爱立信的员工培训方法
员工培训的方法
员工培训的方法员工培训对于企业的发展至关重要。
一个优秀的员工培训计划不仅可以提高员工的专业技能，还可以增强员工的工作动力和团队合作意识。
因此，制定一套科学合理的员工培训方法显得尤为重要。
接下来，我们将探讨一些有效的员工培训方法。
首先，培训课程的设计至关重要。
培训课程应该根据员工的实际工作需要进行设计，内容要贴近员工的工作实际，注重实用性和操作性。
同时，培训课程的设计要注重系统性和全面性，不能只注重某一方面的培训，而忽视其他方面的培训。
其次，培训方法的选择也是至关重要的。
针对不同的培训内容和对象，我们可以采用多种培训方法，如讲座式培训、案例分析式培训、角色扮演式培训等。
在选择培训方法时，要根据员工的实际情况和接受能力进行合理选择，以达到最好的培训效果。
另外，培训师的选择和培训环境的营造也是影响培训效果的重要因素。
优秀的培训师能够为员工传授更多实用的知识和技能，激发员工学习的热情；良好的培训环境能够提高员工的学习积极性和学习效果。
因此，在进行员工培训时，要注重培训师队伍的建设和培训环境的营造。
最后，培训后的跟进和评估也是不可忽视的一环。
培训结束后，企业需要对员工的学习效果进行评估，及时发现问题并进行改进；同时，还需要对员工的学习情况进行跟进，帮助员工将所学知识和技能运用到实际工作中，达到预期的培训效果。
总的来说，员工培训是企业发展的重要保障，制定科学合理的培训方法对于提高员工的整体素质和企业的核心竞争力具有重要意义。
因此，企业在进行员工培训时，要注重培训课程的设计、培训方法的选择、培训师队伍的建设和培训环境的营造，同时要重视培训后的跟进和评估工作，以确保培训效果的最大化。
希望以上方法能够帮助企业更好地进行员工培训，提升企业整体竞争力。
爱立信系统新员工培训教材(下)
8、Report Measurement Initiate (启动报表测量)启动报表测量步骤:l IMLIT:SPG=0;l :SDTPI:MP=xx,RPTID=xx,INT=xx,TIME=xx,DATE=xx,REP=xx,IO=xx;l :SDTIP;l :SDTPP:MP=xx,DETAILED;l :END;9、Report Measurement Deactive (终止报表测量)终止报表测量步骤:l IMLIT:SPG=0;l :SDTPE:MP=xx,TIME=xx,DA TE=xx,REP=xx,MPE;l :END;10、Report Specification Delete (删除已定义的报表)删除已定义的报表步骤:l IMLIT:SPG=0;l :SDRRE:RPTID=xx;l :END;11、R ecording parameter Delete (删除已定义的报表中的参数)删除已定义的参数步骤:l IMLIT:SPG=0;l :SDRPE:RECPNM=xx,OBJTYPE=xx;l :END;12、Stop Collection of Statistic Counter (停止统计计数器)删除已定义的参数步骤:l IMLIT:SPG=0;l :SDDCE;l :END;5.3、MSC话务统计数据分析5.3.1、OMS统计报告分析1、Traffic Measurement on Routes（路由话务测量）以路由为单位，测量交换机上到某些局向的来、去话路由的话务情况。
TRAFFIC MEASUREMENT ON ROUTES RESULTS, LSRTRG MP NRP RPL RPN GRN DATE TIME SI NM FCODE13 1 1 60 1 7 020424 1000 60 NOR TRAFF NBIDS CCONG NDV ANBLO MHTIME NBANSWMSC1LGX 59.4 4981 0.0 339 0.0 42.8 3820MSC1LCX 89.6 6804 339 0.0 47.3 3699MSC3LG6 104.1 9586 0.0 372 0.0 39.0 7184MSC3LC6 81.0 7989 372 0.0 36.5 7050MSC4LG5 77.6 5927 0.0 217 0.0 47.1 3638MSC4LC5 24.8 1783 217 0.0 49.9 1328END*从路由话务测量报告中，主要观察路由上的话务是否有拥塞，以及话务接续情况是否正常。
爱立信的人力资源管理策略
《爱立信的人力资源管理策略》xx年xx月xx日CATALOGUE目录•爱立信公司概述•爱立信人力资源管理策略总体概述•爱立信招聘与选拔策略•爱立信培训与发展策略•爱立信绩效管理策略•爱立信薪酬福利策略•爱立信人力资源管理策略的挑战与对策•爱立信成功案例分享01爱立信公司概述爱立信公司成立于1878年，总部位于瑞典斯德哥尔摩。
成立时间与地点爱立信是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，主要致力于为通信运营商、企业和政府客户提供服务。
公司性质公司背景业务范围爱立信公司主要业务包括网络、电信设备、运营支撑系统（OSS）、信息通信技术（ICT）解决方案等。
主要产品爱立信公司主要提供包括移动通信网络、光传输、路由器、交换机等在内的通信设备与解决方案。
公司业务与产品公司规模截至2020年底，爱立信公司在全球范围内拥有约10万名员工，遍布80多个国家和地区。
员工人数截至2020年底，爱立信公司在全球范围内的员工人数约为103,000人。
公司规模与员工人数02爱立信人力资源管理策略总体概述1 2 3人力资源管理策略是组织战略的重要组成部分，它为组织提供所需的人才、技能和知识，确保组织战略的有效实施。
确保组织战略实施有效的人力资源管理策略可以优化员工绩效和满意度，从而提高组织的生产率和竞争优势。
提升员工绩效和满意度人力资源管理策略是塑造企业文化的重要手段，通过培训、激励和奖励机制等手段，树立组织的价值观、信仰和规范。
塑造企业文化通过制定明确的招聘计划和选拔标准，确保组织能够吸引和选拔到高素质的人才。
优化招聘和选拔通过制定培训计划、提供职业发展机会和实施绩效管理等手段，培养员工的技能、知识和潜力，提高员工的绩效和满意度。
培养和发展员工通过建立高效的团队管理机制和激励机制，鼓励员工团队协作，提高团队的凝聚力和战斗力。
塑造高效团队通过制定明确的绩效标准和考核机制，以及提供及时的绩效反馈和奖惩措施，激励员工提高绩效水平，实现组织目标。
爱立信的人力资源管理策略
爱立信的人力资源治理策略自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理〞以来，爱立信差不多经历了一百多个春秋。
多年来，爱立信在电信及相关设备需求方面均处于世界领先地位，已有100，000多名职员在130多个国家为客户解决电信需求咨询题。
全球已有40%的移动接进爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。
爱立信产品要代表世界级的质量。
在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。
先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。
不管是其移动通信系统、移动及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。
爱立信在世界范围取得无可否认的成功，回因于它“职业精神，相互尊重〞的用人哲学。
爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须效劳于公司业务经营。
因此，人力资源治理的全然目应该实是根基在让客户满足的同时，也要让职员满足。
价值瞧：爱立信的文化理念核心在任一时刻，任一事件中，爱立信永久坚持这三种精神和价值瞧---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。
这种价值瞧实质上是公司文化的理念核心。
一家成功的公司通常出远景，然后确立宗旨或使命，再确定到达远景或履约使命的“方式〞。
那个地点的方式是有价值判定和取向的，应该让全体职员认同。
认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的治理部门及治理干部根基上义务讲师。
有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行治理，这就有必要建立：星罗密布的人力资源网络组织爱立信人力资源组织采纳的是网络结构。
全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分不结成子网络，子网络下以区域为根底，能够再分出小网络。
瑞典总部的人力资源机构居于网络中心，要紧依据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。
人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。
各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。
最新整理爱立信的培训攻心战.doc
爱立信的“培训攻心战”7月，天气很热，电信市场更热。
国际电信商纷纷把生产厂移到中国，而国产xxx 也蜂拥入市，CDMA、 GPRS等新鲜事物也走到了老百姓身边。
这时的爱立信中国学院却是一派恬然。
走到这里，最先闯入视线的就是以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志．以及大屏幕上不停滚动显示的每周更新的课程时间表。
如果说电信界也有“黄埔军校”的话，那么爱立信中国学院就是一支重要力量。
目前，在这所学院里，每天有近百名爱立信中国员工接受各种培训。
“培训是爱立信的传统。
”在爱立信中国公司里，我们能看到供员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网FLASH，午餐时浏览5分钟小小录像等等，这些都是爱立信的培训手段。
爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。
不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。
培训集成商老员工们都还记得七八年前刚进爱立信时，虽然大多是电信方面的专业人员，可对计算机知识却知之甚少。
开始工作后很快接受了公司进行的培训，内容主要是业务方面的，如DOS课本、外语和管理等。
爱立信(中国)有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。
爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。
成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。
为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。
目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。
在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国内外不同文化等方面的培训。
爱立信的员工培训之道
爱立信的员工培训之道对员工的培训在爱立信始终占据着牢不可撼的位置,爱立信（中国）有限公司承继了这一传统。
在人才流动率颇高的通讯技术行业里,爱立信（中国）有限公司的人才流动率却一直很低,为10%左右。
有专家人士分析说,这与长期以来公司从未吝惜过在员工培训上的投资是密切相关的。
据介绍,公司里的培训分为管理培训和技术培训两部分,其中管理培训主要由四个方面构成,包括基本技能培训、专业化培训、公司的MBA教育和一些针对客户举办的短期培训项目。
涉及到员工培训的就主要有前三个方面以及技术培训,而技术培训则是特别针对技术工作人员所进行的技能培训。
基本技能培训与众不同一名员工进入一家非常注重培训的公司时所接受到的基本技能培训,似乎都不外乎对于企业文化的接受、公司产品的技术特点和行业特点以及整个经济大小环境的认知等等。
爱立信在此方面则与众不同,员工所接受的基本技能培训还包括有基本业务常识、经营常识和自我管理能力,不管你是来自人力资源部、财务部,还是技术部、销售部。
爱立信（中国）有限公司公关部的一位员工说,每名员工都是有着自己专业化岗位的,但基本技能培训好比是平台。
平台若是立得高且厚实,那站在平台上的人就容易更上一层楼了。
培训既细分,也求新公司会根据不同的岗位具备的专业化要求对员工进行专业化培训,市场部、产品部、研发机构以及各职能部门的工作人员都会接受到不同的培训内容。
并且公司还会因势利导,开发一些新的培训项目。
从事培训方面事务的张远志介绍说,在公司提出移动互联概念之后,公司便着手组织对全体员工进行有关移动互联方面的培训,预计会在今年第四季度正式推出。
在培训求新方面,他还提到了公司所做的营销培训。
他说,一直以来这项培训都是员工培训的重点项目,可都只是停留在宣传公司的产品是如何的好这个层面上,事实上,如何更好地理解客户、满足客户的要求才是更应值得重视的。
你可以到爱立信中国学院来就读爱立信中国学院总经理马晋红女士介绍说,为了更好地实施人才本地化战略,爱立信于1997年11月成立了爱立信中国学院。
案例37爱立信绩效考核后的员工激励爱立信每年要特别明确地进行绩效
案例37：爱立信绩效考核后的员工激励爱立信每年要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个等级。
一般员工按照公司的目标应达到良好。
可能有5％到10％的员工工作不太好，通过调整还是可以接受；还有不到5％的员工确实达不到目标。
对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。
对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。
对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。
案例38：松下公司新的绩效考核体长期以来，松下的管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。
松下提出改革原则，全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励。
新的考核系统首先把过去7级评价标准改为5级。
以前的7级评价标准从好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2；A1、A2占5%，C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而体现一般标准的B2则高达70%，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。
在新考核系统中，5级依次为G1、G2、G3、G4、G5，考核结果的差距进一步体现出来，G1占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。
在新分级标准中，虽然G2仍然可以看作是一般标准，但集中明显减少。
新的考核系统扩大了收入差距。
传统的考核系统由于体现不出考核差距，因而在收入上也很难拉开。
采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。
由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。
例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距迅速拉大。
拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新标准下，到50岁收入将超过G5员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者差距只有700万日元。
新的标准对考核结果不佳的员工采取减薪法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。
通信新员工培训计划方案
通信新员工培训计划方案一、培训目的公司的不断发展壮大需要新的人才加入，为了让新员工快速适应工作环境，提高工作效率，我们制定了以下的新员工培训计划，旨在帮助新员工更好地了解公司文化、工作内容和岗位要求，提升新员工的综合能力和工作技能，促进新员工尽快融入公司。
二、培训对象新员工培训主要针对公司新入职员工，包括全职员工、实习生、毕业生等。
三、培训内容1. 公司文化及组织架构培训一开始将介绍公司的使命、愿景、价值观，让新员工了解公司的发展目标和核心价值观。
然后介绍公司的组织架构、各部门职能、内部流程等，帮助新员工了解公司的运作机制，分工合作。
2. 岗位职责及规范操作针对各个岗位的工作内容和职责进行具体介绍，让新员工清楚自己的工作职责和工作目标。
对于一些操作规范，规定流程进行详细说明，以便新员工能快速上手并正确操作。
3. 专业知识和技能培训根据不同岗位的特点，组织相关的专业知识和技能培训，例如销售技巧、客户服务、市场营销、财务知识等方面的培训，帮助新员工提升专业能力。
4. 团队合作与沟通能力团队合作和良好的沟通能力对于公司员工至关重要。
我们将安排相关的团队合作和沟通培训，加强员工之间的协作与沟通，培养员工良好的团队合作精神。
5. 岗位技能培训根据不同岗位的特点，进行具体的技能培训，包括技术操作、办公软件使用、产品知识等方面的培训，帮助新员工学习和掌握所需的技能。
6. 其他相关方面除了以上的培训内容，还将安排一些其他相关的内容，如员工职业素养提升、公司政策法规培训、企业文化传承等。
四、培训方式1. 线上培训利用网络平台进行线上培训，方便员工多平台接入。
通过视频、PPT、直播等形式进行统一的培训，确保培训内容的全面、有效传达。
2. 线下培训对于一些需要操作和实践的技能，将安排线下面对面的培训，提供实际操作的机会，让员工亲身体验和练习。
3. 现场实践实际操作与实战演练，让培训内容更贴近实际工作，提高员工的动手能力和应变能力。
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培训不分“新兵老兵”。
在爱立信，接受培训的员工以岗位职务被划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。
在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。
了解别人的工作。
爱立信的培训更多注重管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。
其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训，这类培训主要培养员工的学习能力，内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。
基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，如财务和企业运作方面的知识。
即使是技术人员也必须学习。
了解别人眼中的“我”。
爱立信有一个课程叫“自我了解”，每个学员在参加培训之前都要做一个３６０度的调查。
评估目的是要发现“别人怎么看自己”而不是“自己真正怎么样”，自己的素质可能是Ａ，但别人看可能是Ｂ，自己就需要了解这个情况。
如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。
层级培训。
爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训基础上是领导能力的培训。
领导能力的培训目的通常有两个：一是通过员工来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达，二是让员工更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。
“培训是爱立信的传统。
”
爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。
不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。
1994年爱立信(中国)有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。
爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。
1997年成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。
为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。
目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。
在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国
内外不同文化等方面的培训。
培训的形式也不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。
作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。
爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。
爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成了技术和工商管理一体的综合培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。
爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。
其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。
所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。
基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。
基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。
在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM和W AP”。
在爱立信中国学院所授的课程大部分是从国外引进的。
除此之外，学院还与国外的电信运营商合作为中国的同行们提供许多先进经验。
另外，爱立信中国学院还与国内外的培训公司、大学以及一些咨询公司合作。
在与客户的培训交流中，通过这些资源，爱立信起到一个非常活跃的“集成作用”——爱立信中国学院扮演一个“培训集成商”的角色。
注重为合作伙伴提供终身教育的机会，这也是爱立信中国学院与其他企业大学不太一样的地方。
他们的理解是：“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。
”
一直以来，爱立信的核心竞争力是在通信网络系统上。
从2001年开始，爱立信开始了其消费类产品手机的转型，成立了索尼爱立信通信公司和爱立信移动平台公司；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。
中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。
以爱立信与中国移动和中国联通公司的合作为例，爱立信中国学院除了向他们提供技术培训外，还提供管理经验的培训。
培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。
“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，“这种服务将带动爱立信业务的开展。
”
作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。
美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。
爱立信中国学院中并没有专门的思维课程，代之的是一种情景式的教育环境。
“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，进发出思维的灵感，避免思维定式。
爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。
评估通过业务能力、业务拓展方式、团队精神等方面体现。
公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。
创新奖在每年一度的评奖中与技术进步奖和优秀员工奖同等重要。
与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格．评定的标准主要看是否产生了应有价值或者切实提高了效率。
爱立信的员工们认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而进发工作激情，发挥自己的潜质。
在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。
人力资源部门负责更多的内部沟通和管理方面的工作。
内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活．通过刊物，制作各种灵活的课件、网络FLASH在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。
他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同的卡通版本的故事向员工传达，收到很好的效果。
齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于培训，这些熏陶给我的启发，也是不能衡量的。
”
多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。
在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在如何做领导课程后，进行综合测试．决定个人发展方向。
除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。
为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签定合同作为行为保。