《关键链》简化版
关键链项目管理(2013.04)
项目管理讲义
G10 W16
B10 M16
M16
C20
关键链
G10 W16 G10 W16
B10 M16
M16
C20
PB 插入缓冲， 项目重排
B10
FB
M16
C20
PB
M16
项目管理讲义
• 确定缓冲大小与项目计划：
– 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的 估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2）， 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图， 将最长的路径作为关键链； – 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关 键链后面； – 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入 缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。
G5 W8
B5
FB5 M8
M8
C10
PB 17 PROJECT BUFFER
G5 W11
B5
FB5 M8
M8
C10
PB 17 G Y R
项目管理讲义
% Project Buffer Consumed
100
120
20
40
60
80
0
02/08/1999 02/09/1999 02/10/1999 02/11/1999 02/12/1999 02/01/2000 02/02/2000 02/03/2000 02/04/2000 02/05/2000 02/06/2000 02/07/2000 02/08/2000 02/09/2000 02/10/2000 02/11/2000 02/12/2000 02/01/2001 02/02/2001 02/03/2001 02/04/2001 02/05/2001
关键链理论
关键链理论约束思想在项目管理中的重要应用便是关键链管理。
所谓关键链是指所有用到关键资源的活动与关键路径上其它活动连接起来，得到一串依存步骤，这些由资源冲突造成的依存路径就是关键链!【18】。
关键链理论认为一个项目完成的工期取决于该项目中关键链条的长度以及关键链的管理情况[19]。
它在关键路径基础上提出的全新项目管理思想，是解决那些资源受限项目的进度管理问题，通过控制关键链来控制项目进度。
因此应用关键链进行项目进度管理的目标是，保证项目在资源受限的情况下用最短时间来完成项目。
这一目标意味着项目实施进程中的瓶颈就是在该项目的各条路径中，工期最长的那条链路，即关键链。
[20-关键链是在关键路径的基础上发展起来的更为科学的项目进度管理方法。
这种方法充分考虑了资源受限和不确定性对项目工期的影响，因此相比较传统的计划方法，关键链的优势主要体现在一下几方面:(1)利用关键链理论进行计划编制时，工期估计既要考虑工作间逻辑关系的约束，又要考虑项目的资源冲突。
121】(2)识别关键链后，利用资源缓冲区的插入来协调资源约束和资源瓶颈，有利于力配置项目戏院，降低因资源而引起的进度风险。
[2ll(3)关键链理论的基础思想来源于系统论思想，将安全时间从系统角度进行管理，通过设置缓冲区来应对各种不确定性因素，为保证项目按时完成提供了有效途径。
【21](4)通过对关键链的管理，保证了在项目进度管理中能够抓住重点。
在实际监控中重点关注那些己经延期的工作，而在正常范围内进行的工作可以摆在管理工作中稍微次要的位置上。
[21](5)关键链计划方法考虑到人的行为因素对项目计划执行的影响，以最短的任务时间估算方法，使得项目组成员不得不面对紧迫的工作时间，提高了项目的绩效。
1211人的行为学假设(1)项目计划阶段行为心理的隐含假定[22]项目进度计划编制是整个项目的关键。
在编制计划时，估计任务持续时间通常是根据每一项工序的具体工作量、资源负荷情况等方面，其中也包括依据以往经验进行估计本文2.1.1章节做了详细介绍。
《关键链》读后感（优秀范文五篇）
《关键链》读后感（优秀范文五篇）第一篇：《关键链》读后感《关键链》读后感读完《目标》之后，又去读了《关键链》，虽然都是TOC约束理论方面的书，都采用小说的形式，但是感觉上面还是有许多差异的，可能是《关键链》采用了更多的视角吧，而《目标》一直是第一人称视角让我有种假设自己是主角一样的感觉，但是《关键链》在描述上面更多详细，细节上描述上更详细，可是说实话，真的感觉还是《目标》看着更加有感觉些。
回到主题，下面谈谈我读完这个的感受吧。
老师上课时提到学生综合症，大家往往都是在作业要交的前一天去完成，习惯性的拖延，我觉得这个在《关键链》就得到了很好的论述。
这就是帕肯森定律：工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。
也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。
大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。
说到《关键链》中，大家在开始准备时，都希望尽早的开始，给自己留一部分松弛时间，但是往往都是在额定时间的时候才交工（要么拖到最后才开始做，要么就是提前做完了不报告等）。
在做项目估算时也是都按100%来估算，这样下来，很多人力物力资源等会被浪费，于是这时候就该考虑我们的关键链法了，怎样才能把人们的工作习惯考虑到管理工作当中，在项目的估算和项目管理当中因地制宜地采用一种新的方法来提高项目绩效。
《关键链》这本书其实就是更加专注于方法了，在有了既定目标之后，围绕这个目标开始讨论，思考，于是运用到了关键链法，那么这个关键链法带来了哪些好处呢？1.抓住最关键问题，解决最重要问题。
在项目中第一个找到关键路径，即是之前提到的瓶颈，其实都是一个道理，把最影响效率的问题最先解决，从来带动整个项目的效率。
2.提高项目的绩效。
就跟我们学生的学生综合症一样，很多事情都是拖延症才使得效率变低，于是我们采用每个工序上面时间都缩减50%，最后把空留出来的50%用作整个项目的留存时间，这样既可以提高项目完成效率，也可以保证项目的有效完成。
关键链工程项目进度计划论文
关键链工程项目进度计划论文摘要：多项目管理属于系统的管理方法，它通过对多个项目、整体项目的管理来实现总体最优话。
由于多项目的环境是不断变化的，所以意外也常常出现，在这种较为复杂的环境下，不仅项目本身的进度具有不确定性，而且由于各项目间存在资源约束，资源的配置方面也更加的复杂。
因此，将关键链技术引入动态多项目进度计划管理中，是关键链项目管理研究的重要方向。
0 引言在当今竞争日益激烈的市场经济条件下，现代项目及其管理日趋复杂，工程进度计划作为项目管理中学科中的重要组成部分，有着及其重要的现实意义。
好的工程进度计划技术不仅可以令工程项目缩短工期、节约费用，而且因为早投产、早使用，抢占了先机，从而会取得更好的的经济效益。
因此，要求项目计划与调度具有更高的可行性、稳定性和准确性。
1传统项目进度管理方法1.1 对已有项目进计划技术的回顾Critical Path Method（CPM）关键路径法： 1956由美国杜邦公司提出，并于1957年应用于一个庞大的建设工程，并取得了非常可观的效果。
运用CPM法编制进度计划，首先要确定关键路径，他的确定是根据网络图和每个工序的持续时间。
CPM法最重要的目标就是决定关键路线，关键路线的长短就是项目工期的长短。
Program Eval-uation and Review Technique （PERT）计划评审技术：PERT可以看作CPM技术的延伸。
大多数情况下，每道工序的工作持续时间是难以准确估计的。
例如：在建筑工程中，各工序持续时间的长短会受到诸如天气等自然因素的影响， PERT正是把类似的不确定性引入进度计划中的。
1.2 传统项目进度延迟的原因机理传统的进度计划中，项目进度的延迟主要在于以下五个方面，即帕金森法则（Parkinson's Law）、、完工延报假定、任务并行的影响及工序安全时间假定。
（1）帕金森法则指工序总是会被拖到规定的时间才能完成。
工序的持续时间具有一种自我的应验能力，不会提前完工。
《关键链》读后感
《关键链》读后感《关键链》读后感通过本书的阅读，不仅获得了对市场营销的项目管理认识，还拣获了2个“病症”的定义，细细读来深有体会。
体会之一就是这些说辞，就曾同在自己身上留有缩影，曾经何时，也暗自告诫自己，务必要戒掉这个陋习，使自己脱胎换骨。
体会之二就是关键关键链对于项目年度预算、期限、重点和成功进行效率等管理完成五方面独到的见解。
学生综合症：在学生时代，经常会碰这样一种现象，老师在课堂上所布置一个作业，比如要提交一份学报告，通常一周时间可以完成报告，通常但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会一个隐藏的富裕量。
本来是一周可以完成的工作，但学生请求师生老师允许两周完成作业。
如果老师同意学生的要求，答应学生们在此后两周之后再交报告，结果会什么样呢？在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写此信这份报告。
也就是说出去第一周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。
可能还有部分同学在第一周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，报告他的报告就不怎么可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。
有些人又把拉到这种习惯带到工作当中。
有统计表明，学生综合症在很多房地产项目、很多工作当中博得几乎得到了普遍的反映。
因此这里总结出一条帕肯森定律。
帕肯森定律：工作总是全面铺开拖延到它所能够允许最迟全面完成的那一天（Workexpandstofittheallottedtime.）。
也就是说如果管理工作工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作足以总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。
大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期已经完成任务。
下面下面讲讲我对关键链的认识：关键中同路线是项目中最长的一条路径，关键链式最长的一串依存的步骤，此中的依存关系包括了所争夺资源引起的和所在的路径的引起的。
一、关键链法的提出主要基于各一的考虑：1．如果一项组织工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间自由浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。
关键链读后感 模板
《关键链》读后感模板《关键链》读后感全书以小说的形式从一个顾问&讲师的角度，以学生实际工作中遇到的项目问题为线索，对传统项目管理延期的问题结合数学模型进行提炼，发现问题，分析问题，解决问题，最终总结出解决项目延期问题的方法--关键链！发现问题：项目延期到了决定企业生死存亡的时刻，为此成立了专家小组寻求解决之道。
由此引出了学生们与老师们的相遇。
分析问题：通过实际项目的了解，家庭作业的完成，最终总结项目延期的原因，安全时间估计太长，加上学生症候群（大学生综合症），以及冲突资源的多任务进行，各步骤间依存关系导致项目无法按期或提前完成。
解决问题：通过对项目进度的优化，引出关键路径，避免引起项目延期的主要原因，最终在关键路径的实施过程发现了新的问题，关键路径不考虑资源，资源冲突会导致关键路径多次发生变化，解决之道最是最关键路径结合资源约束，命名为关键链。
这本书是以小说的形式在讲理论，更浅显易懂，容易接受，看完后对关键路径和关键链有了更深刻的理解，感觉像是了解了他们背后的故事。
关于缓冲：接驳缓冲，设置于非关键活动后，保护关键路径不受非关键路径影响。
资源缓冲：设置于涉及资源冲突的活动之后，保护关键路径不受资源冲突影响项目缓冲：设置于关键路径末端，使项目不受关键活动延期而延期关于延期的影响对于项目成员，甚至公司中高层，有时并不了解延期造成的损失，因此不重视，项目经理有责任以量化的形式使其更了解项目目标，获取项目干系人支持。
在成本世界和有效产出世界之间的冲突，作为项目经理应该全面的以专业知识的角度与发起人和关键干系人进行沟通，对项目注定科学切实可行的评价标准。
仅仅只是追溯书面的STCQ是初级项目管理人员做的事，高级项目经理不仅仅要满足干系人需求，更要管理干系人需求，期望，满意度。
关于目前公司现状的思考：项目与运营交叉，多任务并行的资源冲突（从项目经理到项目成员全是多项目并行，项目间冲突较多，项目无明确的阶段划分结束与收尾，项目实行终身制对公司的影响以及项目成员，新项目的影响无法避免。
【项目管理教学课件】关键链
关键链技术
关键链应用成果：
以色列飞机公司宽体飞机平均改装时间，从3个月降到两 周。这带来强大的竞争优势，客户争相在一年前预约。 埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理 团队的项目检查。 洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率，变成85%提 早或准时完成。 美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比 原来多出3倍的工作量。 宇航系统公司的部门减少2～4个月的项目时间（节约20～ 40%），项目收入增加3700万美元。
1 制约因素理论
TOC提出了如下五步骤工作法，可以有效的控制制约因
素，持续改进系统。
找出系统中的制约因素； 决定如何挖掘制约因素的潜力； 使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； 提升制约因素的能力； 若该制约因素已经消失，则回到第一步，否则回到第 二步。
2 关键链技术
1997年Goldratt博士出版了《关键链》，将约束理论应 用于项目进度计划上,创造了一种新的方法—关键链技术。 他认为项目网络可能受到资源和技术依赖性的双重，每 类限制都产生任务依赖关系，而关键链就是项目中最长 的依赖关系，对项目周期起着直接制约。把关键链网络 化并用于项目进度优化决策即为CCM。 下面通过分析运用传统进度计划技术（关键路径法和计
1
2
3
4
PB
非关键路径B
FB
2.3 关键链技术(CCM)
A(10) C(20)
B(50) E(30) D(10) 使用最早开始时间的项目进度（90天）
A(5)
B(25)
E(15)
C(10) D(5)
使用最晚开始时间并压缩后的项目进度（45天）
2.3 关键链技术(CCM)
高德拉特TOC经典《关键链》-项目管理
关注关键路线
• 做对系统整体有效益的事 • 留意值得留意的地方
管理人员最大难题
• 控制成本 • 同时必须保障有效产出
生
采
产
检
购
验
销
成
完
售
本
工
收
发
款
开
货
票
生
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完
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本
工
收
发
款
开
货
票
80/20原则 适用于独立变项组成的系统
怎么办？
生
采
产
检
购
验
销 售
1找出瓶颈
完 工
收
发
款
开
货
票
生
• 只关注价格，不关注延误损失 • 公司的损失，就是延迟得到额
外营业额所造成的损失 • 股东损失惨重，连饭碗都不保
鼓励承包商缩短完工时间
奖金
罚款
X
接驳 缓冲
X
接驳 缓冲
X
X
接驳 缓冲
X
接驳 缓冲
项目 缓冲
完工日期
接驳 缓冲
X关
键
接驳 缓冲
X链
接驳 缓冲
项目 缓冲
关
接驳 缓冲
X
键
链
接驳 缓冲
X
不浪费关键路线上的时间
安全时间放在什么地方？
步骤#1
#2
#1 #2 #3 #4
#3
#4
5个月！
项目缓冲
步骤#1
#2
#1 #2 #3 #4
#1
#2
#3
#3
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X 要徑
X
X
X
Back
范例—资源缓冲
接駁 緩衝 接駁 緩衝 X
X 接駁 緩衝 專案 緩衝 完 工 日 期
X 接駁 緩衝 接駁 緩衝
X
X
Back
关键链
• 安全系数的计算方式：
– 5+5=13 – 安全系数的取得机制
• 根据以往惨痛经验来制订 • 涉及的管理阶层越多，则会越大 • 为防范高层的删减，会自行灌水
– 问题：既然已经包含了这么多安全时间，但为什么 仍有那么多的项目不能如期完成？
• 安全时间被浪费的原因
– 一个步骤的延迟会完全转嫁给下一步骤，而提前完 工所赚得的时间，通常都浪费了 – 范例
中心极限定理
安全时间—项目逾期
• 另一个在项目执行中发生的情况
– 将近1/3的步骤所花的时间比原来预估多了1-2成
• 学生症候群（students’ syndrome) • 多重任务对前置时间的影响(范例） • 总结：三个浪费安全时间的机制
– 学生症候群 – 多重任务 – 各步骤间的相关性
安全时间—控管机制
• 接驳缓冲是为了保护要径免受非要径逾期的冲击， 就算逾期大于接驳缓冲，项目完工日期仍然受到项 目缓冲的保护。
多个制约因素—资源缓冲
• 另一个可能会拖累要径的原因，当要径上的步骤 已经准备好了，但欠缺相关的资源（范例）
– 主要是希望让人员知道时间一到就必须放下手头上的一切，转而 进行要径上的工作。
Back
范例—专案缓冲
• 删减每个步骤的预估时间，把安全时间放在要 径的末端。
Step 1 2 3 4
Step 1
2
3
4
專案緩衝
Back
根方差法
范例—接驳缓冲
Step A1 接駁 緩衝 專案緩衝
Step 1
2
3
4
Step B1ຫໍສະໝຸດ B2接駁 緩衝Back
范例—资源冲突
• X是多个步骤争夺的资源，以致于有一段时间他 负荷过重，导致进度落后
-5
-5
-5
Back
+15
范例—安全时间—多重任务
A
10
B
10
C
10
A
B
20
C
20
A
B
C
20
Back
范例—TOC生管引发的灵感
工作站
X
物料的流動方向
• 结论：虽然只要求一个资源的使用率达到百分之百，但 所有供应物料给它的工作站产能都必须大于它。 Next
范例—TOC生管引发的灵感
X
物料的流動方向
聚焦
• 如果同一时间开始进行多项工作，必然会 失去焦点，而失去焦点是项目经理的大忌。
如果采取晚起步， 就根本不可能聚焦
90 30 30 15 90
如果采取早起步， 就会失焦
90 30 30
15
90
空 暇
空 暇
安全时间—制约因素
• 在项目中最主要的制约因素为「要径」
– 不要浪费要径上的时间 – 墨菲是存在的，应该要把安全时间放在最有效益的地方 专案缓冲（范例） – 要让制约因素尽其利，就必须使其他一切迁就制约因素， 杜绝非要径产生问题而损失时间在接驳路径与要径的 汇合处加入接驳缓冲（范例）
补充材料之
关键链项目风险管理
张俊光
安全时间
• 不确定性是项目典型特 征，是它的本质。 • 机率分布的中间值与实 际预估的时间之两者差 距，就是我们加进的安 全时间。 • 墨菲定律(Murphy’s Law)
– 一切可能发生的问题， 都必然发生
中间值 机 率 预估时间
50%
30% 安全时间 时间
安全时间—安全系数
• 超支与逾期而言，逾期对于项目整体的严重性会 更胜于超支 • 保持聚焦的方法
– 适当的控管机制，用来评量项目的进度 – 过去在控管上的作法
• 拿已投入的工作量或资本额，与尚未投入的额量作对照 • 包括采用里程碑及根据进度付款的项目
– 缺点：一条路径的进展可补偿另一路径的延迟这就是 为什么无数项目需要花很长的时间才能完成最后的10%
• 最长的一串依存步骤由两个部分所组成
– 一部份是路径依存所造成，一般称为「要径」 – 一部份是资源依存所造成，在此命名为「关键链」
• 关键链的定义
– 因资源依存关系而造成的要径（范例） – 把资源加入计划评核图中，确保有限的资源所做的步骤，不会被 安排成并行的情况。
范例—安全时间
• Example：在项目中有很多并行的步骤，而在此 情况中，最严重的逾期会转嫁至下一个步骤中