督促美国政府对中海油 的要约C严格审查$0 结果9尽管中海 油开出的收购价格比美国雪佛龙公
3. 因 品 牌 认 同 与 接 受 程 度 不 足 而带来的经营风险!
长期以来9 中国在全球经济生 活中地位有限9 中国企业及其产品
在国际市场上的知名度不高0 许多 海外消费者甚至将中国企业一律视 为低档廉价产品供应商0 对中国企 业及产品品牌的这种认识9 直接阻 碍着中国企业的海外并购0 例如9在 联想收购 IBM 的 PC 机业务之 前 9 很多人就提出质疑9 认为归入联想 门 下 的 IBM 品 牌 机 能 否 保 持 原 有 品质9联想的管理是否如 IBM 一样 精细9都值得怀疑0 即使产品能够保 持原有品质9各项工作都非常出色9 人们在心理上能否接受这一事实9 也存在着很大的不确定性0 并购后9 一 些 客 户 因 供 应 商 由 IBM 转 变 为 联想9转而购买其他商家的产品9一 些 员 工 也 因 雇 主 由 IBM 变 为 联 想 而辞职0 出现这些现象9最主要的原 因9 是他们认为联想品牌所蕴含的 各种承诺和可以达到的品质9 无法 与 IBM 相提并论0
利都抵押给贷款人9 其资金紧状 况可见一斑0 2005 年上半年9京东 方亏损 9.89 亿元9资产负债率高达 81%0 显然9京东方的困境9与花费 巨额资金收购海外业务密切相关0
目前来看9 中国企业海外并购 中出现的财务风险9 主要源自四个 层面0 一是参与交易金额过分庞大 的并购0 一些规模较大的海外并购 项目9经常需要动用数亿\数十亿\ 甚至上百亿美元的资金投入0 许多 中国企业资金实力有限9 不得不大 举借债9因此背上沉重的债务负担0 二是未能充分考虑并购中需要承担 的额外债务0 有些海外并购属于C承 债式39即并购方需要承担被并购方 的全部或者部分债务0 交易时9并购 方常常只关注需要支付的现金9未 能充分考虑未来的偿债压力0 交易 完成后9 这些债务逐步转化为企业 的负担0 三是未能充分考虑并购过 程中需要发生的其他费用开支0 并 购中9除了向出让方支付并购金\承 担必要的债务之外9 并购方还需要 承担许多隐性开支9 如中介机构咨 询服务费\被并购企业员工养老金\ 富余人员遣散与安置费等0 在并购 发达国家企业时9 这些方面常常投 入需要大笔资金0 四是未能充分考 虑并购交易完成后业务整合与发展
国际经济合作 2005 年第 ll 期
司高出 5 亿美元9 但终因美国政府 的干预9优尼科选择了雪佛龙0
中国企业海外并购的实例说 明9受到如下因素的作用9中国企业 的海外并购9 将不可避免会受到政 治与社会因素的制约0 首先9任何一 个国家9即使是那些自诩实行C自由 市场经济$的国家9其政府也会对经 济生活进行干预0 当中国企业的海 外并购与该国的支柱行业\ 传统优 势行业\稀缺自然资源行业\国家安 全行业等相关时9 往往会受到当地 政府部门的干预0 第二9一些发达国 家的政府和社会团体9 不能正确看 待中国的快速发展9 甚至视中国的 崛起为威胁9 不愿看到中国企业成 功走向全球市场9 想方设法遏制中 国企业的海外并购活动0 第三9中国 是一个大国9 在全球事务中发挥着 越来越重要的作用0 面对中国企业 的海外并购9 一些国家的政府和社 会人士担心9 并购将使中国企业在 其经济生活中产生太大的影响力0 第四9当前9能够在海外开展并购业 务的中国企业9 主要是实力相对雄 厚的国有企业0 在很多国家社会公 众眼里9 国有企业就是政府完全控 制的社会组织9是政府的附属物0 因 此9他们错误地认为9我国国有企业 的海外并购9 将带来我国政府对其 企业施加更大的影响0 第五9共同参 与并购的他国企业及相关利益集 团9为了自身的利益9动用各种社会 关系阻挠中国企业进行的海外并购 活动9 甚至不惜误导政府和社会公 众0
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中国企业海外并购!风险与防范
李东红 清华大学经济管理学院!
近年来9 在中国企业界出现了 一股海外并购热潮0 特别在联想收 购 IBM 公司 PC 机业务\ 中海油参 与竞购尤尼科\ 海尔参与竞购美泰 克之后9 大批中国企业积极开展海 外并购0 例如9在 2005 年 1-7 月间9 中国企业对外直接投资 25 亿美元9 其中9 以海外并购方式完成的对外 投资9 占同期对外投资总额的 80.6%0 不可否认9相对于产品出口\ 服务输出\构建国际战略联盟\独自 建立海外分支机构等国际扩张方式 而言9海外并购具有自身的优点9诸 如扩张速度快\控制力强\有利于获 取关键资源与核心技术等0 不过9这 一方式也蕴含着巨大的风险0 最近 20 年间9全球并购案的成功率只有 40%9 而跨国并购案的成功率一直 徘徊在 20-30%之间0 积极寻求海外 并购的中国企业9 必须深刻认识这 一进程的风险9小心防范9以免陷于 困境之中0