市场竞争战略
市场竞争战略
市场竞争战略市场竞争战略，就是把与竞争对手相对应的位置关系放在对本企业有利，为占有更多的市场份额，争夺竞争的优势地位而实行的各种整体对策，就是企业经营基本战略的核心，是企业立于不败之地的重要保证。
竞争战略是指成本事先战略、差异性战略、集中性战略。
这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径，以及为建立竞争优势所采纳竞争类型的选择。
企业选择何种战略为其基本目标，要依据企业的详细状况。
1.成本事先战略成本事先就是指企业的目标要成为其行业中的低成本生产厂商。
假如企业能够制造和维持全面的成本事先地位，那它只要将产品价格掌握在行业平均或接近平均的水平，它就能猎取优于平均水平的经营业绩。
在与竞争对手相比相当或相对较低的价位上，成本事先者的低成本地位将转化为高收益，这对争取竞争优势是非常有利的。
（1) 成本优势的来源成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。
它们可能包括追求规模经济、专有技术、低成本设计、自动装配线、较低的管理费用等等。
不同的行业，不同的企业，成本优势的来源并不相同。
低成本生产企业必需发觉和开发全部成本优势的资源。
争取成本优势可以利用阅历曲线。
阅历曲线是在20世纪和30年月由美国航空工业提出的，起先只限于工时定额的制定和成本的估量。
后为随着一个企业生产某种产品或从事某种服务的数量的增加，阅历不断地积累，其生产成本将不断地下降，并呈现出某种下降的规律。
阅历曲线描绘的就是这种成本下降的规律。
美国德州仪器公司从事半导体芯片的制造，随着产量的增加，每片芯片的成本将会下降，累计生产量每增加一倍，成本就会削减20%。
该公司打算根据制造过数百万芯片的原则来制定售价。
也就是说将初期的销售价格定在阅历曲线之下。
由于定价低，销售量也就急速上升，因此用不了多少时间，每片芯片的制造成本降至原来估计的售价之下，很多竞争者因此被踢出半导体市场。
争取成本优势可以利用低成本的设计。
美国的汽车业制造成本比日本高，一家底特律的公司拆解了一辆日本进口车，目的是要了解某项装配流程，分析为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与牢靠性?他们发觉不同之处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。
如何应对市场竞争八个策略
如何应对市场竞争八个策略随着市场竞争的日益激烈，企业面临着巨大的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，企业需要采取有效的策略。
下面将介绍八个应对市场竞争的策略，帮助企业在激烈的市场环境中取得竞争优势。
策略一：不断创新创新是企业在竞争中获胜的关键。
通过不断推出新产品、开拓新市场，企业能够满足消费者的需求，提高产品竞争力。
通过市场调研和技术研发，不断改进和创新产品，企业能够不断引领市场，并保持与竞争对手的差异化。
策略二：建立品牌品牌是企业的重要资产之一。
通过建立强大的品牌形象，企业能够在激烈的竞争中脱颖而出。
建立品牌需要企业具备独特的品牌定位、精准的市场定位以及专业的品牌营销策略。
通过品牌的差异化和口碑传播，企业能够赢得消费者的信任和忠诚度。
策略三：降低成本成本控制是企业在竞争中取得优势的重要手段之一。
通过提高生产效率、优化供应链、降低运营成本等方式，企业能够降低产品价格，提高竞争力。
同时，企业还可以通过采购战略、资源配置优化等措施来降低原材料成本，从而进一步提高利润。
策略四：提升产品质量产品质量是企业赢得市场的关键。
消费者愿意为高质量的产品付出更高的价格，能够满足消费者需求的产品往往更具竞争力。
通过建立完善的质量管理体系、加强产品质量监控以及持续改进，企业能够提高产品质量，树立口碑，获得市场份额。
策略五：培养人才人才是企业发展的重要支撑。
拥有优秀的团队能够提高企业的创新能力和竞争力。
企业应该注重人才的培养、激励和引进。
通过合理的薪酬体系、培训计划和员工激励机制，企业能够留住人才，激发他们的创造力和积极性，为企业在市场竞争中取得优势提供强大的支持。
策略六：建立合作伙伴关系合作伙伴关系是企业实现互利共赢的重要途径。
通过与供应商、分销商等建立紧密的合作伙伴关系，企业能够共享资源、扩大市场覆盖、降低成本等。
同时，建立合作伙伴关系还能够提高企业的市场反应速度和灵活性，适应市场变化。
策略七：加强市场营销市场营销是企业获取客户和市场份额的重要手段。
市场竞争的战略和规划
市场竞争的战略和规划一、市场竞争概述市场竞争是企业在市场中互相博弈，争夺更多的市场份额和更高的利润率的现象。
市场竞争是市场经济的体现，是企业生存和发展的必经之路，是推动社会经济发展的重要力量。
在市场竞争中，企业所面临的竞争压力和挑战越来越大，如何制定和实施科学合理的竞争战略和规划成为企业必须解决的关键问题。
二、市场竞争的战略1.定位战略定位战略是指企业在市场竞争中明确自身的定位和战略目标，以便更好地满足消费者需求。
定位战略为企业在市场中立足提供了重要的基础。
企业应当根据市场的需求和自身的实力选择适合的战略定位，以实现市场的持续增长。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过产品、服务、管理等方面的差异化来区分自己与竞争对手。
差异化战略可以让企业在市场竞争中获得更高的收益和效益，吸引更多的顾客和客户群体。
但是，差异化战略也需要细心再三的打磨和完善，才能有效地实现企业目标。
3.成本优化战略成本优化战略是指企业通过减少日常运营成本、提升生产效率以及优化营销策略等方式来实现更高的利润率。
成本优化战略在市场竞争中具有重要的作用，可以让企业在保证产品品质的前提下，降低产品价格，增强市场竞争力。
三、市场竞争的规划1.市场开拓规划市场开拓规划是指企业在市场中开拓新的客户和市场，以获得更高的市场份额和更高的利润率。
市场开拓规划需要结合企业的实际情况和市场的性质，采取不同的营销策略，才能取得最好的效果。
2.产品创新规划产品创新规划是指企业为了满足市场需求和顾客需求，开发新产品或改进现有产品的过程。
产品创新规划需要充分调查研究市场需求和顾客需求，以便更好地抓住市场机遇和顾客心理，提高产品品质和服务水平，增强企业市场竞争力。
3.品牌建设规划品牌建设规划是指企业在市场中建立和提升企业品牌形象，扩大企业影响力和美誉度。
品牌建设规划需要充分考虑企业自身实际情况和市场发展趋势，进行全方位、有针对性的品牌营销策略选择和实施。
四、总结市场竞争是企业生存和发展的必经之路，制定和实施科学合理的竞争战略和规划成为企业必须解决的关键问题。
行业分析与市场竞争战略
行业分析与市场竞争战略行业分析与市场竞争战略一、行业分析1. 宏观环境分析在进行行业分析之前，我们首先需要了解宏观环境因素对行业的影响。
宏观环境包括政治、经济、社会、科技、环境和法律等方面。
政治稳定、良好的经济发展、科技创新、环境保护以及法律法规的合规性对行业的发展都有着重要的影响。
2. 行业生命周期行业生命周期可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。
在初创期，行业的新企业和新产品层出不穷，市场潜力巨大。
在成长期，行业逐渐发展壮大，竞争日益激烈。
在成熟期，市场逐渐饱和，竞争更加激烈，企业面临市场份额的争夺和创新的压力。
在衰退期，市场饱和度极高，行业面临衰退的风险。
3. 供求关系与市场需求供求关系是一个行业发展的核心问题，供求关系的不平衡会导致行业的竞争激烈程度不同。
同时，了解市场需求是确定企业发展方向和产品策略的基础。
消费者需求的变化和市场趋势的分析将有助于企业在市场竞争中抢占先机。
4. 关键成功因素行业内的竞争对手们，实际上在追求相同的关键成功因素。
了解并把握关键成功因素对于企业的发展至关重要。
关键成功因素包括产品质量、品牌价值、客户满意度、技术创新以及成本效益等。
二、市场竞争战略1.差异化竞争策略差异化竞争战略是指企业通过差异化的产品或服务来满足顾客的独特需求。
差异化竞争可以帮助企业脱颖而出，占据市场份额，并建立起品牌忠诚度。
差异化竞争的关键在于不同企业之间的产品或服务具有独特的特点。
2.成本领先策略成本领先竞争战略是指企业通过有效的成本控制措施来提供价格相对较低的产品或服务，从而吸引更多的消费者。
成本领先的关键在于企业的成本结构、生产效率等方面的优势。
3.专注市场策略专注市场竞争战略是指企业选择一个特定的市场细分，并将所有资源集中在该市场上。
通过专注市场的战略，企业可以更好地了解客户需求，并提供定制化的产品或服务。
4.合作共赢策略合作共赢战略是指企业与相同或不同行业内的其他企业进行合作，通过共享资源和优势，实现共同的利益和发展目标。
应对市场竞争的六种策略
应对市场竞争的六种策略在现今竞争激烈的市场环境中，企业必须积极采取有效的策略来应对竞争，确保自身的竞争优势。
本文将介绍六种应对市场竞争的策略，它们分别是差异化战略、低成本战略、专注战略、创新战略、合作战略以及多角化战略。
差异化战略是企业通过增加产品或服务的附加值，使其与竞争对手的产品或服务有所区别，从而吸引更多的消费者。
这可以通过提供更高质量的产品、改进客户服务或通过产品创新来实现。
一个成功的差异化战略可以让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高市场份额。
低成本战略是指企业通过降低生产和经营成本来提供较低价格的产品或服务，从而吸引价格敏感的消费者。
这需要企业实施有效的成本控制措施，如提高生产效率、采购的优化以及优化运营等。
低成本战略可以帮助企业在市场上获得竞争优势，吸引更多的消费者。
专注战略是企业通过专注于特定的市场细分或特定类型的产品来实现竞争优势。
这种策略适用于企业的核心能力非常突出，并且在某个特定市场领域具有竞争力。
通过专注于某个细分市场，企业可以更好地满足消费者的需求，提供个性化的产品或服务，并与大型企业竞争。
创新战略是指企业通过不断改进和创新来提供新颖的产品、技术或服务，以满足不断变化的市场需求。
这需要企业不断投入研发，并与市场保持紧密联系，了解消费者的需求和市场趋势。
创新战略可以帮助企业保持竞争优势，使其在市场中具有领先地位。
合作战略是指企业与其他企业、供应商或分销商进行合作，共同应对市场竞争，并实现互利共赢。
通过合作，企业可以共享资源和专业知识，降低成本，提高效率，扩大市场份额。
合作战略在全球化和互联网时代尤为重要，可以使企业更好地利用网络和全球合作伙伴的优势，拓展市场。
多角化战略是指企业通过进入其他行业或市场领域来扩大经营范围，减少对一个特定市场的依赖。
多角化战略可以降低企业的风险，平衡经营风险，并在多个市场中寻找新的机会。
它可以通过内部发展、收购或合资等方式实现。
总之，要应对市场竞争，企业需要根据自身的情况选择适合的策略。
市场竞争战略第一节ppt课件
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
市场竞争战略如何应对激烈的市场竞争
市场竞争战略如何应对激烈的市场竞争有关市场竞争战略如何应对激烈的市场竞争的文章：在当今激烈的市场竞争环境中，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须制定并实施有效的市场竞争战略。
市场竞争战略是企业在市场竞争中获取竞争优势，实现持续盈利的重要手段。
本文将探讨有效的市场竞争战略应对激烈的市场竞争。
一、建立差异化竞争策略面对激烈的市场竞争，企业应积极寻求差异化的竞争策略。
通过对产品、服务、品牌、渠道等方面的差异化设计，企业能够在市场中树立独特的形象，吸引更多的消费者。
例如，苹果公司通过其独特的设计和技术创新，成功地区分了自己和其他竞争对手，实现了持续的市场领先地位。
二、快速响应市场变化市场竞争激烈的特点之一就是市场环境变动快速，企业必须要快速反应。
企业应建立灵活的组织机制，减少决策层级和流程，加强信息沟通，以便及时获得市场变化的信息，并迅速做出相应的调整。
同时，企业还应加强对竞争对手的市场情报收集，掌握市场动态，把握市场机会。
三、提升产品品质和服务在激烈的市场竞争中，产品品质和服务质量是企业获得竞争优势的重要因素。
企业应将提升产品品质作为长期战略目标，注重产品的研发和创新，并加强对产品的质量控制。
另外，高效和优质的售前、售中和售后服务，能够提升企业的口碑和用户忠诚度，增加市场份额。
四、合理定价策略在市场竞争激烈的情况下，价格是消费者购买产品的重要考虑因素之一。
企业应制定合理的定价策略，根据产品的市场定位和竞争对手的定价水平，确定适当的价格水平。
有时候，企业可以通过降低价格来争夺市场份额，或者通过提供高附加值的产品和服务来增加产品的溢价能力。
五、创新营销策略创新是市场竞争的重要驱动力之一。
企业应不断创新营销策略，通过不同的推广手段、渠道和营销活动吸引消费者的注意力。
例如，通过与社交媒体合作，利用互联网和移动应用推广产品，可以扩大企业的市场覆盖范围，提高产品的知名度和销量。
综上所述，市场竞争战略应对激烈的市场竞争需要企业制定差异化的竞争策略，快速响应市场变化，提升产品品质和服务，制定合理的定价策略，以及创新营销策略。
市场竞争策略有哪些
市场竞争策略有哪些企业在市场上的竞争地位，决定其可能采取的竞争策略。
企业在特定市场的竞争地位，大致可分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四类。
⑴市场领先者的竞争策略市场领先者为了保持自己在市场上的领先地位和既得利益，可能采取扩大市场需求、维持市场份额或提高市场占有率等竞争策略。
为扩大市场需求，采取发现新用户、开辟新用途、增加使用量、提高使用频率等策略。
为保护市场份额，采取创新发展、筑垒防御、直接反击等策略。
⑵市场挑战者的竞争策略市场挑战者是指那些在市场上居于次要地位的企业，它们不甘目前的地位，通过对市场领先者或其他竞争对手的挑战与攻击，来提高自己的市场份额和市场竞争地位，甚至拟取代市场领先者的地位。
它们采取的策略有价格竞争、产品竞争、服务竞争、渠道竞争等。
⑶市场追随者的竞争策略市场领先者与市场挑战者的角逐，往往是两败俱伤，从而使其他竞争者通常要三思而行，不敢贸然向市场领先者直接发起攻击，更多的还是选择市场追随者的竞争策略。
它们的策略有仿效跟随、差距跟随、选择跟随等。
⑷市场补缺者的竞争策略几乎所有的行业都有大量中小企业，这些中小企业盯住大企业忽略的市场空缺，通过专业化营销，集中自己的资源优势来满足这部份市场的需要。
它们的策略有市场专门化、顾客专门化、产品专门化等。
企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。
影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。
⑴行业内部的竞争。
导致行业内部竞争加剧的原因可能有下述几种：一行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈;二竞争者数量较多，竞争力量大抵相当;三竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者只少体现不出明显差异;四一些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。
⑵顾客的议价能力。
行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商品买主。
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目录第八章市场竞争策略
第一节竞争者分析
第二节市场竞争策略
第三节市场地位与竞争策略
第四节企业战略联盟
第一节竞争者分析
一．竞争者分析的含义
竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。
其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。
对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。
二．竞争者分析的内容和步骤
识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。
（一）识别企业的竞争者
1、从行业的角度来看，企业的竞争者有
（1）现有厂商（2）潜在加入者（3）替代品厂商
2、从市场方面看，企业的竞争者有
（1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者
（二）市场竞争者优劣势分析
1、竞争者优劣势分析的必要性
2、竞争者优劣势分析的内容
（1）产品。
（2）销售渠道。
（3）市场营销。
（4）生产与经营。
（5）研发能力。
（6）资金实力。
（7）组织。
（8）管理能力
（三）竞争者的市场反应行为
1、迟钝型竞争者。
2、选择型竞争者。
3、强烈反应型竞争者。
4、不规则型竞争者
第二节市场竞争策略
一、基本定义
市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。
二、主要类型
其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。
三、影响因素
企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。
影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。
四、竞争策略
1、价格竞争策略。
2、质量竞争策略。
3、服务竞争策略。
4、效率竞争策略。
5、人才竞争策略。
6、成本领先策略。
7、差异化策略。
第三节市场地位与竞争策略
企业在市场上的竞争地位，决定其可能采取的竞争策略。
企业在特定市场的竞争地位，大致可分为市场主导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者四类。
一、市场主导者战略
(一)以市场份额为中心的传统策略
1．扩大总市场从不断发现新用户、不断开辟新用途、增加使用量三个方面来扩大市场需求量
2．保护市场份额保护市场份额属防御策略，具体操作上通常采用六种防御措施：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、
反击防御、运动防御、收缩防御
3．提高市场份额
（二）以利润为中心的新策略
1、从利润的来源上寻找。
2、从利润的生成过程中寻找。
3、
从利润的产出形式上寻找
（三）以顾客为中心的新策略
二市场挑战者战略
（一）明确战略目标和挑战对象
1、攻击市场领导者。
2、攻击与已规模相当者。
3、攻击区域
性小型企业
（二）选择进攻策略
1、正面进攻。
2、侧翼进攻。
3、围堵进攻。
4、迂回进攻。
5、
游击进攻
三市场跟随着战略
1、紧密跟随策略。
2、有距离的跟随策略，
3、有选择的跟随策略
四市场利基者战略
利基战略是企业由小变大的法宝。
中国的众多中小企业，通常对利基的理解仅仅是寻找市场缝隙，寻找可以赚钱的机会，而利基的中国式思维其实就是将利基战略等同于中小企业成长战略。
仔细研究那些大的跨国企业，在其背后几乎都有着这样一段利基史——市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。
戴尔最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器和康柏正统治着个人计算机市场，当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容，而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP）合并以求生存。
而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。
类似的案例数不胜数，因此，随着市场环境的日渐成熟和稳定，中国的中小企业也完全有可能运用利基战略打败国内大型企业甚至是跨国企业，取而代之占领一片天下。
图表1利基型市场
第四节企业战略联盟
一三种战略方式
1、内部扩张的成长方式。
2、实施并购的成长方式。
3、构建企业战略联盟的成长方式
二有效战略联盟的建立
1、挑选合适的联盟伙伴阶段。
2、联盟的设计和谈判阶段。
3、联盟的实施和控制阶段
三公司进入联盟往往意在的以下三个原则
根据林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。
如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。
四战略联盟与其他机制中所不具有的显著优势
（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（4）加强合作者之间的
技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；（7）大公司以股票或R&D合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；（10）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。
一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢（Win－Win）。
五构建战略联盟需考虑的问题
1、竞争。
2、无法克服的风险。
3、战略转换。
4、经营运作的有效性
六案例分析
飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒(DCC)，在松下帮助下，使犇犆犆系统成为新的行业技术标准。
因为与此同时，索尼公司也正在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。
而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准，另一种必然要被逐出市场，约10亿美元的巨额投
资也就化为乌有。
因此，飞利浦与松下结盟的战略意义非常重大，大大增强了企业在这场激烈竞争中的地位。
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。
那时的确没有值得一提的第二位的公司。
“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。
”
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。
百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐是第二流的软饮料。
第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。
战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。
百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。
而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。
在40年代末期，百事的士气相当低落。
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。
他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。
他们也承认这个转变需要若干年的时间。
他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：
第一，改进百事的口味。
第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。
第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。
第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。
最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。
十年之中，百事的销售已增长了四倍。