组织机构调整案例
组织案例——精选推荐
【案例1】C M P出版公司组织结构的演变Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。
到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。
员工越来越难以得到对日常问题的答复。
要求快速反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。
每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。
他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。
【思考题】1.什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。
2.组织设计的依据是什么？3.哪些因素影响着组织结构的设计？4.CMP出版公司的例子说明了什么呢？【案例2】麦当劳经理的成长麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。
短短的12年之后，它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。
如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。
在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。
下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。
正因为此，麦当劳不同于其他公司。
真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
明鑫公司案例
明鑫公司调整组织结构住院58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。
其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议，由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。
可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查材料，引起了江总的高度重视。
因为其中专门谈及明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。
材料指出：目前集团内兽药产业不景气，兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业存在着严重的管理体制问题。
如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织机构，并就此项改革提出了自己的方案（见附言）。
江总认为这份材料分析透彻，很有见地。
他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。
要使集团明年有较大的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。
但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。
它不仅涉及集团组织机构培养并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及到非常敏感的人事问题。
江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。
他觉得这项工作事关重大，一定要慎重处理。
他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一下这个问题。
于是，他决定接受李大夫的建议。
早晨，他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己送到省医院住院来了。
思索次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。
他将刚才又重新浏览了一遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。
江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。
原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。
企业 组织架构 典型案例
企业组织架构典型案例企业组织架构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构，它直接关系到企业的运作效率和组织的协调性。
下面列举了十个典型的企业组织架构案例，以便更好地理解和应用。
1. 功能型组织架构功能型组织架构是最常见的组织架构形式之一，它将企业按照不同的职能划分为各个部门，例如销售部门、财务部门、人力资源部门等。
每个部门下设有相应的岗位和职责，通过各个部门之间的协调合作来完成企业的日常运营。
2. 产品型组织架构产品型组织架构是按照企业所提供的产品或服务来划分的。
每个产品或服务都有相应的部门和团队来负责其研发、生产和销售。
这种组织架构形式可以更好地实现产品或服务的专业化和精细化管理。
3. 地区型组织架构地区型组织架构是按照企业所涉及的地理区域来划分的。
企业根据不同的地区设立分公司或办事处，每个分公司或办事处下设有相应的部门和职能，负责该地区的业务拓展和运营管理。
4. 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是在功能型和产品型组织架构的基础上进一步发展而来的。
它将企业按照不同的职能和产品划分为各个部门，并通过项目组的方式来管理和协调各个部门之间的工作。
这种组织架构形式可以更好地实现跨部门协作和资源共享。
5. 过程型组织架构过程型组织架构是按照企业的核心业务流程来划分的。
企业将各个部门和岗位按照业务流程的不同环节划分为不同的团队，以实现流程的协调和优化，提高企业的运作效率和竞争力。
6. 纵向组织架构纵向组织架构是按照企业的层级关系来划分的。
企业通过设立不同的层级，如高层管理团队、中层管理团队和基层员工等，来实现企业的决策制定、执行和监督。
7. 横向组织架构横向组织架构是按照企业内部的业务流程和任务来划分的。
企业将不同的业务流程和任务划分为不同的部门和团队，以实现业务的协调和高效执行。
8. 虚拟组织架构虚拟组织架构是一种灵活的组织形式，它不依赖于地理位置和实体机构。
企业通过合作伙伴关系和互联网技术，将不同的组织和个人连接在一起，共同完成特定的项目或任务。
组织机构调整简略案例
组织机构调整简略案例随着市场环境的变化，许多企业都会面临组织机构调整的挑战。
在这个案例中，我们将讨论一家名为ABC有限公司的组织机构调整。
背景：ABC有限公司是一家全球领先的科技公司，专注于开发和销售电子产品。
该公司成立于20XX年，目前在全球拥有10个办事处和500名员工。
然而，由于市场竞争的日益激烈，公司决定进行组织机构调整，以应对新的挑战。
目标：ABC有限公司的目标是通过组织机构调整，提高内部沟通和协作，增强市场竞争力，并确保持续的业务增长。
实施方案：1. 领导团队重新分配：为更好地实现公司战略目标，ABC有限公司决定重新分配领导层的职责和权力。
公司任命了一位新的首席执行官（CEO），负责总体管理和决策。
同时，各部门的领导岗位也进行调整，以更好地适应市场需求。
2. 部门调整：ABC有限公司将现有的部门重新组织，以提高工作效率和协作。
其中，技术部门、销售部门、市场部门和财务部门是重点调整的部门。
- 技术部门：将成立研究与开发中心，专注于新产品的设计和技术创新。
此外，技术部门还将加强与其他部门的合作，以确保技术支持的及时性和可靠性。
- 销售部门：销售团队将重新组织，以更好地满足客户需求和市场趋势。
公司将加大对销售人员的培训力度，提升销售技巧和客户服务水平。
- 市场部门：市场团队将重点关注市场研究和竞争情报，以更好地了解市场动态和客户需求。
他们将为销售团队提供有效的市场支持和营销策略。
- 财务部门：财务团队将加强对公司财务状况和成本控制的监管。
他们将与其他部门密切合作，确保财务决策的准确性和可持续性。
3. 沟通与培训：在组织机构调整过程中，ABC有限公司非常重视员工的参与和理解。
公司将组织一系列的内部沟通会议和培训活动，向员工介绍调整后的组织架构和职责变化。
同时，公司还将建立一个员工反馈机制，以便及时解决和调整可能出现的问题。
效果评估：ABC有限公司将通过以下指标来评估组织机构调整的效果：- 内部沟通和协作效率的提升程度；- 员工满意度和参与度的变化；- 业务增长和市场份额的提高；- 公司绩效和财务状况的改善。
四转三典型案例
四转三典型案例
四转三典型案例是指将四个级别的职位转为三个级别职位的典型案例。
以下是一些可能的案例：
1. 某公司是一家大型跨国企业，其组织结构为事业部制。
在过去的几年里，随着业务的不断发展，该公司的规模也在不断扩大，现有的人力资源管理体系已经不能满足业务发展的需求。
为了解决这一问题，该公司决定进行人力资源改革，其中一项重要措施就是实施“四转三”项目。
2. 某政府部门为了提高工作效率和服务质量，决定对内部机构进行调整，将原有的四个部门整合为三个部门。
在这个过程中，需要处理大量的历史遗留问题和复杂的利益关系，因此需要进行深入的调研和分析，制定出科学合理、可操作性强的工作方案和流程，确保项目的顺利推进。
3. 某高校是一所综合性大学，拥有多个学院和学科。
为了更好地适应社会需求和学科发展，学校决定对内部管理体制进行改革，将原有的四级教学管理机构调整为三级教学管理机构。
这个过程需要对原有的人员编制、职称晋升、薪酬福利等方面进行优化和调整，以确保改革的顺利进行。
这些案例表明，“四转三”项目在不同行业和领域中都有广泛的应用，对于提升组织效率、优化资源配置、加强风险控制等方面都具有重要意义。
组织案例--青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
三九企业组织机构调整
一、案例介绍三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。
其直接行政主管单位在１９８７～１９９１年间是第一军医大学，后从１９９２年开始脱离军医大归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。
作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从１９８７年建成投产，截止到１９９４年底共为国家上缴２．５４１亿元的所有权收益，产值和利税在7午时间内各自增长了６０倍和５２倍。
三九企业在规模不断壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。
概括起来它经历了如下几个阶段：第一，创业阶段。
从１９８５年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业面临的中心任务是尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。
赵新先厂长带领５个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手而且责成手下５人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。
赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。
第二，投产阶段。
三九企业于１９８７年９月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。
这种组织形式的特点是企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。
职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导而无权发布命令进行指挥。
这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。
三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。
赵新先作为一厂之长对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。
为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织机构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下尽可能把相关的工作归并在一个部门内。
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组织机构调整案例
流程重组后的组织机构调剂筹划：
调剂原则及调剂后的部分职责如下：
1、将公司流程划分为“计谋流程”、“经营流程”和“支撑流程”
计谋流程：包含公司成长筹划、新产品研发
经营流程：市场、客户发卖、售后办事
支撑流程：财务、人力资本、行政、物料采购、临盆、质量、IT
（因为计谋流程重要集中在美国，可以不推敲，故组织机构中不表现）
2、面向流程设置组织机构
以市场和客户为导向：设置发卖副总，并分设：
市场部：公司营销、市场推广、产品推广。
发卖部：为客户与企业的单一接触点，新的发卖部在加强售前办事培训，重要职责包含：订单处理、订单履行、产成品治理、发货。
售后办事部：存眷发卖完成后的客户办事。
以产品临盆为主体组织临盆流程治理与质量控制：设置临盆副总，并分设：
综合筹划部：主临盆筹划、临盆筹划、物料需求筹划、采购筹划、车间功课筹划。
物料部：不合于现行的物料部职责，重要从事：物料采购、供给商治理、原材料库存治理、原材料领用。
抽丝临盆部：根据临盆过程特点，将原临盆部分为抽丝临盆部和加工临盆部。
抽丝临盆部重要负责抽丝临盆环节治理。
加工临盆部：将抽丝工序完成的产品作为光纤临盆的原材料，重要对产品后续加工工序进行治理。
工艺部：负责产品临盆过程各道工序的临盆标准文件制订与保护。
质量部：从原材料采购到产品临盆各个环节直到产成品入库等各个环节进行质量控制（其范围跨越现行质量部质量治理范围）。
以保障公司正常运营为目标设置运营副总（COO），并分设：
人力资本部：人员雇用、人员培训、人员考勤、工作评价、人员嘉奖、人员晋级。
行政部：公司后勤保障、办公用品采购与治理
保护支撑部：固定资产设备保护、水电气等支撑（包涵现行“支撑部”本能机能）
以资金治理为核心内容设置总管帐师（CFO），并设置财务部，财务手下设总帐岗、应收岗、敷衍岗、费用岗、分析岗。
以公司信息治理为重要内容设置信息副总（CIO），并分设：
PTS部：负责支撑临盆过程的信息控制。
ERP部：负责企业治理信息体系的保护和办事
电子商务部：负责公司外部网站、内部网站的保护。
收集硬件部：负责公司所有通信收集与硬件设备的保护。